OSTJATE KOMPETENTSIMUDELI VÄLJATÖÖTAMINE AS-is TALLINNA VESI

Size: px
Start display at page:

Download "OSTJATE KOMPETENTSIMUDELI VÄLJATÖÖTAMINE AS-is TALLINNA VESI"

Transcription

1 EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR Ärijuhtimine õppekava Ljudmila Umarova OSTJATE KOMPETENTSIMUDELI VÄLJATÖÖTAMINE AS-is TALLINNA VESI Lõputöö Juhendaja: Eneken Titov, PhD Tallinn 2015

2 RESÜMEE AS Tallinna Vesi väljavaated tänases regulatsioonikeskkonnas on ebakindlad, kuna käimasolev kohtuvaidlus tariifide osas piirab organisatsiooni kasvuvõimalusi. AS Tallinna Vesi keskendub tootmise ja muude protsesside parendamisele ning efektiivistamisele, mille abil püsib organisatsioon finantstulemuste osas stabiilsena. Organisatsiooni üheks põhieesmärgiks on efektiivne majandamine läbi kulude kokkuhoiu. Ostjatel on oluline roll eelpool toodud eesmärgi saavutamisel. AS Tallinna Vesi ostjate põhitegevuseks on ostude ja hanketegevuse korraldamine vastavalt kokkulepitud hankestrateegiale ning sisekliendi nõudmistele, samal ajal kindlustades, et hanke- ja ostutegevused vastaksid organisatsiooni vajadustele ning oleks kooskõlas seatud eesmärkide ja poliitikatega (muuhulgas kvaliteedi ja kulu suhte tagamine). Autori eesmärgiks on koostada ostjate kompetentsimudel, mille alusel oleks võimalik hinnata ja arendada ostja ametikohta täitvate töötajate kompetentse, mis toetavad organisatsiooni strateegiate elluviimist, eesmärkide saavutamist ja konkurentsivõime säilitamist. Eesmärgist lähtuvalt püstitas käesoleva töö autor järgnevad uurimisküsimused: - Millised on esitatavad nõuded ostjate ametikohale lähtudes AS Tallinna Vesi strateegiast ja püstitatud eesmärkidest? - Millised on organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavad peamised kompetentsid uuritaval ametikohal? - Millised on organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavate peamiste kompetentside kirjeldused uuritaval ametikohal? Autori poolt püstitatud eesmärgi saavutamiseks ja uurimisküsimustele vastuste leidmiseks kasutas autor järgmisi kvalitatiivseid uurimismeetodeid: dokumentatsiooni analüüs, tööanalüüs, struktureeritud grupiintervjuu ja ekspertgrupi hinnang. Lisaks eelpool toodud kvalitatiivsetele meetoditele kasutas autor kvantitatiivse meetodina ankeetküsitlust. Uuringu tulemusel koostatud ostjate kompetentsimudel koosneb kaheksast kompetentsist, mis on grupeeritud kutsespetsiifilisteks ja üldisteks kompetentsideks. Kutsespetsiifiliste kompetentside alla kuuluvad väljatöötatud kompetentsimudelis (riigi)hangete läbiviimise kompetents, ostutehniline kompetents ning juriidiline kompetents. Üldiste kompetentside alla kuuluvad koostöö ja kliendikesksus,

3 tulemusele orienteeritus, kommunikatsioon ja eneseväljendusoskus, läbirääkimiste pidamine ning ausus ja usaldusväärsus. Uuringu praktiline väärtus ja uudsus seisneb ostjate kompetentsimudeli loomises AS-is Tallinna Vesi, eesmärgiga toetada organisatsiooni strateegiate elluviimist, eesmärkide saavutamist ja konkurentsivõime säilitamist läbi ostjate kompetentsimudeli rakendamise. Uuringu tulemusel väljatöötatud kompetentsimudelit on võimalik rakendada muuhulgas järgnevates inimressurssi juhtimise protsessides: ostjate kompetentside ja töösoorituse hindamine, tasustamine, karjääri planeerimine; värbamine ja valik.

4 ABSTRACT AS Tallinna Vesi outlook in current regulation climate is unstable, as ongoing legal dispute regarding the tariffs limits the Company s possibilities to grow. AS Tallinna Vesi focuses on the improvement of production and other processes, whereby financial results stay stable. One of the main objectives of the Company is effective managing of operations through cost saving. Purchasers have an important role fulfilling the aforementioned objective. AS Tallinna Vesi purchaser s main occupation is purchase and procurement activities based on the agreed procurement strategy and demands of the internal clients, same time ensuring that procurement and purchase activities satisfy the needs of the Company and comply with the set objectives and policies (among other things ensuring quality and cost ratio). Author s objective is to compose purchaser s competency model in AS Tallinna Vesi, which can be used to evaluate and develop the competencies of employees filling the position of purchaser, which support the implementation of Company s strategies, reaching the objectives and maintaining the competitiveness of the Company. Based on the objective the author raised the questions below: - Which are the requirements for purchaser based on AS Tallinna Vesi strategy and objectives? - Which are the main competencies that support the strategy and objectives of the Company on the examined position? - Which are the main descriptions of the competencies that support the strategy and objectives of the Company on the examined position? To reach the Author s objective and answer the raised questions, the Author used following qualitative research methods: documentation analysis, job analysis, structured group interview, expert group opinion. In addition to the qualitative methods the Author used inquiry form as a quantitative research method. Composed competency model for AS Tallinna Vesi purchaser s, based on the research conducted, consists of eight competencies, which are divided into specific hard skills and general skills. Specific hard skills in the composed competency model are competency to conduct (state) procurements, purchase technical competency and legal competency. General skills are collaboration and customer orientation, result orientation, communication and self-expression skills, conducting negotiations, honesty and trustworthiness.

5 Research s practical value and novelty comes from composing a competency model for AS Tallinna Vesi, with an objective to support the implementation of Company s strategies and reaching the objectives, also maintaining the competitiveness of the Company through the implementation of the competency model. Competency model composed during the research can be used in the following human resources management processes: valuation of the purchaser s competencies and work performance, remuneration, career planning, recruitment and selection.

6 SISUKORD SISSEJUHATUS KOMPETENTSIDE TEOREETILISED ALUSED ORGANISATSIOONI KONTEKSTIS Kompetentsi mõiste ja olemus Kompetentsimudelite olemus, kasutamise võimalused ja kriitika Kompetentsimudeli väljatöötamise etapid ja põhimõtted OSTJATE KOMPETENTSDE UURING AS-is TALLINNA VESI Organisatsiooni lühitutvustus ja ostjate roll organisatsioonis Uuringu valim ja metoodika Uuringu tulemused, arutelu ning järeldused Ostjate kompetentsimudel ja selle kasutamise võimalused KOKKUVÕTE KASUTATUD KIRJANDUS JA ALLIKMATERJALID Lisa 1. Ostjate kompetentsimudel Lisa 2. Kompetentsimudeli väljatöötamise etapid Lisa 3. Ostjate ülesannete loend Lisa 4. Grupiintervjuu põhjal selgunud kompetentsid koos näidetega Lisa 5. Intervjuu küsimustik Lisa 6. Ankeet Lisa 7. Ankeetküsitluse tulemused... 64

7 SISSEJUHATUS Briti rahvusvahelise maiustuste tootmisettevõtte juhatuse esimees John Sunderland on öelnud, et organisatsiooni edukus on töötajate kompetentsuse tulem ning seos töötajate kompetentsuse ja tulemuslikkuse vahel peab olema nähtav ning arusaadav kõigile huvitatud osapooltele (Armstrong, 2006, 30). Kompetentsimudelite populaarsuse põhjusteks on töötaja eduka tegevuse eristamine mitteedukast ning personalijuhtimise sidumine organisatsiooni strateegiaga (Raava, 2014; Spencer & Spencer, 1993). Organisatsioonidel on kasulik investeerida töötajate kompetentside arendamisse ning seeläbi toetada oma eesmärkide, strateegiate ja visioonide elluviimist (Loite, 2015, 5, viidatud Kashi & Friedrick 2013, 384 kaudu). Töötajate kompetentsid on võtmetegurid, mis määravad organisatsioonide edukuse (Armstrong, 2006, 35, viidatud Reich, 1991; Schuller, 2000 kaudu). Kompetentsimudelite rakendamise peamiseks väärtuseks on tulemuslikuma töötaja eristamine vähem tulemuslikust, tuginedes töötaja hindamisel kompetentsimudelis detailselt kirjeldatud edukatele tegevustele (Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli, Tondora & Hoge, 2005; Raava, 2014; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004). Kompetentsimudeleid saab muuhulgas rakendada järgmistes inimressurssi juhtumiga seotud tegevustes: töötajate värbamine ja valik, töötajate koolitamine ja arendamine, tulemusjuhtimine, tasustamine ja tunnustamine ning edutamine ja karjääri planeerimine (Armstrong, 2006; Ashkezari & Aeen, 2012; Bodner, 2015; Metelitsa & Raudsepp, 2012; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004). AS Tallinna Vesi väljavaated tänases regulatsioonikeskkonnas on ebakindlad, kuna käimasolev kohtuvaidlus tariifide osas piirab organisatsiooni kasvuvõimalusi. Kasvavate rendihindade tõttu kolivad ettevõtted Tallinna tootmispindadelt välja naabervaldadesse ning selle tõttu kaotab AS Tallinna Vesi oma ärikliente. Teenuste, kaupade ja ehitustööde hinnatõus mõjutab AS Tallinna Vesi kulusid. AS Tallinna Vesi keskendub tootmise ja muude protsesside parendamisele ning efektiivistamisele, mille abil püsib organisatsioon finantstulemuste osas stabiilsena. AS Tallinna Vesi ostjate põhitegevuseks on ostude ja hanketegevuse korraldamine vastavalt kokkulepitud hankestrateegiale ning sisekliendi nõudmistele, samal ajal kindlustades, et 6

