Univerza v Ljubljani. Filozofska fakulteta. Oddelek za psihologijo PREOBLIKOVANJE DELA

Transcription

1 Univerza v Ljubljani Filozofska fakulteta Oddelek za psihologijo PREOBLIKOVANJE DELA Seminar pri predmetu Psihološka diagnostika in ukrepi v delovnem okolju Avtorica: Meta Jerala dipl.psih.(uni) Mentorica: doc. dr. Eva Boštjančič Študijsko leto: 2015/2016

2 KAZALO VSEBINE POVZETEK... 3 UVOD... 4 PREOBLIKOVANJE DELA... 5 Preoblikovanje delovnih nalog... 5 Preoblikovanje medosebnih odnosov... 6 Preoblikovanje kognitivnih shem v odnosu do dela... 6 Preoblikovanje dela: usklajevanje dela in zaposlenega... 7 Novejši model preoblikovanja dela... 7 PROAKTIVNOST IN PRILAGODLJIVOST KOT GLAVNA ELEMENTA PREOBLIKOVANJA DELA... 9 PROAKTIVNO VEDENJE... 9 Prilagajanje POVEZANOST KONCEPTA PREOBLIKOVANJA DELA Z DRUGIMI KONCEPTI Preoblikovanje dela in delovna zavzetost Preoblikovanje dela in delovna učinkovitost ter dobro počutje OVREDNOTENJE KONCEPTA VIRI... 14

3 POVZETEK Znanstveni prispevek se osredotoča na koncept preoblikovanja dela, ki kot nova oblika oblikovanja delovnih zahtev in resursov s strani zaposlenih, odpira tako novo področje raziskovanja, kot tudi prakse. V slovenskem prostoru je model preoblikovanja dela razmeroma nepoznan. Metode in tehnike, ki jih opisuje, definira in predlaga, predstavljajo nov pogled na načrtovanje dela. Pomembnost koncepta se kaže predvsem preko dobro prakse ter izsledkov raziskav. Uspešno preoblikovanje dela, je proces v katerega je vpleten zaposleni sam, in lahko s svojimi proaktivnimi in prilagoditvenimi namerami pozitivno vpliva na delovno zavzetost, učinkovitost ter dobro počutje. Namen prispevka je predstaviti razmeroma nov koncept v prostoru psihologije dela in organizacij ter ovrednotiti njegovo praktično vrednost, temelječ na izsledkih raziskav. KLJUČNE BESEDE: Preoblikovanje dela, proaktivnost, prilagajanje, delovna zavzetost, delovna učinkovitost.

4 UVOD V zadnjih 50 letih so številne študije dokazale, da ima delovno okolje velik vpliv na dobro počutje zaposlenega. Dolgotrajna izpostavljenost visokim delovnim zahtevam kot so, delovna preobremenitev, časovni pritisk in čustvene zahteve, pogosto sovpada s slabšim počutjem zaposlenih oziroma izgorelostjo (Alarcon, 2011; Demerouti idr., 2001). Nasprotno pa imajo resursi na delovnem mestu, kot so nadzor nad delom, socialna podpora, izobraževanje, uspešnost in povratne informacije, pozitiven učinek na delo (Bakker, 2011; Bakker idr., 2008) ter na zadovoljstvo pri delu (Sousa-Poza in Sousa-Poza, 2000). Na podlagi teh ugotovitev so intervencije prilagajanja dela usmerjene na izboljšanje počutja zaposlenih preko optimizacije ravnotežja med delovnimi zahtevami in resursi (Holman idr., 2010). Do nedavnega so se značilnosti delovnih mest preučevale z uporabo od»zgoraj-navzdol«(angl. top-down) pristopa, ki se osredotoča na menedžerske intervencije prilagajanja dela. Zaradi vse večjih sprememb v organizacijskem delovanju, pa vedno bolj pomembno postaja razumevanje, kako si lahko zaposleni prilagajajo, spreminjajo oziroma ustvarjajo ugodno delovno okolje, polno delovnih resursov (Golden, Veiga, in Dino, 2008). Menedžerji niso vedno na voljo za povratne informacije, prav tako lahko krizne situacije, kot je gospodarska kriza, vplivajo na spremembo prioritet organizacije. Še posebej v takih pogojih je pomembno, da zaposleni proaktivno optimizirajo svoje delovno okolje (Bakker, Tims in Derks, 2012). Vsak posameznik je danes sam odgovoren za svojo kariero in mora v skladu s tem prepoznavati svoje potrebe, cilje, možnosti napredka ter možna izobraževanja (Crant, 2000). Zaposleni morajo biti sposobni ustvariti okolje, v katerem bodo lahko uresničevali delovne in osebne cilje (Tims, Bakker in Derks, 2013). Tako strokovnjaki v zadnjem času priznavajo vlogo posameznika pri oblikovanju delovnega mesta, ki poudarja njihovo proaktivno prizadevanje za spremembe (Tims idr., 2013). Natančneje, sta Wrzesniewski in Dutton (2001) dopolnila klasična stališča oblikovanja delovnih mest od»zgoraj-navzdol«s konceptom preoblikovanje dela (angl. job crafting).