8 hanke- ja ostutegevused vastaksid organisatsiooni vajadustele ning oleks kooskõlas seatud eesmärkide ja poliitikatega (muuhulgas kvaliteedi ja kulu suhte tagamine). Kuna sisseostetavate teenuste, kaupade ja ehitustööde hindade tõus mõjutab AS Tallinna Vesi kulusid, siis organisatsiooni üheks põhieesmärgiks on efektiivne majandamine läbi kulude kokkuhoiu. Organisatsiooni põhieesmärkide hulka kuuluvad ka klienditeeninduse kõrge taseme saavutamise ning tootmistulemuste kõrge taseme saavutamise eesmärgid. Ostjatel on oluline roll eelpool toodud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. (AS Tallinna Vesi, 2013, 2014, 2015a, 2015b, 2015c) Teema valikul lähtus autor eelkõige oma huvist teema vastu ning AS Tallinna Vesi vajadustest. Autori eesmärgiks on koostada ostjate kompetentsimudel, mille alusel oleks võimalik hinnata ja arendada ostja ametikohta täitvate töötajate kompetentse, mis toetavad organisatsiooni strateegiate elluviimist, eesmärkide saavutamist ja konkurentsivõime säilitamist. Eesmärgist lähtuvalt püstitas käesoleva töö autor järgnevad uurimisküsimused: - Millised on esitatavad nõuded ostjate ametikohale lähtudes AS Tallinna Vesi strateegiast ja püstitatud eesmärkidest? - Millised on organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavad peamised kompetentsid uuritaval ametikohal? - Millised on organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavate peamiste kompetentside kirjeldused uuritaval ametikohal? Autori poolt püstitatud eesmärkide saavutamiseks ja vastuste leidmiseks uurimisküsimustele kasutas autor järgmisi kvalitatiivseid uurimismeetodeid: dokumentatsiooni analüüs, tööanalüüs, struktureeritud grupiintervjuu ja ekspertgrupi hinnang. Lisaks eelpool toodud kvalitatiivsetele meetoditele kasutas autor kvantitatiivse meetodina ankeetküsitlust. Käesolev töö koosneb kahest peatükist. Tuginedes teoreetilistele käsitlustele toob autor esimeses peatükis välja kompetentsi ja kompetentsimudeli mõisted ja olemuse, kompetentsimudelite kasutamise võimalused ja sellega seotud kriitika ning kompetentsimudeli väljatöötamise etapid ja põhimõtted. Teises peatükis annab autor ülevaate uurimisobjektist, autori poolt läbiviidud uuringu valimist ja metoodikast. Seejärel kirjeldab käesoleva töö autor uuringu läbiviimise protsessi ja saadud tulemusi. Lisaks annab autor ülevaate antud uuringu raames koostatud ostjate 7

9 kompetentsimudelist ning teeb ettepanekud väljatöötatud kompetentsimudeli rakendamiseks organisatsioonis. Uuringu praktiline väärtus ja uudsus seisneb ostjate kompetentsimudeli loomises AS-is Tallinna Vesi, eesmärgiga toetada organisatsiooni strateegiate elluviimist, eesmärkide saavutamist ja konkurentsivõime säilitamist läbi ostjate kompetentsimudeli rakendamise. 8

10 1. KOMPETENTSIDE TEOREETILISED ALUSED ORGANISATSIOONI KONTEKSTIS Antud peatükk on koostatud tuginedes erinevatele teoreetilistele allikate. Esmalt annab autor ülevaate kompetentside definitsioonidest ja olemusest. Seejärel keskendub autor kompetentsimudeli olemusele, kompetentsimudelite kasutamise võimalustele ja sellega seotud kriitikale. Viimasena toob autor välja ja kirjeldab kompetentsimudeli väljatöötamise etapid ja põhimõtted Kompetentsi mõiste ja olemus Kompetentsimudelite rakendamine sai alguse 1973 aastal. David C. McClelland kutsus üles hindama töötajate kompetentse, ehk analüüsima töötajate edukat tegevust, kuna see ennustab tööalast edukust paremini kui IQ-testid. McClelland leidis, et töötajaid tuleb võtta tööle lähtudes kompetentsidest mitte IQ-skoorist. (Cardy & Selvarajan 2006, 236; Mani, 2013, 4; Raava, 2014; Sanghi, 2007) Organisatsioonidel on kasulik investeerida töötajate kompetentside arendamisse ning seeläbi toetada oma eesmärkide, strateegiate ja visioonide elluviimist (Loite, 2015, 5, viidatud Kashi & Friedrick 2013, 384 kaudu). Kompetentsimudelite populaarsuse põhjusteks on töötaja eduka tegevuse eristamine mitteedukast ning personalijuhtimise sidumine organisatsiooni strateegiaga (Raava, 2013; Spencer & Spencer, 1993). Kirjanduses on mõistet kompetents käsitletud erinevalt ning mõistele on antud palju erinevaid definitsioone. Järgnevalt defineerib käesoleva töö autor kompetentsi mõistet tuginedes viiele (Mani, 2013; Raava, 2013; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004) allikale. Spencer & Spencer (1993) eristavad nähtavaid ja varjatud kompetentse ning jagavad kompetentsid viide omaduste kategooriasse, mis kõik mõjutavad edukat töösooritust: - oskused ehk inimese võime sooritada kindlat füüsilist või vaimset ülesannet; - teadmised, mille all mõistetakse inimesel teatud valdkondades olevat informatsiooni; - mina-kontseptsioon, mis hõlmab inimese hoiakuid, väärtusi ja enesekujutlust; - isiksuseomadused, ehk füüsilised omadused ja vastavad reaktsioonid situatsioonile või informatsioonile; - motiivid, mis põhjustavad, juhivad ja suunavad eesmärgile fokuseeritud käitumist. 9

11 Teadmised ja oskused on nähtavad kompetentsid ning neid on kerge arendada. Käitumist mõjutavad isiksuseomadused ja motiivid asuvad jäämäe jalamil (Joonis 1) ning on rohkem varjatud ja seetõttu raskemini hinnatavad ja arendatavad, seega need peaksid olema aluseks töötaja värbamisel ja valikul. Käitumist mõjutavat minapilti on võimalik muuta (näiteks treeningute, psühhoteraapia abil), kuid see on palju aega ja vaeva nõudev protsess. (Spencer & Spencer, 1993, 11) Joonis 1. Nähtavad ja varjatud kompetentsid Allikas: Spencer & Spencer, 1993, 11 Kompetentsid, mille aluseks on motiivid, isiksuseomadused ja mina-kontseptsioon, kujundavad isiku hoiakuid ning ennustavad isiku oskusi ja käitumist. Oskused ja käitumine omakorda ennustavad töösooritust (Joonis 2). (Spencer & Spencer, 1993, 12) Joonis 2. Kompetentside defineerimine Allikas: Spencer & Spencer, 1993, 12 Spencer & Spencer koondasid olulisemad ja enamikel ametikohtadel vajalikud 21 kompetentsi kuude gruppi (1993): 1. Saavutus ja tegevus, mis hõlmab saavutusele/tulemusele orienteeritust; püüdlemist korra, hoolsuse ja kvaliteedi poole; initsiatiivi; informatsiooni otsimist. 2. Teiste abistamine ja teenindamine, mis hõlmab teineteise mõistmist; orienteeritust klienditeenindusele. 10

12 3. Mõjutamine ja mulje avaldamine, mis hõlmab mõjutamist; organisatsiooniteadlikust; suhete loomist. 4. Juhtimine, mis hõlmab teiste arendamist; enesekehtestamist ja ametivõimu kasutamist; meeskonnatööd ja koostööd; meeskonna juhtimist. 5. Kognitiivsed kompetentsid, mis hõlmavad analüütilist mõtlemist; kontseptuaalset mõtlemist; tehnilist, professionaalset ja juhtimisalast pädevust. 6. Individuaalne efektiivsus, mis hõlmab enesekindlust; paindlikust; organisatsioonilist pühendumust; muid isiksuseomadusi ja kompetentse. Kompetentsid on mõõdetavad teadmised, oskused, võimed, käitumine ja muud omadused, mis on vajalikud teatud rolli või ametialaste ülesannete edukaks täitmiseks. Kompetentsid määravad kuidas tuleb täita tööülesandeid või mida töötaja peab tegema, et teostada tööd edukalt. (Mani, 2013, 2) Raava (2013) toob välja kaks lähenemisviisi eri lähtekohtade ja praktikatega kompetentside defineerimisel: psühholoogiline ja strateegiline. Psühholoogilise lähenemise raames vaadeldakse kompetentsidena kognitiivseid oskusi ja isiklikke omadusi, mis ennustavad töötaja edukat tegevust. Kompetentside kaardistamise aluseks on kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuude tehnika ja kompetentside sõnaraamatud, mis sisaldavad üldkehtivate kompetentside loendeid ja nende kirjeldusi. Strateegilise lähenemise lähtekohaks on organisatsiooni põhiväärtused ja strateegia. Ka strateegilisel lähenemisel kompetentside kirjeldamiseks kasutatakse kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuu tehnikat, kuid lihtsamas vormis. Keskendutakse töötaja edukatele vaadeldavatele tegevustele, ehk professionaalsetele oskustele ja teadmistele, mis on vajalikud eesmärkide saavutamiseks, kuid inimese süvaomadusi ei vaadelda. (Raava, 2013, 15-16, viidatud McClelland; Spencer & Spencer; Hay-McBer; Bartram & Green kaudu) Sanghi (2007) kirjeldab kompetentsi kui jälgitavat ja mõõdetavat töötaja käitumist, mis sõltub inimese oskustest, teadmistest ja hoiakutest ning millest sõltub töötulemus (Sanghi, 2007, 8-12, viidatud Hammel & Prahalad 1994; Hogg 1993; Kemp 1980; Parry 1996; Spencer & Spencer 1993 kaudu). Kompetents on teadmiste ja oskuste kogum, mille all mõistetakse töötaja üht kompetentsust näitavat komponenti, näiteks meeskonnatöö või valdkonna tundmine. Kompetentsid on arendatavad ja erinevate kompetentside olemasolu võimaldab töötajal täita edukalt tööülesandeid organisatsiooni eesmärkide elluviimisel. (Tiiman, 2004) 11

13 Eelpool toodud autorite kompetentsi definitsioonid ei ole vastuolulised, vaid pigem täiendavad üksteist ning neil on ühised tunnusjooned. Käsitletud definitsioonide ühisteks tunnusjoonteks on järgmised märksõnad: töötaja teadmised, oskused, hoiakud, käitumine ja edukas töösooritus. Tuginedes eelpool toodud teoreetilistele allikatele ja arvestades käesoleva töö eesmärki, defineeris autor kompetentsi mõistet antud töö raames järgnevalt: Kompetentsi all mõistetakse käitumises väljenduvat teadmiste, oskuste ja hoiakute kogumit, mis võimaldab töötajal tulemuslikult täita tööülesandeid ning mis eristavad edukat töötajat keskmise töösooritusega töötajast (Mani, 2013, 2; Raava, 2013; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004). Kompetentse võib grupeerida üldisteks ja kutsespetsiifilisteks (Armstrong, 2006, ; Mani, 2013, 4; Randma, 2013, 4; Tiiman, 2004). Üldised kompetentsid ehk kõikidele kvalifikatsioonidele ülekantavad kompetentsid, mis on seotud isiku hoiakutega ja võimega rakendada oma oskusi (näiteks suhtlemine, kohanemine). Üldiste kompetentside hulka kuuluvad ka keskmise ja suure ülekantavusega kompetentsid (näiteks arvutioskus ja keskkonnateadlikus) (Randma, 2013, 4). Armstrong (2006) ja Mani (2013) nimetavad üldisi kompetentse käitumuslikeks kompetentsideks - käitumuslikud ootused töötajale, mis peegeldavad kognitiivseid ja sotsiaalseid omadusi ning on olulised tagamaks häid tulemusi sellistes valdkondades nagu meeskonnatöö, probleemide lahendamine, suhtlemisoskus, kommunikatsioon, juhtimine ja otsuste tegemine. Eelpool nimetatud kompetentse tuntakse ka "pehmete oskustena. (Armstrong, 2006, 160; Mani, 2013, 4) Kutsespetsiifilised kompetentsid on madala ülekantavusega tööosade ja tööülesannetega otseselt seotud kompetentsid (Randma, 2013, 4). Armstrong (2006) ja Mani (2013) nimetavad kutsespetsiifilisi kompetentse tehnilisteks kompetentsideks. Tehnilised kompetentsid on teadmiste ja oskuste nõuded, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal (Mani, 2013, 4). Tehnilised kompetentsid on teadmised ja oskused, mida töötaja rakendab, et täita oma rollist tulenevaid tööülesandeid tõhusamalt (Armstrong, 2006, 161). Tiiman (2004) nimetab kutsespetsiifilisi kompetentse funktsionaalseteks töötajate erialased teadmised, oskused ja käitumised, mida on vaja ametikohast tulenevate eesmärkide saavutamiseks (Tiiman, 2004). 12

14 Töötajate kompetentside arendamine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks töötajate poolt rakendatavaid kompetentse tasub vaadelda olulise strateegilise väärtusena, mis võimaldab organisatsioonil saavutada ja säilitada konkurentsivõime. (Cardy & Selvarajan, 2006; Mani, 2013, 2; Tiiman, 2004) Armstrong (2006) toob välja kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid peaksid rakendama kompetentside põhist juhtimist: kompetentside rakendamine töötajate hindamisel, arendamisel ja teistes inimressursi juhtimise protsessides kasvatab töötajate tulemuslikkust ning kompetentsid aitavad kaasa väärtuste kujunemisele/formuleerimisele organisatsioonis (Armstrong, 2006, 163, viidatud Miller et al., 2001 kaudu). Briti rahvusvahelise maiustuste tootmisettevõtte juhatuse esimees John Sunderland ütles, et organisatsiooni edukus on töötajate kompetentsuse tulem ning seos töötajate kompetentsuse ja tulemuslikkuse vahel peab olema nähtav ning arusaadav kõigile huvitatud osapooltele (Armstrong, 2006, 30). Töötajate oskused, teadmised ja kompetentsid on võtmetegurid, mis määravad organisatsioonide edukuse (Armstrong, 2006, 35, viidatud Reich, 1991; Schuller, 2000 kaudu) Kompetentsimudelite olemus, kasutamise võimalused ja kriitika Kompetentsimudelite populaarsuse põhjusteks on töötaja eduka tegevuse eristamine ning personalijuhtimise sidumine organisatsiooni strateegiaga (Raava, 2013). Kompetentsimudelite rakendamise eesmärkideks organisatsioonides on: strateegiate ja eesmärkide sidumine töötajate töötulemustega; töötajate tulemuslikkuse objektiivsete ja võrreldavate mõõtmiskriteeriumite määratlemine; töötajate selge ja kõikehõlmav tagasisidestamine (Tiiman, 2004). Kompetentsimudel on detailne kirjeldus vajalikest teadmistest, oskustest ja omadustest, mis on vajalikud, et olla töökohal efektiivne (Mansfield, 1996; Sanghi, 2007). Kompetentsimudelid koosnevad kompetentside loendist ja süsteemsest kompetentside kirjeldusest (Loite, 2015; Metelitsa & Raudsepp, 2012). Kompetentsimudelite sidumine inimressursi juhtimise protsessidega on tulemuslik igat tüüpi organisatsioonides (suured ja väikesed, tulundus- ja mittetulundusorganisatsioonid). Organisatsioonides, kus inimressursi juhtimisel rakendatakse kompetentside põhist lähenemist, on tunda, et inimesed on entusiastlikud, fokusseeritud eesmärgile ning 13

15 energilised. Selliste organisatsioonide töötajad on tulemuslikumad, kuna neil on selge arusaam kuidas nende töötulemused mõjutava organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamist. (Martone, 2003) Kompetentsimudelite rakendamisel saab täheldada avalduvat kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale järgnevates valdkondades: tulemusjuhtimine, koolitus ja areng, tasustamine, karjäär ja edutamine ning eesmärgid ja arengutegevused (Loite, 2015). Kompetentsimudeleid saab muuhulgas rakendada mitmetes inimressursside juhtimisega seotud tegevustes. Alljärgnevas tabelis (Tabel 1) on välja toodud erinevate autorite seisukohad kompetentsi-mudelite rakendamise võimalustest erinevates tegevustes. Tabel 1. Kompetentsimudelite rakendamise valdkonnad Rakendamisvaldkond Töötajate värbamine ja valik Töötajate koolitamine ja arendamine Tulemusjuhtimine Tasustamine ja tunnustamine Edutamine ja karjääri planeerimine Autorid Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli et al. (2005), Metelitsa & Raudsepp, 2012; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Tiiman, 2007; Vazirani, 2010 Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli, et al. (2005), Metelitsa & Raudsepp, 2012; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004; Vazirani, 2010 Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Marelli, et al. (2005), Martone, 2003; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993, Vazirani, 2010 Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli, et al. (2005), Raava, 2014; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004 Ashkezari & Aeen, 2012; Raava, 2014; Marelli, et al. (2005), Metelitsa & Raudsepp, 2012; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004; Vazirani, 2010 Allikas: Autori koostatud Ashkezari & Aeen (2012), Armstrong (2006, ), Bodner (s.a.), Marelli, et al. (2005), Metelitsa & Raudsepp (2012), Raava (2014), Sanghi (2007), Spencer & Spencer (1993), Tiiman (2004) baasil. Kompetentsimudeleid rakendatakse töötajate värbamise ja valiku protsessis eesmärgiga võrrelda ja hinnata kandidaadi võimete vastavust pakutaval ametikohal kehtestatud nõuetega. Kompetentsimudel sisaldab vajalikku informatsiooni intervjuu ettevalmistamiseks (näiteks hindamiskriteeriumite, küsimustike, testide ettevalmistamine). (Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli et al., 2005; Metelitsa & Raudsepp, 2012; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Tiiman, 2007; Vazirani, 2010) 14

16 Kompetentsimudelites sisalduvad käitumuslikud kirjeldused on aluseks konkreetse isiku võimekuse hindamiseks ja arendamiseks. Kompetentsimudeli põhise töötajate hindamise järel määratletakse töötaja arenguvajadused, koostatakse koolituskavad ja planeeritakse muud õppe- ja arendustegevused. Kompetentsidel põhinevad koolitused ja muud arengutegevused on seotud organisatsiooni strateegiate ja eesmärkidega ning toetavad nende elluviimist ja saavutamist. (Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli, et al., 2005; Metelitsa & Raudsepp, 2012; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004; Vazirani, 2010) Töötajate tulemuslikkuse juhtimise raames on kompetentside rakendamise eesmärgiks tagada, et töötaja tulemuslikkuse hindamisel ei keskendutaks ainult saavutatud tulemustele (kas konkreetsed eesmärgid on saavutatud või mitte), vaid ka töötaja käitumuslikele aspektidele (kuidas tööd tehakse ja tulemusi saavutatakse). Sellise hindamise raames on võimalik eristada tulemuslikumat töötajat vähem tulemuslikumast ning tõsta töötajate tulemuslikust juhendamise ja arendamise kaudu. (Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Marelli, et al., 2005; Martone, 2003; Raava, 2014; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993, Vazirani, 2010) Kompetentsimudelite rakendamise peamiseks väärtuseks on tulemuslikuma töötaja eristamine vähem tulemuslikust, tuginedes kompetentsimudelis detailselt kirjeldatud edukatele tegevustele. Tasustamise, tunnustamise, karjääri planeerimise ja edutamise protsesside sidumine kompetentsimudelitega tõstab töötajate motivatsiooni ja tulemuslikkust. Töötajad teavad mida ja kuidas nad peavad tegema, mõistavad nende tegevuste seost organisatsiooni eesmärkide saavutamisega ja inimressurssi juhtimise protsessidega. (Ashkezari & Aeen, 2012; Armstrong, 2006; Bodner, s.a.; Marelli, et al., 2005; Raava, 2014; Spencer & Spencer, 1993; Tiiman, 2004) Stone, Webster ja Schoonover (2013) viisid läbi uuringu, mille raames püüdsid selgitada välja, kas kompetentsimudelite rakendamine toob organisatsioonile eeldatud kasu. Uuringu tulemustest selgus, et uuritud organisatsioonides pöörati kompetentsimudelite väljatöötamisel vähe tähelepanu kompetentsimudeli valideerimisele. Samuti puudus uuritud organisatsioonides kompetentsimudelites konkreetsus ja seetõttu olid koostatud ja rakendatud kompetentsimudelid üldised ja laialivalguvad. Eelpool toodud asjaolud olid tingitud eelkõige soovist kiiresti väljatöötada ja rakendada kompetentsimudeleid uuritud 15