5 PREOBLIKOVANJE DELA Preoblikovanje dela pomeni neodvisno spreminjanje posameznih aspektov svojega dela z namenom izboljšanja ujemanja značilnosti svojega delovnega mesta s svojimi potrebami, sposobnostmi ter preferencami (Berg, Dutton, in Wrzesniewski, 2008). Je koncept, ki se izrecno osredotoča na spreminjanje oziroma prilagajanje delovnega mesta s strani zaposlenih. Pomeni fizične in kognitivne spremembe, ki jih posameznik izvaja na področju delovne naloge ali na področju medosebnih meja(wrzesniewski in Dutton, 2001). Fizične spremembe se nanašajo na spremembe v obliki obsegu ali številu delovnih nalog, kognitivne spremembe pa opredeljujejo spreminjanje zaznavanja dela (Bakker idr., 2012). Po Wrzesniewski in Dutton (2001), zaposleni lahko sproži tri vrste sprememb na delovnem mestu. Te spremembe omogočajo zaposlenim, da bi bilo njihovo delo bolj privlačno in smiselno: - preoblikovanje delovnih nalog - preoblikovanje medosebnih odnosov - preoblikovanje kognitivnih shem v odnosu do njihovega dela Preoblikovanje delovnih nalog Po tradicionalni teoriji oblikovanja delovnih mest so bolj smiselne tiste delovne naloge, ki od posameznika zahtevajo uporabo različnih znanj ali spretnosti in so del jasno določne zaključne celote (Hackman in Oldham, 1976, 1980). Poleg tega, relacijske perspektive načrtovanja dela poudarjajo, da kadar zaposleni zaznavajo vpliv njihovih nalog na druge, ocenjujejo svoje delo kot bolj smiselno in so bolj motivirani ter učinkovitejši (Grant, 2007, 2008; Grant in Parker, 2009). Na podlagi združevanja ugotovitev od zgoraj- navzdol pristopov oblikovanja delovnih mest in teoretičnih predpostavk modela preoblikovanja dela lahko zaposleni delovne naloge preoblikujejo na tri načine (Berg, Dutton in Wrzesniewski, 2013): - Dodajanje delovnih nalog: Zaposleni lahko svojemu delu dodajajo naloge ali celotne projekte, ki se skladajo z njihovim delom in dajejo njihovemu delu dodaten smisel. - Preoblikovanje delovnih nalog: Kadar čas ne omogoča dodajanja delovnih nalog ali večjega posvečanja nalogam, ki so za zaposlenega pomembne ali smiselne, lahko zaposleni na svoje delo vpliva tako, da si prilagodi delovno nalogo, glede na osebne preference, motive, itd.

6 - Poudarjanje delovnih nalog: Zaposleni lahko izkoristijo prednosti tistih delovnih nalog, ki jih smatrajo kot pomembne, smiselne tako, da jim namenijo več časa, energije in pozornosti. Preoblikovanje medosebnih odnosov Poleg preoblikovanja delovnih nalog, lahko zaposleni preoblikuje medosebne odnose na delovnem mestu, tako da daje večji pomen svojemu delu glede na to, s kom in kako oblikuje razmerja in povezave. Povezave pomenijo kratke, situacijske interakcije z drugimi ljudmi, ki se lahko razvijejo ali prispevajo k dolgoročnemu odnosu (Berg idr., 2013). Iz široke palete raziskav o interakciji zaposlenih je znano, da tudi kratkoročne interakcije, z odnosom visoke kakovosti (vzajemno zaupanje, vitalnost, pozitivni občutki) veliko doprinesejo (Dutton in Heaphy, 2003). Visoko kakovostne povezave med ljudmi se prav tako povezujejo z večjo prilagodljivostjo na delovnemu mestu, karieri, povečano predanostjo delu in pozitivno delovno naravnanostjo (Chiaburu in Harrison, 2008), boljšim fiziološkim delovanjem (Heaphy in Dutton, 2008) ter hitrejšim okrevanjem (Lilius idr., 2008). Zaposleni lahko preoblikuje medosebne odnose na delovnem na tri načine (Berg idr., 2013): - Gradnja novih odnosov: Zaposleni lahko dodajajo smiselnost svojemu delu z iskanjem in izgradnjo dodatnih odnosov, ki jim omogočajo, da doživljajo občutek ponosa, dostojanstva ali vrednosti. - Spreminjanje obstoječih odnosov: Zaposleni lahko preoblikujejo medosebne odnose na delovnem mestu, tako da spremenijo naravo odnosa, z dodajnem novega smiselnega pomena. - Prilagajanje odnosov: Zaposleni lahko poglobijo in okrepijo odnose na delovnem mestu s povišanjem kakovosti odnosov, povečanjem ravni medsebojnega zaupanja, upoštevanjem in vitalnostjo odnosov. Preoblikovanje kognitivnih shem v odnosu do dela V nasprotju s prej omenjenima načinoma preoblikovanja dela, preoblikovanje zaznav o delu, ne vključuje fizičnih ali objektivnih sprememb dela. Preoblikovanje kognitivnih shem v odnosu do dela vključuje osmišljanje dela kot posledico razmišljanja zaposlenega o njegovih delovnih nalogah in delovnem mestu kot celoti (Berg idr., 2013). Potencial tega načina preoblikovanja dela je podprt z raziskavami o moči miselne naravnanosti pri spreminjanju subjektivnega doživljanja dela (Crum & Langer, 2007; Langer, 1989). To lahko poteka na tri načine (Berg idr., 2013)