17 organisatsioonides. Kompetentsimudelite kiirustatud kasutuselevõtt nendes organisatsioonides ei võimaldanud eelpool mainitud uuringu autoritel viia läbi kriitilist uuringut ja selgitada välja kas rakendatud kompetentsimudelid on toonud organisatsioonile oodatud kasu. Uuringut läbi viinud autorid ei saanud teha järeldusi ning kinnitada või siis ümber lükata kompetentsimudelite rakendamise kasulikkust. (Stone, Webster & Schoonover, 2013). Kompetentsimudelite rakendamise kriitika seisneb peamiselt selles, et (Dalton, 1997; Mansfield, 1996; Raava, 2013 ja 2014): - mudeli väljatöötamine ja kasutamine on ajamahukas, eriti 360º tagasiside kasutamisel; - kompetentsimudelite iga on keskmiselt kaks aastat või isegi lühem, kuna keskkond muutub kiiresti ja seetõttu kompetentsimudel jääb ajale jalgu; - kompetentsimudelid on sõnastatud laialivalguvalt, ei haaku tegeliku tööga ja/või on liialt napisõnalised. Kriitikale vastukaaluks võib öelda, et inimeste arengu toetamine ongi ajamahukas tegevus ning nõuab kõigilt osapooltelt (hinnatavalt, hindajatelt) palju aega ja pühendumust. Samas toob lisapingutus kasu paremate tulemuste näol. Kriitika ebaprofessionaalsete kompetentsimudelite koostamise ja kasutamise kohta ei ole kriitika meetodi, kui sellise vastu. Kriitika kompetentsimudelite vananemise kohta ei ole tõsiselt võetav, kuna edukates organisatsioonides on väljatöötatud strateegiad, mis loovad vajalikud tingimused kompetentsimudeli edukaks rakendamiseks kasu saamise eesmärgil. (Raava, 2013) Olenemata ajalistest ja rahalistest kuludest on kompetentsimudelite keskne lähenemine inimressursside juhtimises siiski kõige laialdasemalt kasutatav, kuna sellel on teatud tugevused: on loodud raamistik kirjeldamaks töökoha nõudmisi; spetsiifilised käitumised on detailselt kirjeldatud ning töötajad teavad mida ja kuidas nad peavad tegema, et saavutada suurepäraseid töötulemusi; kompetentsimudel pakub vahendeid, kuidas parandada töötajate värbamist ja arengut. Minimaalne kasu kompetentsimudeli rakendamisel inimressursside juhtimises on kandidaatide parem/sobivam valik uute töötajate värbamisel. (Mansfield, 1996) 1.3. Kompetentsimudeli väljatöötamise etapid ja põhimõtted Kompetentside kaardistamine on protsess, mille raames määratakse kindlaks edukaks töösoorituseks vajalikud peamised kompetentsid. Kompetentside kaardistamise tulemusel määratakse kindlaks organisatsiooni vajadused ning neid toetavad töötaja oskused, 16

18 teadmised ja hoiakud. Oskusi ja teadmisi kirjeldatakse detailselt tegevuste kaudu, millele on lisatud soovitud/oodatud kompetentsuse tasemete mõõdikud. (Mani, 2013, 2) Kompetentside kaardistamisel tuleb pidada meeles, et kompetentsid oleksid kooskõlas organisatsiooni visiooni, strateegiate ja eesmärkidega tagamaks nende elluviimise toetamist läbi töötajate kompetentsuse. (Loite, 2015, 17-18). Ühe konkreetse ametikoha kompetentside määratlemiseks stabiilses organisatsioonis on kõige sobivam ametikohapõhise kompetentsimudeli väljatöötamise raamistik. Ametikohapõhise kompetentsimudeli väljatöötamine algab ametikoha vajalikkuse määratlemisest ning selle põhiliste ja oluliste tööülesannete kaardistamisest. Kompetentside väljatöötamise käigus keskendutakse konkreetse ametikoha töö sisule. (Cardy & Selvarajan, 2006; Spencer & Spencer, 1993, ). Tulevikule orienteeritud kompetentside väljatöötamisel muutusi planeeritavas organisatsioonis on kõige sobivam tulevikupõhine kompetentsimudeli väljatöötamise raamistik. Tulevikupõhise kompetentsimudeli väljatöötamisel keskendutakse tuleviku ootustele ja tuginetakse organisatsiooni missioonile ja strateegiatele. (Cardy & Selvarajan, 2006) Armstrongi (2006), Spencer & Spencer (1993) ja Raava (2014) kirjeldatud kompetentsimudeli väljatöötamise protsessid sisaldavad järgmisi etappe (Lisa 2): hinnatava ametikoha määratlemine ja ekspertgrupi(de) moodustamine, andmete kogumine ja analüüs, esmase kompetentsimudeli väljatöötamine, esmase kompetentsimudeli valideerimine ja lõpliku kompetentsimudeli sõnastamine. Järgnevalt kirjeldab autor kompetentsimudeli väljatöötamise etappe täpsemalt ning lisaks etappide kirjeldusele toob autor välja üldised põhimõtted kompetentsimudeli väljatöötamisel ning vajalikud järeltegevused kompetentsimudeli rakendamisel organisatsioonis. Etapp 1 - Hinnatava ametikoha määratlemine ja ekspertgruppi(de) moodustamine Ühele ametikohale fokusseeritud kompetentsimudeli ülesehitamisel selgitatakse esmalt välja kriitiline ametikoht, millele oleks vaja kompetentsimudelit luua. Ametikoha kriitilisuse määramisel lähtutakse organisatsiooni eesmärkidest, ehk otsitakse sellist ametikohta, mis on organisatsiooni eesmärkide saavutamisel eriti oluline. (Cardy & Selvarajan, 2006; Dalton, 1997; Mansfield, 1996; Spencer & Spencer, 1993). 17

19 Kompetentsimudeli väljatöötamise esimeses etapis täpsustatakse organisatsiooni vajadused ja sellest lähtuvalt kompetentsimudeli väljatöötamise eesmärk (Armstrong, 2006, 167; Raava, 2014, 1). Esimeses etapis kaasatakse kompetentsimudeli väljatöötamisse vastava valdkonna juhte ja ametikohta täitvaid töötajaid läbi projekti tutvustamise (Armstrong, 2006, 167). Esimeses etapis moodustatakse ekspertgrupp ning Spencer & Spencer (1993) on toonud välja, et hea tulemuse saavutamiseks peaks ekspertgrupp koosnema vähemalt 20-st töötajast, kellest 12 on hinnatud organisatsioonis tipptegijateks ja kaheksa keskmise töötulemusega töötajateks. Ekspertgruppi võivad kuuluda juhid, kellel on põhjalikud teadmised organisatsiooni eesmärkidest. (Spencer & Spencer, 1993) Etapp 2 - Andmete kogumine ja analüüs Kompetentsimudeli väljatöötamise teises etapis kogutakse esmalt andmeid ja seejärel analüüsitakse saadud andmeid ja tulemusi. Järgnevalt kirjeldab autor andmete kogumise ja analüüsimise põhimõtteid detailsemalt. Kompetentsimudeli väljatöötamisel tuleb arvestada organisatsiooni kontekstiga, ehk koostada organisatsiooni põhine kompetentsimudel. Osad organisatsioonid võtavad üle ja rakendavad oma organisatsioonis teiste organisatsioonide universaalseid kompetentsimudeleid. Edukad organisatsioonid tuvastavad esmalt oma organisatsiooni põhiseid kompetentse ja seejärel loovad nende põhjal oma organisatsiooni spetsiifilise kompetentsimudeli, mis ühtib organisatsiooni strateegiate ja eesmärkidega ning seeläbi loovad organisatsioonile konkurentsieelise turul. (Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips & Odman, 2011; Raava 2014; Sanghi, 2007) Organisatsiooni tegevust toetavad kompetentsimudelid sisaldavad/kajastavad neid kompetentse, mis aitavad paremini saavutada organisatsiooni eesmärke ja viia ellu strateegiaid. Mudeli ülesehitust alustatakse organisatsiooni eesmärkide defineerimisest. Kui need on määratletud, siis jätkatakse kompetentside kaardistamise ja kirjeldamisega. Mõnikord on kompetentsid organisatsiooni eesmärkide otsesed tõlked/ülekanded. (Campion et al., 2011; Sanghi, 2007) Kompetentsimudeli väljatöötamisel on andmete kogumiseks mitmeid viise: dokumentide analüüs, tööanalüüs, otsesed vaatlused, küsimustike abil informatsiooni kogumine, 18

20 rühmaarutelude ja kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuude läbiviimine. (Armstrong, 2006, 168; Campion et al., 2011; Spencer & Spencer, 1993; Raava, 2014) Organisatsiooni põhise kompetentsimudeli koostamisel tutvutakse organisatsiooni missiooni, visiooni, põhiväärtuste ja strateegiatega, mille raames keskendutakse nõuetele, mis osutavad töötajate kompetensuse tõstmise vajadusele (näiteks kasumlikkus, kasv). Põhisisendi andjateks kompetentsimudeli koostamiseks on tippjuhid. (Raava, 2014). Tulevikupõhine kompetentsimudel lähtub organisatsiooni missioonist ja tuleviku strateegiatest (Cardy & Selvarajan, 2006). Tulevikule orienteeritud konkreetse ametikoha kompetentsimudeli väljatöötamisel on oluline määrata tuleviku nõuded antud ametikohal organisatsiooni tuleviku strateegiatest lähtuvalt. (Cardy & Selvarajan, 2006; Dalton, 1997; Campion et al., 2011) On mitu meetodit kuidas määrata tuleviku vajadusi kompetentsimudeli koostamisel: vastava valdkonna ärikirjandusega tutvumine, mis sisaldab kompetentsivajaduste ülevaadet; intervjuu läbiviimine ekspertgruppidega, kuhu kuuluvad juhid (teavad tuleviku vajadusi) ning mille teemaks on tulevikule orienteeritud organisatsiooni vajadused; pikaajaliste äristrateegiate süvaanalüüs, eesmärgiga tuvastada tulevikule suunatud põhikompetentse, mis toetavad tuleviku strateegia ellu viimist. (Campion et al., 2011) Kompetentside väljaselgitamiseks kasutatakse tööanalüüsi meetodeid, näiteks uuritava ametikohaga seotud dokumentatsiooni analüüs, küsimustikud, ankeetküsitlus, vaatlus, intervjuu, eksperthinnang. Tööanalüüsi tulemusel selgitatakse välja tööprotsess uuritaval ametikohal (Armstrong, 2006; Campion et al., 2011; Spencer & Spencer, 1993; Sanghi 2007). Lähtudes tööprotsessist määratakse olulised tööülesanded ja tegevused uuritaval ametikohal, mida analüüsitakse kriitiliste käitumisjuhtumite abil. Seeläbi seotakse kompetentsid ja töötaja tegevused eesmärgiga tuua välja töötaja tegevuste tähtsust organisatsiooni edukuse seisukohast (Raava, 2014). Tavalist tööanalüüsi alustatakse informatsiooni kogumisega töötajatelt. Kompetentsimudeli ülesehitamise info kogumist on parem alustada tippjuhtidest, sest nad omavad paremat ülevaated tuleviku suundadest. (Campion et al., 2011) Ekspertgrupi poolt, kuhu kuuluvad juhid ja hinnatava ametikohaga seotud töötajad, määratakse hinnatava ametikoha põhilised tööülesanded, kohustused, vastutus täna ja 19