7 - Širjenje dojemanja: Zaposleni lahko povečajo smiselnost delovnega mesta z razširjeno zaznavo o vplivu in pomenu njihovega dela. - Osredotočanje dojemanja: V nasprotju s tem, da zaposleni razširi dojemanje svojega dela kot celote, lahko osmišlja svoje delo zgolj preko specifičnih področjih, nalogah ali odnosih, ki so znaj pomembni ali koristni. - Povezovanje dojemanja: Poleg tega, da zaposleni osredotoča dojemanje, lahko izkoristi tudi različne obstoječe komponente svojega delovnega mesta, z ustvarjanjem miselnih povezav med specifičnimi nalogami, odnosi in interesi, rezultati ali aspekti njihove identitete, ki so za njih pomembni. Preoblikovanje dela: usklajevanje dela in zaposlenega Rezultati raziskovanja usklajenosti med delom in zaposlenim, kažejo na to, da kadar zaposleni zaznavajo večjo podobnost med njimi samimi in njihovimi službami, to vpliva na doživljanje dela kot bolj smiselnega, kar se kaže preko boljše delovne učinkovitosti, zadovoljstva na delovnem mestu in pripadnosti organizaciji (Caldwell in O'Reilly, 1990; Kristof-Brown, Zimmerman in Johnson, 2005). Vseh devet omenjenih tehnik preoblikovanja dela, lahko pomaga zaposlenim, da prilagodijo delo sebi. Da bi bili v tem uspešni, pa morajo upoštevati svoje motive, prednosti in strasti. Svoje delo morajo preoblikovati tako, da lahko aktivno uporabljajo oziroma izkoriščajo svoje sposobnosti in talente, da strmijo k ciljem, za katere ocenjujejo, da so pomembni ter, da lahko izvajajo dejavnosti, za katere imajo globlje interese ali gojijo strast do njih (Berg idr., 2013). Novejši model preoblikovanja dela Wrzesniewski in Dutton (2001) se s svojo opredelitvijo preoblikovanja dela osredotočata zgolj na spremembe, ki jih zaposleni lahko ustvarjajo pri specifičnih delovnih nalogah, odnosih na delovnem mestu in predstavah o delu. Nekatere novejše študije pa dokazujejo, da lahko preoblikovanje dela zavzema tudi druge oblike. Prav tako opredelitev preoblikovanja dela s strani Wrzesniewski in Dutton (2001), ne omogoča kvantitativnega raziskovanja koncepta, kar predstavlja problem raziskovanja povezanosti koncepta z drugimi že obstoječimi in raziskanimi koncepti (Tims, Bakker in Derks, 2012). Širšo konceptualizacijo preoblikovanja dela so opredelili Tims idr. (2012). Koncept preoblikovanja dela so umestili v model delovnih zahtev in resursov (Bakker in Demerouti, 2008). Preoblikovanje dela so tako opredelili kot spremembe, ki jih zaposleni izvaja glede na delovne zahteve in resurse na delovnem mestu (Tims idr., 2012). Delovne zahteve predstavljajo značilnosti dela, ki od zaposlenih terjajo napor in so povezane z določenimi

8 stroški. Delovni resursi, pa predstavljajo delovne značilnosti, ki prispevajo k doseganju delovnih ciljev, omogočajo osebni razvoj ali napredek in zmanjšujejo učinek delovnih zahtev ter z njimi povezane stroške. To razlikovanje omogoča aplikacijo modela na mnoge poklice in delovna mesta. Poleg tega to razlikovanje omogoča raziskovalcem lažje oceniti, katere lastnosti naloge zaposleni preoblikujejo. V skladu z modelom delovnih zahtev in resursov lahko zaposleni spremeni bodisi raven zahtevnosti dela, raven resursov na delovnem mestu ali pa oboje (Tims idr., 2013). Natančneje se lahko preoblikovanje dela kaže na štiri različne načine (Tims idr., 2012): -povečanje strukturnih delovnih resursov (avtonomija, raznolikost in možnost razvoja); -povečanje socialnih delovnih resursov (socialna podpora, povratna informacija, mentoriranje); -povečanje delovnih zahtev/izzivov (nakopičenost dela); -zmanjšanje delovnih zahtev (zahteve, ki ovirajo napredek rast, kognitivne in čustvene ovire). V opredelitvi preoblikovanja dela avtorice Tims idr. (2012) ni komponente kognitivnega preoblikovanja dela, temelječ na predpostavki, da kognitivno dimenzija predstavlja bolj pasivno adaptiranje na delo kot pa proaktivno spreminjanje.

9 PROAKTIVNOST IN PRILAGODLJIVOST KOT GLAVNA ELEMENTA PREOBLIKOVANJA DELA Kljub dokazom, da je preoblikovanje dela pogost in razširjen pojav, obstaja malo razvitih teorij okoli te oblike proaktivnosti. Zlasti obstajajo nerešena vprašanja zaznavanja in prilagajanja zaposlenih na izzive, ki jih povzroča preoblikovanje dela. Namreč značilnosti dela lahko zavirajo posameznikovo zaznavanje priložnosti za preoblikovanje dela. Splošno velja, da proaktivni posamezniki preoblikujejo svoje delo kadar obstajajo možnosti za to. Novejše ugotovitve kažejo na to, da je preoblikovanje dela neprekinjen proces, ki vključuje prilagajanje in spremembe, ki jih oblikujejo občuteni izzivi, ki omejujejo zaposlene pri preoblikovanju dela. Izzivi predstavljajo zaznane težave ali probleme, ki omejujejo možnosti za ukrepanje oziroma preoblikovanje dela. Zato morajo zaposleni najti načine za preseganje zaznanih omejitev in ovir, ki jih srečujejo. Z namenom pripeljati zapletene situacije do želenega cilja morajo biti zaposleni sposobni ustvarjalnega reševanja problemov. Tako preoblikovanje dela definirata dva medsebojno povezana procesa, proaktivnost in prilagajanje. Proaktivnost pomeni prizadevanje za izvajanje ali ustvarjanje sprememb, ki pa je odvisno od reakcij na zaznane izzive (prilagajanja) (Berg, Wrzesniewski in Dutton, 2010). PROAKTIVNO VEDENJE Preoblikovanje dela je oblika proaktivnega vedenja, ki se pojavlja v kontekstu delovnega okolja zaposlenega. Glavna predpostavka proaktivne osebnosti je, da ljudje niso zgolj pasivni prejemniki okoljskih pritiskov. Nasprotno, na svoje okolje vplivajo aktivno (Bakker idr., 2012). Bateman in Crant (1993) proaktivno osebnost opredeljujeta kot relativno stabilno težnjo po izvajanju okoljskih sprememb. Buss (1987) proaktivno osebnost opisuje kot dispozicijsko težnjo posameznika, da se proaktivno vede v različnih situacijah. Proaktivni posamezniki so nagnjeni k spreminjanju svojih okoliščin. Znajo prepoznati priložnosti, ukrepati in vztrajati dokler ne dosežejo vidnejših oziroma pomembnih sprememb. Nekatere posameznike določajo njihova okolja, posamezniki s proaktivno osebnostjo pa prevzemajo lastno pobudo pri vplivanju na svet okoli njih. Ugotavljajo tudi, da se zaposleni, ki prevzemajo lastno pobudo za optimizacijo delovnega okolja, lažje vključujejo v proces preoblikovanja dela in s tem pozitivno vplivajo na delovno zavzetost, ki je pozitivno povezana z uspeh na delovnem mestu (Bakker idr., 2012). Berg idr. (2010) ugotavljajo, da se proaktivno vedenje v procesu preoblikovanja dela kaže preko načinov oziroma tehnik preoblikovanja dela, ki jih zaposleni aktivno uporabljajo z

10 namenom osmišljanja dela. Vendar, kot že omenjeno se zaposleni v procesu preoblikovanja dela, ob želji in samoinciativnosti po ustvarjanju boljših delovnih pogojev, srečujejo z izzivi in problemi, ki zavirajo proces preoblikovanja, na katere boljše ali slabše reagirajo oziroma se uspešno ali neuspešno prilagodijo. Prilagajanje Druga komponenta procesa preoblikovanja dela je prilagajanje, ki v medsebojni interakciji s proaktivnostjo določa ali omejuje posameznike, da preoblikujejo delo. Pomeni kognitivne ali vedenjske odgovore, ki jih zaposleni naredi z namenom preseganja izzivov, ki jih občuti v procesu preoblikovanja dela (Pulakos idr., 2000). Proces prilagajanja znotraj procesa preoblikovanja dela sestavljata dva medsebojno povezana koraka, zaznani izzivi in prilagoditveni koraki, ki pomenijo odgovor na zaznan izziv (Berg idr., 2010). Berg idr. (2010) so v svoji kvalitativni raziskavi, ki temelji na teoretičnem modelu Wrzesniewski in Dutton (2001), potrdili oziroma ugotovili dva širša sklopa možnih zaznav problemov oziroma izzivov, s katerimi se soočajo zaposleni, ki želijo preoblikovati svoje delo. Izzivi pri preoblikovanju dela se tako pojavljajo na podlagi obveznosti povezanih z načrtovanjem dela, oziroma slonijo na usklajevanju in prilagajanju drugih zaposlenih pri preoblikovanju dela. V prvo skupino uvrščamo probleme, ki nastanejo pri preoblikovanju dela zaradi strukture delovnega mesta oziroma naloge. Predvsem gre tu za značilnosti ciljev, zahtev delovnega mesta in resursov na delovnem mestu, kot je stopnja avtonomije. Problemi pri preoblikovanju dela lahko nastanejo zaradi splošnih končnih ciljev oziroma delovnih nalog, ki dopuščajo visoko stopnjo avtonomije ali pa zaradi točno določene oblike dela s specifičnimi namenom in ciljem, z nizko stopnjo avtonomije. V drugo skupino izzivov, pa uvršamo probleme preoblikovanja dela, ki vključujejo skrbi povezane z vplivanjem sprememb na delovnem mestu na druge zaposlene. Lahko gre za skrbi povezane s strahom, da bi preoblikovanje dela spremenilo ali vplivalo na vloge in odgovornosti drugi zaposlenih, lahko pa gre za izzive zaradi pomanjkanja formalne moči, ki zmanjšujejo možnosti vplivanja na druge zaposlene, da jim omogočijo izpeljati samoiniciativne aktivnosti v procesu preoblikovanja dela (Berg idr,. 2010). Zaznani izzivi se razlikujejo glede na stopnjo formalne moči in avtonomije zaposlenih. Zaposleni na višjih položajih, z večjo stopnjo avtonomije na delovnem mestu se tako srečujejo z izzivi, ki so kot prvi opisani pod vsako skupino. Glede na zaznane izzive pa se