21 tulevikus, tuginedes organisatsiooni eesmärkidele ja nendest tulenevatele vajadustele. Lisaks määratakse tulemuslikkuse mõõdikud, ehk tegevuste kirjeldused ning kompetentsid, mis on vajalikud sellel ametikohal organisatsiooni eesmärkide täitmiseks. (Cardy & Selvarajan, 2006; Mansfield, 1996; Spencer & Spencer, 1993) Kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuude läbiviimisel kogutakse detailset informatsiooni edukate tegevuste kohta koos kirjeldustega, mille abil kirjeldatakse kompetentse hinnataval ametikohal. Kogutud informatsiooni analüüsitakse eesmärgiga selgitada välja millised töötajate käitumuslikud tegevused viivad edu- või ebaeduni. (Campion et al., 2011; Dalton, 1997; Mansfield, 1996; Raava, 2014; Spencer & Spencer, 1993) Andmete kogumisel saadud informatsiooni analüüsitakse. Andmete analüüsi käigus võrreldakse tulemusliku ja vähem tulemusliku töösooritusega töötajate kriitiliste käitumisjuhtumite kirjeldusi, eesmärgiga aru saada, mis eristab tulemuslikku töötajat vähem tulemuslikust. (Armstrong, 2006, 168; Dalton, 1997; Spencer & Spencer, 1993) Etapp 3 - Esmase kompetentsimudeli väljatöötamine Kompetentsimudeli väljatöötamise kolmandas etapis töötatakse välja esmane kompetentsimudel. Järgnevalt kirjeldab autor esmase kompetentsimudeli väljatöötamise põhimõtteid detailsemalt. Tuginedes andmete analüüsile määratakse hinnatava ametikoha kompetentsid ning koostatakse esmaste kompetentside loend. (Armstrong, 2006, 168; Dalton, 1997; Spencer & Spencer, 1993) Kompetentside optimaalne arv ei ole kindlaks määratletud ning erinevatel teoreetikutel on erinev arvamus, kui palju neid olla võiks. Raava (2014) arvamuse kohaselt peaks kompetentside arv olema 5 kuni 14 kompetentsi sõltuvalt alamkompetentside arvust. Seevastu Armstrong (2006) toob välja, et seitse kuni kaheksa kompetentsi on piisav. Mõningad autorid on arvamusel, et kompetentsimudelid koosnevad tavaliselt oskusest ja omadusest (Mansfield, 1996; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993). Kompetentse kirjeldatakse tavaliselt väga detailselt kasutades kompetentsimudelis järgmisi osasid: kompetentside kirjeldavad pealkirjad või nimetused, kompetentside definitsioonid 20

22 (tavaliselt kirjeldavad kuidas kompetentsid töökohal väljenduvad), detailsed kirjeldused kompetentsidest erinevatel astmetel (näiteks ühest viieni). (Campion et al., 2011) Kompetentside definitsioonid ja kirjeldused peavad olema selged, üheselt mõistetavad, mõõdetavad ning vaadeldavad (Armstrong, 2006, 167, 170; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993). Oluline on määrata õiglased kompetentside efektiivsuse kriteeriumid ja mõõdikud, mis eristavad tipptulemuse keskmisest sooritusest uuritaval ametikohal. (Spencer & Spencer, 1993) Kompetentside astmed ehk oskuslikkuse astmed võivad kirjeldada kompetentsi arengut töökohal (näiteks: algaja, meister või ekspert) või kirjeldada kompetentsi tulemuslikkust (näiteks: hea, väga hea ja suurepärane) või siis ametikoha taset (näiteks: ostuassistent, ostja, vanemostja). (Campion et al., 2011; Raava, 2014) Astmete arv sõltub sellest mitu astet saab kasutaja hiljem tuvastada ja hinnata. Tavaliselt kasutatakse viie punkti skaalat, kus esimene, kolmas ja viies aste on defineeritud ja kirjeldatud. Reeglina kasutakse skaalat heast suurepäraseni mitte halvast heani. (Campion et al., 2011) Tegevused kirjeldatakse konkreetselt teeb mida ja millise tulemusega vormis lisades konteksti tunnused. Sõnastust arutatakse töörühmas, sest sisuline arutelu kasutajate vahel aitab ühtlustada arusaama edukast tegevusest. (Raava, 2014) Kompetentside juurde lisatakse kompetentside definitsioonid ja loend spetsiifilistest käitumise kirjeldustest, mis kirjeldavad detailselt edukat käitumist antud ametikohal, et saavutada efektiivne töötulemus. (Mansfield, 1996; Sanghi, 2007; Spencer & Spencer, 1993) Kompetentsimudeli koostamisel tuleb kasutada organisatsioonile iseäraliku keelt, kuigi organisatsiooni sisemise keele kasutamine omab ka negatiivseid külgi. Kompetentsimudelites organisatsioonile iseäraliku keele kasutus (näiteks üldiselt levinud terminoloogia, ametikohtade nimetused) suurendab kompetentsimudeli kasutatavust organisatsioonis. Puudusteks organisatsioonipõhise keele kasutamisel on järgmised asjaolud: kompetentside väljatöötamine võtab rohkem aega; puudub ühtsus teiste organisatsioonidega ning kompetentsimudelid on ebaühtlased; võib saada barjääriks, kui kompetentse kasutatakse värbamise eesmärgil (kandidaat saab terminist teistmoodi aru); organisatsiooni siseselt kasutatavad terminid võivad kiiresti vananeda ja muutuda ebapopulaarseteks. (Campion et al., 2011) 21

23 Kompetentside sõnastike kasutamine muudab kompetentsimudelite väljatöötamise lihtsamaks ja kiiremaks. Sõnastike kasutamine aitab tagada, et kõik potentsiaalselt olulised kompetentsid oleksid arvestatud ja nendest ollakse teadlikud, ehk vähendab võimalust, et mingi oluline kompetents jääb märkamata. Samas on kompetentside sõnastike kasutamisel kolm negatiivset külge, millega tuleb arvestada sõnastikke kasutades: kompetentsid ja nende kirjeldused ei ole organisatsiooni põhised, ehk ei kasutata konkreetse organisatsiooni sisest keelt; konkreetse organisatsiooni töötajad ei pruugi võtta vastu kompetentsimudelit, kuna nad ei olnud kaasatud kompetentside sõnastamisel; koostatud kompetentsimudelites võivad kompetentside loendid muutuda liiga pikaks, kuna sõnastikest valitakse liiga palju kompetentse. (Campion et al., 2011) Etapp 4 - Esmase kompetentsimudeli valideerimine ja lõpliku kompetentsimudeli sõnastamine Kompetentsimudeli väljatöötamise neljandas etapis toimub esmase kompetentsimudeli valideerimine ja lõpliku kompetentsimudeli sõnastamine. Järgnevalt kirjeldab autor esmase kompetentsimudeli valideerimise ja lõpliku kompetentsimudeli sõnastamise põhimõtteid detailsemalt. Esmase kompetentsimudeli valideerimise, ehk ekspertgrupi poolt kompetentsimudeli testimise eesmärgiks on tagada kompetentsimudeli ja kompetentside arusaadavust, korrektsust, asjakohasust ja relevantsust. (Armstrong, 2006, 169; Spencer & Spencer, 1993). Kompetentsimudeli ja kompetentside sõnastust arutatakse töörühmas. Sisuline arutelu kasutajate vahel aitab ühtlustada arusaama edukast tegevusest (Raava, 2014). Praktikas on sageli tehtavaks veaks valideerimata, ehk teiste organisatsioonide poolt koostatud mudelite rakendamine, mis ei vasta organisatsiooni tegelikele vajadustele ning kasu asemel tekitatakse organisatsioonile hoopis kahju (Metelitsa & Raudsepp, 2012). Esmane kompetentsimudel korrigeeritakse testimise kaudu saadud tagasiside kohaselt. Seejärel valmistatakse ette juhised kompetentsimudeli kasutamiseks ja lõplik versioon kompetentsimudelist. (Armstrong, 2006, 169; Spencer & Spencer, 1993). Piisava detailsuse astmete leidmine (kompetentside arv ja detailide rohkus) on üks raskemaid väljakutseid mudeli koostamisel. Ühelt poolt detailsus on oluline, kuid teiselt poolt peab kompetentsi mudel olema lihtsasti arusaadav ja kasutatav. Detailsus toetab 22

24 kompetentsimudelitega seotud personali süsteemide ja protsesside ülesehitamist. Samas üldsõnaline kompetentsimudel on organisatsiooni liikmetele arusaadavam ja lihtsamini kasutatav. Kompetentsimudeli koostamiselt tuleb läbi mõelda mitte ainult kompetentside optimaalne arv, vaid ka detailide rohkus, mille kaudu neid kompetentse kirjeldatakse. Kompetentse võib hierarhiliselt järjestada kategooriatesse ja alamkategooriatesse vastavalt vajadusele. (Campion et al., 2011) Detailses kompetentsimudelis on kirjeldatud kõik vajalikud kompetentsid ja käitumisviisid, mis võiks tööelus ette tulla, samas liialt põhjaliku kompetentsimudeli rakendamisele kulub palju aega ning paratamatult tuleb teha valik, millised teadmised ja oskused lõplikku mudelisse jätta. (Metelitsa & Raudsepp, 2012) Kompetentsimudeli raamistik ei tohi olla liiga keeruline (Armstrong, 2006, 170). Parem koostada lihtne kompetentsimudel, mis leiab organisatsioonis kasutust kui keeruline mudel, mida keegi ei hakka kasutama (Campion et al., 2011). Järeltegevused pärast kompetentsimudeli väljatöötamist Pärast kompetentsimudeli väljatöötamist on oluline koostada mudelile lisad selle rakendamiseks organisatsioonis, tutvustada kompetentsimudelit koos selle lisadega seotud osapooltele ning jälgida ja hinnata selle kasutust ja rakendamise tulemuslikkust. Viimases etapis on oluline teavitada kõiki huvitatud osapooli projekti tulemustest ning tutvustada kompetentsimudelit, selle kasutuspõhimõtteid ja -juhendeid. (Armstrong, 2006, 169). Redmondi (2013) poolt läbiviidud uuringu tulemuste kohaselt omab töötajate arusaam kompetentsimudelist positiivset seost töötaja töösse panustamisega, ehk kui töötaja saab aru tema ametikoha kompetentsidest ning seosest tööga, siis ta panustab töösse rohkem. (Redmond, 2013). Kompetentsimudeli kasutamist tuleks regulaarselt jälgida ja hinnata kasulikkust/toimimist ning vajadusel viia sisse täiendusi või muutusi. (Armstrong, 2006, ). Kiiresti muutuvas keskkonnas ja seoses sellega muutuvate organisatsiooni strateegiatega, peavad muutuma ka kompetentsimudelid (Metelitsa & Raudsepp, 2012). 23