11 razlikujejo tudi tehnike prilagajanja. Posamezniki z višjim položajem se prilagajajo predvsem s spreminjam lastnih pričakovanj in vedenj. Posamezniki na nižjih položajih pa se prilagajajo s spreminjanjem pričakovanj in vedenj drugih. Slednji si tako priložnosti za preoblikovanje dela ustvarjajo s poudarjanjem njihovih prednosti na delovnem mestu, krepitvijo zaupanja s strani nadrejenih in sodelavcev ter iskanjem in vplivanjem na specifičen kadar, ki jim lahko zagotovi možnosti za preoblikovanje dela. Pri posameznikih na višjih položajih pa prilagajanje poteka predvsem s prilagajanjem na možnosti preoblikovanja dela z zaznavanjem širine možnosti ter preseganjem delovnih omejitev pri preoblikovanju dela. Skratka, izzivi ali problemi in tehnike prilagajanja zaposlenih na višjih položajih, so usmerjeni v njih same, izzivi ali problemi in tehnike prilagajanja zaposlenih na nižjih položajih, pa so usmerjeni v njihovo okolje (Berg idr., 2010). POVEZANOST KONCEPTA PREOBLIKOVANJA DELA Z DRUGIMI KONCEPTI Raziskave na področju koncepta preoblikovanja dela se osredotočajo predvsem na ugotavljanje povezanosti omenjenega koncepta z delovnim zadovoljstvom, delovno učinkovitostjo in splošnim počutjem. Predvsem novejše študije, ki dajejo veljavnost konceptu preoblikovanja dela, pri proučevanju izhajajo iz modela preoblikovanju dela avtorice Tims idr. (2012). Preoblikovanje dela in delovna zavzetost Delovna zavzetost je definirana kot pozitivno, izpopolnjujoče, z delom povezano mentalno stanje, ki ga določajo predanost, vigor ter zatopljenost v delo (Schaufeli idr.,, 2002). Raziskave dokazujejo da so delovni resursi, kot so povratna informacija, socialna podpora, različnost spretnosti, pozitivno povezani z delovno zavzetostjo. Predpostavlja se, da delovni resursi vplivajo tako na ekstrinzično kot intriznično motivacijo zaposlenih. Ekstrinzično, ker so ključnega pomena pri doseganju ciljev in intrizično, ker spodbujajo osebnostno rast, učenje in razvoj zaposlenih. Resursi na delovnem mestu izpolnjujejo osnove človekovo potrebe, kot so potrebe po avtonomiji, povezanosti in kompetentnosti (Van den Broeck idr., 2008). Iz tega sledi, da so zaposleni, ki preoblikujejo svoje delo, tako da si ustvarjajo več resursov in izzivov na delovnem mestu, bolj zavzeti za delo (Bakker idr., 2012). Bakker idr. (2012) potrjujejo pozitivno povezanost med preoblikovanjem dela in delovno zavzetostjo, preko treh dimenzij preoblikovanja dela. Na višjo delovno zavzetost vpliva povečanje strukturnih in socialnih resursov ter povečanje števila delovnih zahtev. Podobno