25 2. OSTJATE KOMPETENTSDE UURING AS-is TALLINNA VESI Antud peatükis annab autor ülevaate uurimisobjektist, autori poolt läbiviidud uuringu valimist ja metoodikast. Seejärel kirjeldab käesoleva töö autor uuringu läbiviimise protsessi ja saadud tulemusi. Lisaks annab autor ülevaate antud uuringu raames koostatud ostjate kompetentsimudelist ning teeb ettepaneku väljatöötatud kompetentsimudeli rakendamiseks organisatsioonis Organisatsiooni lühitutvustus ja ostjate roll organisatsioonis AS Tallinna Vesi on suurim vee-ettevõtte Eestis. AS Tallinna Vesi on Tallinnas asuv tootmisettevõtte, mille tegevusalaks on klientide varustamine joogiveega ning reovee kogumine ja puhastamine. Alates 1. juunist 2005 on AS Tallinna Vesi börsiettevõte ning organisatsiooni aktsiad on noteeritud Tallinna Börsil aastal loodi tütarettevõte Watercom OÜ, eesmärgiga laiendada pakutavate teenuste ringi ja jätkata äri laiendamist. Organisatsioonil on enam kui lepingulist klienti ( lõpptarbijat) Tallinnas ja selle lähiümbruses, neist 62% on eramud, 13% ärikliendid ja 25% korteriühistud. (AS Tallinna Vesi, 2015a). AS Tallinna Vesi missioon on: Loome puhta veega parema elu! ja visioon on: Igaüks soovib olla meie klient, töötaja ning koostööpartner, sest pakume parimat veeteenust Baltikumis. (AS Tallinna Vesi, 2015a). AS Tallinna Vesi põhiväärtusteks on pühendumine, kliendikesksus, meeskonnatöö, loovus ja proaktiivsus. (AS Tallinna Vesi, 2015a). AS Tallinna Vesi strateegilised ehk pikaajalised eesmärgid tulenevad organisatsiooni missioonist, visioonist ja väärtustest ning on järgmised (AS Tallinna Vesi, 2015a): 1) klienditeeninduse kõrge taseme saavutamine; 2) tootmistulemuste kõrge taseme saavutamine; 3) organisatsiooni tegevuse laiendamine; 4) organisatsiooni väärtuse suurendamine. AS Tallinna Vesi väljavaated tänases regulatsioonikeskkonnas on ebakindlad, kuna käimasolev kohtuvaidlus tariifide osas piirab organisatsiooni kasvuvõimalusi. Kasvavate rendihindade tõttu kolivad ettevõtted Tallinna tootmispindadelt välja naabervaldadesse ning selle tõttu kaotab AS Tallinna Vesi oma ärikliente. Teenuste, kaupade ja ehitustööde 24

26 hinnatõus mõjutab AS Tallinna Vesi kulusid. AS Tallinna Vesi keskendub tootmise ja muude protsesside parendamisele ning efektiivistamisele, mille abil püsib organisatsioon finantstulemuste osas stabiilsena. Organisatsiooni üheks põhieesmärgiks on efektiivne majandamine läbi kulude kokkuhoiu. Lisaks kuuluvad organisatsiooni eesmärkide hulka ka klienditeeninduse kõrge taseme saavutamine ning tootmistulemuste kõrge taseme saavutamine. Ostjatel on oluline roll nende eesmärkide saavutamisel. (AS Tallinna Vesi, 2015a) Varasemalt oli ostja roll organisatsioonis pigem kontrolliv, kus ostja kontrollis kehtivate ostuprotseduuride järgimist siseklienitide poolt kaupade, teenuste ja ehitustööde ostmisel, juhendas sisekliente ostutehnilistes küsimustes, vajadusel küsis hinnapakkumusi ning kontrollis ja saatis välja ostutellimusi. Uue regulaatori (Konkurentsiamet) ja uuenenud regulatsiooni korra valguses, kus AS Tallinna Vesi ei saa muuta teenuste hinda, on ostja roll organisatsioonis muutunud. Ostjate põhitegevuseks on ostude ja hanketegevuse korraldamine vastavalt kokkulepitud hankestrateegiale ning sisekliendi nõudmistele, samal ajal kindlustades, et protsess vastab ettevõtte vajadustele ning on kooskõlas seatud eesmärkide ja poliitikatega (parima kvaliteedi-kulu suhte tagamine, organisatsioonile vajalike kaupade/teenuste/ehitustööde õigeaegse tarnimise korraldamine ning muude seonduvate tugiteenuste osutamine sisekliendile) Uuringu valim ja metoodika AS Tallinna Vesi hangete osakonna teenuse kasutajateks on teiste üksuste juhid, keda antud töös nimetatakse edaspidi siseklientideks. Sisekliendid, kellele AS Tallinna Vesi ostjad tugiteenust pakkuvad, oskavad kõige paremini kirjeldada organisatsiooni ootusi ostjate tööle ning tegevusi ja kompetentse, mis toetavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Selletõttu on sisekliendid lisatud antud uuringu valimisse. Kuna sisekliente on kokku kaheksa inimest, siis autor lisas kõik sisekliendid antud töö valimisse. Lisaks siseklientidele kuuluvad antud töö valimisse hankeosakonna juhid (kaks inimest) ja ostjad (kaks inimest), kuna esimesed tunnevad kõige rohkem tuleviku ootusi ostjate tööle ja teised tunnevad põhjalikult ostjate tööspetsiifikat. Kokkuvõtvalt võib öelda, et antud töö valimisse kuuluvad hankeosakonna sisekliendid, hangete osakonna juhid ja ostjad (kokku 12 inimest). Käesoleva töö autori eesmärgiks on koostada ostjate kompetentsimudel AS-is Tallinna Vesi, mille alusel oleks võimalik hinnata ja arendada ostja ametikohta täitvate töötajate 25

27 kompetentse, mis toetavad organisatsiooni strateegiate elluviimist, eesmärkide saavutamist ja konkurentsivõime säilitamist. Eesmärgist lähtuvalt püstitas autor järgnevad uurimisküsimused: - Millised on esitatavad nõuded ostjate ametikohale lähtudes AS Tallinna Vesi strateegiast ja püstitatud eesmärkidest? - Millised on peamised organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavad kompetentsid uuritaval ametikohal? - Millised on peamised organisatsiooni strateegiat ja eesmärke toetavad kompetentside kirjeldused uuritaval ametikohal? Käesoleva töö esimeses peatükis käsitletud teoreetilistele allikatele tuginedes leidis käesoleva töö autor parima lähenemisviisi ostjate kompetentsimudeli väljatöötamiseks. Töö autor lõi sümbioosi ametikohapõhisest ja tulevikupõhisest lähenemisest, kuna ühelt poolt autori eesmärgiks on koostada kompetentsimudel konkreetsele ametikohale, teisalt väljatöötatud kompetentsimudel peab toetama organisatsiooni tuleviku strateegiat ja eesmärke. Ametikoha- ja tulevikupõhise kompetentsimudeli väljatöötamise fookuses on ametikoha vajalikkus ja selle põhiliste olulisemate tööülesanne kaardistamine ning tuleviku ootused ametikohale tulenevalt organisatsiooni missioonist ja strateegiatest. Lähtudes püstitatud eesmärgist ja uurimisküsimustest ning tuginedes esimeses peatükis käsitletud teoreetiliste allikatele valis autor sobivaid uurimismeetodeid, mille abil koguda piisav hulk informatsiooni ostjate kompetentsimudeli loomiseks. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks ja vastuste leidmiseks uurimisküsimustele kasutas autor kvalitatiivseid uurimismeetodeid: dokumentatsiooni analüüs, ostja ametikoha tööanalüüs, struktureeritud grupiintervjuu ja ekspertgrupi hinnang. Lisaks eelpool toodud kvalitatiivsete meetoditele kasutas autor kvantitatiivse meetodina ankeetküsitlust. Dokumentatsiooni analüüsi raames tutvus autor organisatsiooni strateegiaga ning püstitatud eesmärkidega. Organisatsiooni strateegiatega ja eesmärkidega tutvumise raames selgitas autor välja ostjate rolli ja olulisust nende elluviimisel ja täitmisel. Organisatsiooni strateegiatega tutvumine oli oluline kuna käesoleva töö autori eesmärgiks oli selgitada välja ostja ametikohale tulevikus esitatavad nõuded ning koostada tuleviku strateegiat ja eesmärke toetav kompetentsimudel. 26

28 Autor viis läbi AS Tallinna Vesi ostja ametikoha tööanalüüsi eesmärgiga selgitada välja antud ametikoha tööülesanded ning tööülesannetele esitatavad nõuded. Autor analüüsis järgmisi AS Tallinna Vesi ostjate tööd reguleerivaid dokumente: TH P25 Hankekord, TH P25-J02 Hanke juhend ning ostjate ametijuhendid. Eelpool toodud dokumendid toetavad organisatsiooni strateegiat ja eesmärke ning on oluliseks sisendiks AS Tallinna Vesi ostjate tööülesannete ja võtmetegevuste välja selgitamisele, kuna neis dokumentides on toodud kõik peamised selle ametikoha ülesanded detailsete kirjeldustega. Tuginedes teoreetilistele alustele ja hangete osakonna juhtidelt saadud sisendile koostas autor intervjuu küsimustiku (Lisa 5) ekspertgrupi intervjueerimiseks. Küsimustik oli koostatud tuginedes esimeses peatükis käsitletud teoreetilistele allikatele ja arvestades järgnevaid asjaolusid: vastustest peavad selguma AS Tallinna Vesi ostjate peamised tööülesanded uuringu läbiviimise ajal ja tulevikus ning küsimused peavad olema koostatud nii, et neile antavad vastused sisaldaks ostjate ametikohale vajalikke kompetentse kriitiliste käitumisjuhtumite näidetega. Autor viis läbi struktureeritud grupiintervjuu ekspertgrupi liikmetele. Intervjuu alguses tutvustas autor intervjueeritavatele eesmärki ning töö olulisust organisatsiooni kontekstis. Autor palus intervjueeritavatel vastata arutlevas vormis oma sõnadega ning selgitas, et tegemist on intervjueeritavate arvamustega, kus ei ole võimalik anda õiget ega valet vastust. Grupiintervjuu viidi läbi eelnevalt kokkulepitud ajal broneeritud koosolekuruumis tagamaks intervjueeritavatele segamatu keskkond. Intervjuu lindistamiseks küsiti intervjueeritavate nõusolekut. Tuginedes tööanalüüsile ja struktureeritud grupiintervjuule koostas autor esmase ostjate kompetentside loendi. Seejärel käesoleva töö autor viis läbi elektroonse ankeetküsitluse ekspertgrupi liikmete seas ostjate kriitiliste kompetentside väljaselgitamiseks. Ankeetküsitlust ei olnud esialgu autori poolt planeeritud läbi viia, kuid autor võttis selle kasutusele abistava meetodina kriitiliste kompetentside väljaselgitamiseks. Ankeet (Lisa 6) oli koostatud elektroonses keskkonnas Google Docs. Ankeet koosnes 14-st kompetentsist, kus vastanul paluti nelja palli skaalal (1 Pole üldse kriitiline, 2 Pigem pole kriitiline, 3 Pigem on kriitiline ja 4 On väga kriitiline) hinnata igat kompetentsi eraldi. Kõik väljad olid kohustuslikud. Ankeet edastati meili teel kõikidele ekspertgrupi liikmetele (kokku 12) 27