12 ugotavljajo tudi Tims idr. (2013), ki so za razliko od predhodne raziskave ugotovili tudi visoke pozitivne povezave med delovno zavzetostjo in zmanjševanjem kognitivno ali emocionalno obremenjujočih zahtev. Preoblikovanje dela in delovna učinkovitost ter dobro počutje Delovna učinkovitost predstavlja enega glavnih indikatorjev dobrega počutja zaposlenih (Tims idr., 2013). Preoblikovanje dela lahko na delovno učinkovitost vpliva posredno, preko delovne zavzetosti. Zavzeti delavci pogosteje doživljajo pozitivne emocije, kot sta sreča in entuziazem (Demerouti in Corpanzano, 2010). Te pozitivne emocije vodijo k boljšemu razmišljanju in večjemu številu dejanj, namreč srečni ljudje bolje integrirajo različne ideje (Fridickson, 2001), kar lahko vpliva na večjo učinkovitost (Tims idr., 2013) Slednje trditve so potrdili Bakker idr. (2012), ki so v svoji raziskavi s pomočjo ocenjevanja učinkovitosti s strani sodelavcev dokazali pozitivno povezanost med vsemi dimenzijami preoblikovanja dela in delovno učinkovitostjo. Prav tako se delavci, ki aktivno preoblikujejo svoje delo boljše počutijo, kar podpira motivacijski proces, definiran v modelu delovnih zahtev in resursov (Bakker in Demerouti, 2007), ki prihaja do zaključka, da visoka stopnja resursov na delovnem mestu vpliva na dobro počutje delavcev (Tims idr., 2013). Povezava med preoblikovanjem dela in dobrim počutjem ni potrjena le za dimenzijo zmanjševanja zahtevnih delovnih razmer (Tims idr., 2013).

13 OVREDNOTENJE KONCEPTA Že osnovna ideja koncepta, ki naslavlja samoiniciativnost posameznika pri načrtovanju, spreminjanju lastnega dela, ima veliko težo v današnjem političnem, socialnem ter gospodarskem okolju. V današnjem času prevladuje individualistična, kapitalistična družbena ureditev, ki od posameznika zahteva visoko stopnjo angažiranosti pri zadovoljevanju tako osnovnih ekstencialnih kot tudi globljih, psiholoških potreb. Od posameznika je odvisno kakšne priložnosti si bo ustvaril, kako jih bo izkoristil in predvsem kako jih bo interpretiral ter vrednotil. Pomen posameznika in posledično njegovega vpliva na okolje okoli sebe, se je s konceptom preoblikovanja dela konkretno prenesel tudi na nivo organizacije in dela. V tem primeru ima preoblikovanje dela pozitiven predznak. Namreč posameznikom omogoča, da z nekim prilagajanjem in samoinciativnostjo dosežejo pogoje na delovnem mestu, ki se bolje skladajo z njihovimi interesi, motivi in talenti, kar posledično vpliva na njihovo dobro počutje, zadovoljstvo pri delu, učinkovitost in zavzetost. In če je zaposlenemu cilj, da se dobro počuti, uživa in sledi svojim ciljem ter vrednotam na delovnem mestu, je organizacijam v interesu, da so delavci zadovoljni ter učinkoviti pri svojem delu. Ne glede s katerega zornega kota pogledamo na preoblikovanje dela, je pomemben koncept, tako na nivoju posameznika kot tudi organizacije. Iz tega sledi, da bi moral obstajati obojestranski interes za uporabo tehnik in metod preoblikovanja dela. Opredelitev koncepta je konkretna in relevantna. Raziskave potrjujejo veljavnost koncepta ter njegovo povezanost s pomembnimi vidiki dela in delovnimi stanji. Aktualno vprašanje na področju preoblikovanja dela je, kako spoznanja učinkovito prenesti v prakso. Čeprav je ponekod v tujini tudi prenos v prakso že realiziran, je na tem področju veliko prostora za razvoj in spodbujanje posameznikov, predvsem s strani organizacij, natančneje kadrovske službe, v okviru katere lahko deluje psiholog ali kakšen drug strokovnjak. Prav tako je poznavanje koncepta pomembno v okviru svetovalnih služb, ki lahko ob dobri teoretični podlagi usmerjajo posameznike k spreminjanju sprememb v okolju, v tem primeru delovnem.

14 VIRI Alarcon, G. M. (2011). A meta-analysis of burnout with job demands, resources, and attitudes. Journal of Vocational Behavior, 79, Bakker, A. B. in Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20, Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. in Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22, Bakker, A. B., Tims, M. in Derks, D. (2012). Proactive personality and job performance: The role of job crafting and work engagement. Human realtions, 65(10), Bateman, T. S. in Crant, M. J. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates summary. Journal of Organizational Behavior 14, Berg, J. M., Dutton, J. E. in Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter?ann Arbor, MI: University of Michigan Ross School of Business. Pridobljeno s, POS-Teaching-and-Learning/ListPOS- Cases.htm Berg, J. M., Dutton, J. E. in Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. In B. J. Dik, Z. S. Byrne in M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp ). Washington, DC: American Psychological Association. Berg, J. M., Wrzesniewski, A. In Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31,

15 Buss, D. M. (1987). Selection, evocation, and manipulation. Journal of Personality and Social Psychology, 53, Chiaburu, D. S. in Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and meta-analysis of co-worker effects on perceptions, attitudes, OCBs and performance. Journal of Applied Psychology, 93(5), Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. in Schaufeli, W. B. (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Demerouti, E., in Cropanzano, R. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. In A. B. Bakker in M. P. Leiter (Ur.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (str ). New York, NY: Psychology Press. Dutton, J. in E. Heaphy (2003). The power of high-quality connections at work. V K. Cameron, J. Dutton and R.E. Quinn (Ur.) Positive Organizational Scholarship (str ). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broadenand-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, Golden, T. D., Veiga, J. F. in Dino, R. N. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? Journal of Applied Psychology, 93, Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32(2), Grant, A. M. (2008). The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of Applied Psychology, 93(1), Grant, A. M. in Parker, S. K. (2009). Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives. Academy of Management Annals, 3(1),

16 Hackman, J. R. in Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior & Human Performance, 16(2), Hackman, J. R. in Oldham, G. R. (1980). Work Redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Heaphy, E. and J. Dutton (2008). Positive social interactions and the human body at work: Linking organizations and physiology, Academy of Management Review, 33, 1, Holman, D. J., Axtell, C. M., Sprigg, C. A., Totterdell, P. in Wall, T. D. (2010). The mediating role of job characteristics in job redesign interventions: A serendipitous quasi experiment. Journal of Organizational Behavior, 31, Langer, E. J. (1989). Mindfulness. Reading, MA: Addison-Wessley. Lilius, J. M. Worline, S. Maitlis, J. Kanov, J. Dutton in P. Frost. (2008) Contours of compassion at work, Journal of Organization Behavior, 29, Caldwell, D. F. in O'Reilly, C. A. (1990). Measuring person-job fit with a profile-comparison process. Journal of Applied Psychology, 75(6), Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management 26, Crum, A. inlanger, E. (2007). Mind-set matters: Exercise and the placebo effect. Psychological Science, 18(2), Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. in Johnson, E. (2005). Consequences of individuals fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2),

17 Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A. in Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85, Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. in Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies 3, Sousa-Poza, A. in Sousa-Poza, A. A. (2000). Well-being at work: A cross-sectional study of the levels and determinants of job satisfaction. The Journal of Socio-Economics, 29, Tims, M., Bakker, A. B. in Derks, D. (2012) Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior 80, Tims, M., Bakker A. B. in Derks, D. (2013). The Impact of Job Crafting on Job Demands, Job Resources, and Well-Being. Journal of Occupational Health Psychology, 18(2), Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. in Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress 22, Wrzesniewski A and Dutton JE (2001) Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review 26,