29 Autor kasutas ekspertgrupi hinnangu esmase kompetentsimudeli valideerimisel. Käesoleva töö raames kuulub ekspertgruppi antud uuringu koguvalim. Kompetentsimudeli valideerimine ekspertgrupi poolt toimus töötoa meetodil. Autor saatis eelnevalt ekspertgrupi liikmetele kutse töötoas osalemiseks, millele lisas tutvumiseks esmase kompetentsimudeli. Esmase kompetentsimudeli valideerimine viidi läbi eelnevalt kokkulepitud ajal broneeritud koosoleku ruumis tagamaks ekspertgrupi liikmete segamatu keskkond Uuringu tulemused, arutelu ning järeldused Dokumentatsiooni analüüsile tuginedes selgitas autor välja ostjate rolli organisatsiooni eesmärkide saavutamisel ja strateegiate elluviimisel. Organisatsiooni üheks põhieesmärgiks on efektiivne majandamine läbi kulude kokkuhoiu ja ostjatel on oluline roll selle eesmärgi saavutamisel. Ostjad ja nende teadmised, oskused ja hoiakud mängivad suurt rolli kaupade sisse ostmisel ning nendest sõltub muuhulgas sisseostetavate kaupade, teenuste ja ehitustööde maksumus ja muud tingimused (näiteks maksetähtaeg, garantiiaja pikkus, tarnetingimused). Lisaks eelpool toodule analüüsis autor ostjate kompetentside seost organisatsiooni põhiväärtustega, mida tuleks arvesse võtta kompetentsimudeli väljatöötamisel ja sõnastamisel. Tuginedes läbiviidud AS Tallinna Vesi ostjate tööd reguleerivate dokumentide analüüsile koostas autor loendi AS Tallinna Vesi ostjate tööülesannetest, mis koosneb kokku 30 erinevast tööülesandest. Autori poolt koostatud loendi vaatasid üle AS Tallinna Vesi ostjad ning kinnitasid, et kõik ülesanded ja tegevused on loendis kajastatud. Autor grupeeris ülesanded vastavalt oskustele ja teadmistele, mida nende ülesannete täitmiseks on vaja ja koondas ülesanded põhikompetentside alla (Lisa 3) ning tõi selle põhjal välja AS Tallinna Vesi ostja kaheksa kompetentsi: analüütiline mõtlemine; (riigi)hangete läbiviimise kompetents; juriidiline kompetents; ostutehniline kompetents; koostöö ja kliendikesksus; kommunikatsioon; läbirääkimiste pidamine; tulemusele orienteeritus. Andmete grupeerimisel ja kompetentside nimetamisel kasutas autor Harvard University (s.a.), Randma (2013), Spencer & Spencer (1993), Sanghi (2007) kompetentside sõnastikke. Grupiintervjuu käigus esitatavate küsimuste abil selgitas autor välja, millised ootused on intervjueeritavatel ostjate tööle, millised on intervjueeritavate arvates ostjate töö edukaks teostamiseks vajalikud kompetentsid ning kogus kriitiliste käitumisjuhtumite kirjelduste näiteid. Näidete abil kirjeldasid intervjueeritavad 28

30 detailselt millist ostja tegevust nad hindavad edukaks/tulemuslikuks ja millist vähem edukaks/tulemuslikuks täna ja tulevikus. Grupiintervjuu tulemusel saadud andmete analüüsimiseks teostas käesoleva töö autor intervjuu transkriptsiooni. Autor kodeeris intervjueeritavaid koostatud transkriptsioonis järgmiste tähistega: sisekliendid - ÜJ1-ÜJ8, hankeosakonna juhid OJ1 ja OJ2 ning ostjad O1 ja O2. Tuginedes grupiintervjuu käigus saadud andmete analüüsile koostas käesoleva töö autor AS Tallinna Vesi ostjate esmase kompetentside loendi (Lisa 4), mis koosneb järgnevalt tähestikulises järjekorras toodud 14-st kompetentsist: ajajuhtimine, analüütiline mõtlemine, arvuti kasutamise oskus, ausus ja usaldus, finantsalane kompetents, (riigi)hangete läbiviimise kompetents, initsiatiiv, juriidiline kompetents, kirjalik ja suuline eneseväljendus, kommunikatsioon, koostöö ja kliendikesksus, läbirääkimiste pidamine, ostutehniline kompetents ning tulemusele orienteeritus. Andmete grupeerimisel ja kompetentside nimetamisel kasutas autor Harvard University (s.a.), Randma (2013), Spencer & Spencer (1993), Sanghi (2007) kompetentside sõnastike. Käesoleva töö autor võrdles dokumentatsiooni ja grupiintervjuu analüüsi tulemusel koostatud kompetentside loendeid (Lisa 3 ja Lisa 4) ning koostas järgneva võrdlustabeli (Tabel 2): Tabel 2. Kompetentside loendite võrdlus Tööanalüüsi tulemusel saadud Grupiintervjuu tulemusel saadud kompetentside loend kompetentside loend 1 - Ajajuhtimine 2 Analüütiline mõtlemine Analüütiline mõtlemine 3 - Arvuti kasutamise oskus 4 - Ausus ja usaldus 5 - Finantsalane kompetents 6 (Riigi)hangete läbiviimise kompetents (Riigi)hangete läbiviimise kompetents 7 - Initsiatiiv 8 Juriidiline kompetents Juriidiline kompetents 9 - Kirjalik ja suuline eneseväljendus 10 Kommunikatsioon Kommunikatsioon 11 Koostöö ja kliendikesksus Koostöö ja kliendikesksus 12 Läbirääkimiste pidamine Läbirääkimiste pidamine 13 Ostutehniline kompetents Ostutehniline kompetents 14 Tulemusele orienteeritus Tulemusele orienteeritus Allikas: Autori koostatud 29

31 Loendite võrdluse tulemusel kattusid järgmised kaheksa kompetentsi: analüütiline mõtlemine; (riigi)hangete läbiviimise kompetents; juriidiline kompetents; kommunikatsioon; koostöö ja kliendikesksus; läbirääkimiste pidamine; ostutehniline kompetents; tulemusele orienteeritus. Ekspertgrupi intervjueerimisel selgus kuus kompetentsi, mis puudusid tööanalüüsi põhjal loodud kompetentside loendis: ajajuhtimine; arvuti kasutamise oskus; ausus ja usaldus; finantsalane kompetents; initsiatiiv; kirjalik ja suuline eneseväljendus. Saadud tulemustele tuginedes koostas käesoleva töö autor esmase kompetentsimudeli, mis koosnes kokku 14-st kompetentsist. Kompetentside arv kompetentsimudelis varieerub erinevate teoreetiliste allikate põhjal 5-st 20-ni. Ekspertgrupi arvates oli 14-st kompetentsist koosnev loend liiga pikk, mis raskendab tulevikus kompetentsimudeli rakendamist organisatsioonis. Ekspertgrupi hinnangul võiks ostjate kompetentsimudel AS-is Tallinna Vesi koosneda kuni kaheksast kriitilisest kompetentsist. Tuginedes ekspertgrupi arvamusele viis autor läbi ekspertgrupi liikmete seas elektroonse ankeetküsitluse ostjate kriitiliste kompetentside väljaselgitamiseks. Ankeet (Lisa 6) oli saadetud meili teel kõikidele ekspertgrupi liikmetele (kokku 12) ja ankeedi tagastasid kõik 12 ekspertgrupi liiget. Vastanud hindasid iga kompetentsi kriitilisust nelja palli skaalal, kus: 1 Pole üldse kriitiline, 2 Pigem pole kriitiline, 3 Pigem on kriitiline ning 4 On väga kriitiline. Pärast ankeetküsitluse läbiviimist analüüsis käesoleva töö autor ankeetküsitluse tulemusel saadud hinnanguid (Lisa 7). Saadud andmete põhjal hindas käesoleva töö autor kompetentside kriitilisust uuritaval ametikohal, arvutades välja hinnangute aritmeetilised keskmised (Joonis 3). 30

32 Kompetentsid Ostjate kompetentsimudeli väljatöötamine Joonis 3. Ostjate kompetentside kriitilisuse hindamise tulemused Allikas: Autori koostatud Kompetentside kriitilisuse hindamisel tugines autor ankeetküsitluse raames kasutatud hindamise skaalale (1 Pole üldse kriitiline, 2 Pigem pole kriitiline, 3 Pigem on kriitiline ning 4 On väga kriitiline) ning kompetentside kriitilisuse hindamisel saadud aritmeetilistele keskmistele. Kompetentside jagunemine kriitilisuse põhjal on toodud alljärgnevas tabelis (Tabel 3). Ostja kompetentside kriitilisus (Riigi)hangete läbiviimise kompetents Koostöö ja kliendikesksus Tulemusele orienteeritus Kommunikatsioon Ostutehniline kompetents Juriidiline kompetents Läbirääkimiste pidamine Ausus ja usaldus Kirjalik ja suuline eneseväljendus Ajajuhtimine Analüütiline mõtlemine Finantsalane kompetents Initsiatiiv Arvuti kasutamise oskus Tabel 3. Kompetentside jagunemine kriitilisuse põhjal 2,9 2,8 2,8 2,6 2,5 4,0 4,0 3,9 3,8 3,8 3,8 3,8 3,6 Hindamise kriteeriumid Kompetents (aritmeetiline keskmine tulemus) (Riigi)hangete läbiviimise kompetents (4,0) 4 On väga kriitiline Koostöö ja kliendikesksus (4,0) Tulemusele orienteeritus (3,9) Kommunikatsioon (3,8) Ostutehniline kompetents (3,8) 3 Pigem on kriitiline Juriidiline kompetents (3,8) Läbirääkimiste pidamine (3,8) Ausus ja usaldus (3,6) Kirjalik ja suuline eneseväljendus (2,9) Ajajuhtimine (2,8) Analüütiline mõtlemine (2,8) 2 Pigem pole kriitiline Finantsalane kompetents (2,6) Initsiatiiv (2,5) Arvuti kasutamise oskus (2,1) 1 Pole üldse kriitiline - Allikas: Autori koostatud 2, Hinnagu aritmeetiline keskmine 31

33 (Riigi)hangete läbiviimise ning koostöö ja kliendikesksust hindasid 100% vastanutest väga kriitiliseks kompetentsiks ning nende kompetentside aritmeetiliseks keskmiseks hinnanguks on 4,0. Tulemustele orienteerituse aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 3,9. Tulemustele orienteeritust hindasid 92% vastanutest väga kriitiliseks kompetentsiks ja 8% vastanutest hindas seda kompetentsi pigem kriitiliseks. Kommunikatsiooni, ostutehnilise kompetentsi, juriidilise kompetentsi ning läbirääkimiste pidamise aritmeetilised keskmised on 3,8. Nii kommunikatsiooni kui ka ostutehnilist kompetentsi hindasid väga kriitiliseks kompetentsiks 83% vastanutest ning 17% vastanutest hindasid seda kompetentsi pigem kriitiliseks. Juriidilist kompetentsi ning läbirääkimiste pidamist pidasid väga kriitiliseks kompetentsiks 75% vastanutest ja pigem kriitiliseks 25%. Aususe ja usalduse aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 3,6. Ausust ja usaldust pidasid väga kriitiliseks kompetentsiks 58% vastanutest ning 48% vastanutest pidasid eelpool mainitud kompetentsi pigem oluliseks. Kirjaliku eneseväljenduse aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 2,9. Kirjaliku eneseväljendust pidasid väga kriitiliseks kompetentsiks 17% vastanutest. 28% vastanutest pidasid seda kompetentsi pigem kriitiliseks. 25% vastanutest pidasid antud kompetentsi pigem mitte kriitiliseks. Ajajuhtimise ning analüütilise mõtlemise aritmeetilised keskmised on antud hinnangute põhjal 2,8. 25% vastanutest pidasid ajajuhtimist väga kriitiliseks kompetentsiks. 33% vastanutest pidasid seda kompetentsi pigem kriitiliseks. 42% vastanutest pidasid ajajuhtimist pigem mitte kriitiliseks kompetentsiks. Analüütilist mõtlemist pidas väga kriitiliseks 17% vastanutest. Antud kompetentsi pidasid pigem kriitiliseks 42% vastanutest. Samuti pidasid 42% vastanutest analüütilist mõtlemist pigem mitte kriitiliseks kompetentsiks. Finantsalase kompetentsi aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 2,6. Ükski vastanutest ei pidanud antud kompetentsi väga kriitiliseks. 58% vastanutest pidasid eelpool toodud kompetentsi pigem kriitiliseks ja 42% pigem mitte kriitiliseks. 32

34 Initsiatiivi aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 2,5. Ükski vastanutest ei pidanud ka seda kompetentsi väga kriitiliseks. Pooled vastanutest pidas eelpool toodud kompetentsi pigem kriitiliseks ja pooled pigem mitte kriitiliseks. Arvuti kasutamise oskuse aritmeetiline keskmine on antud hinnangute põhjal 2,1. Ainult 8% vastanutest pidas antud kompetentsi pigem kriitiliseks ja 92% pigem mitte kriitiliseks kompetentsiks. Saadud andmete analüüsi tulemusel (Tabel 3) selgusid AS Tallinna Vesi ostjate kaheksa kriitilisemat kompetentsi, mille aritmeetiline keskmine on üle kolme, ehk on pigem kriitiline. Nendeks kompetentsideks on: (riigi) hangete läbiviimise kompetents, koostöö ja kliendikesksus, tulemusele orienteeritus, kommunikatsioon, ostutehniline kompetents, läbirääkimiste pidamine, juriidiline kompetents ning ausus ja usaldus. Saadud tulemuste põhjal koostas autor esmase kompetentsimudeli ostjate ametikohale, mis koosnes kaheksast eelpool toodud kompetentsist. Esmase kompetentsimudeli kompetentside loendist jäid välja järgmised kuus kompetentsi: kirjalik ja suuline eneseväljendus, ajajuhtimine, analüütiline mõtlemine, finantsiline kompetents, initsiatiiv, arvuti kasutamise oskus. Antud kompetentsid jäid kompetentsimudeli loendist välja kuna nende aritmeetiline keskmine jäi alla kolme ehk on pigem mitte kriitiline. Samas, osad vastanutest pidasid kirjaliku eneseväljenduse oskust, ajajuhtimist ning analüütilist mõtlemist väga kriitiliseks (17%, 25% ja 17% vastanutest vastavalt) või pigem kriitiliseks (28%, 33% ja 42% vastanutest vastavalt) kompetentsiks. Selle tõttu kasutati ajajuhtimise, kirjaliku ja suulise eneseväljenduse ning analüütilise mõtlemise kompetentsidega seotud oskusi ja tegevusi lõplikus kompetentsimudelis teiste kompetentside kirjeldamise ja sõnastamisel. Tuginedes käesoleva töö esimeses peatükis käsitletud teoreetilistele käsitlustele grupeeris autor kompetentsimudelis toodud kompetentsid kutsespetsiifilisteks ja üldisteks kompetentsideks. Gruppidesse koondatud kompetentsid on toodud kriitilisuse järjekorras tuginedes ankeetküsitluse tulemuste analüüsile. Autor loetles AS Tallinna Vesi ostjate kompetentsid esmases kompetentsimudelis järgnevalt: 1. Ostja kutsespetsiifilised kompetentsid 1.1. (Riigi)hangete läbiviimise 1.2. Ostutehniline kompetents 1.3. Juriidiline kompetents 33

35 2. Ostja üldised kompetentsid 2.1. Koostöö ja kliendikesksus 2.2. Tulemusele orienteeritus 2.3. Kommunikatsioon 2.4. Läbirääkimiste pidamine 2.5. Ausus ja usaldusväärsus Eelpool toodud kompetentsid toetavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Ostja kutsespetsiifilised kompetentsid on baasteadmised ja -oskused ning hoiakud, mis peavad ostjal olema ülesannete täitmiseks. Ilma nende baasteadmisteta ostja ei saa oma ülesandeid korrektselt ning tulemuslikult täita ning organisatsioonil võivad jääda vajalikud kaubad, teenused ja ehitustööd tellimata. Tellimata kaubad, teenused ja ehitustööd võivad tingida organisatsiooni põhiprotsesside (veetootmine ja reoveepuhastus Tallinnas) seiskumist. Veetootmine ja reoveepuhastus on teenus, mida AS Tallinna Vesi pakub oma klientidele ning AS Tallinna Vesi üheks peamiseks eesmärgiks on klienditeeninduse kõrge taseme saavutamine. Lisaks on organisatsiooni eesmärgiks tootmistulemuste kõrge taseme saavutamine, kus õigesti tellitud kaubad, teenused ja ehitustööd mängivad samuti suurt rolli. Lisaks eelpool toodule toetavad ostja kutsespetsiifilised kompetentsid ka kulude vähendamise eesmärgi saavutamist. Valesti läbiviidud hanked ja/või tellitud kaubad, teenused ja ehitutööd ja/või vormistatud lepingud võivad tuua endaga kaasa organisatsiooni kulude suurenemise. Ostja üldised kompetentsid toetavad organisatsiooni kulude vähendamise eesmärgi saavutamist. Koostöö ja kliendikesksus ning kommunikatsioon toetavad hankega seotud vajaduste välja selgitamist ning hankedokumentatsiooni koostamise õigsust läbi koostöö siseklientidega. Hankega seotud vajadusteks võivad olla muuhulgas näiteks pakkuja kvalifitseerimise kriteeriumid, hankeliik, tarnetähtaeg, tarne ja garantiitingimused. Selliste tingimuste väljatoomine hankedokumentatsioonis mõjutab hangitava kauba, teenuse ja ehitustöö maksumust ja seetõttu on oluline, et hankedokumentatsioon oleks koostatud lähtudes tegelikest vajadustest. Tulemusele orienteeritus ning ausus ja usaldusväärsus on sellised kompetentsid, mis toetavad tulemuste saavutamist sellisel viisil, millega on rahul kõik olulised huvitatud osapooled (k.a. organisatsioon). Läbirääkimiste pidamine on oluline kompetents kulude vähendamise eesmärgi saavutamisel, kuna ostjad saavad toetada eelpool toodud eesmärgi saavutamist läbirääkimiste tulemusel saadud madalamate hindade kaudu. 34

36 Autor kirjeldas esmases kompetentsimudelis kompetentse toetavaid tegevusi kasutades selleks Harvard University (s.a.), Randma (2013), Spencer & Spencer (1993), Sanghi (2007) kompetentside sõnastikke. Autor kirjeldas kompetentse toetavaid tegevusi teeb mida vormis kolmel tasemel, kus 1 on rahuldav, 3 on hea ja 5 on suurepärane. Kompetentsimudeli valideerimine ekspertgrupi poolt toimus töötoa meetodil. Töötoa raames vaadati üle ja korrigeeriti kompetentside sõnastust ekspertgrupi liikmete sisulise arutelu käigus. Kompetentside loendist välja jäänud kolme kompetentsi (kirjalik ja suuline eneseväljendus, ajajuhtimine ning analüütiline mõtlemine) oskusi ja tegevusi kasutatid kompetentsimudeli loendis teiste kompetentside kirjeldamise ja sõnastamisel. Näiteks kommunikatsiooni nimeline kompetents nimetati ümber kommunikatsiooni ja eneseväljenduse oskuseks ning kompetentsi kirjeldusse lisati eneseväljenduse oskust kirjeldavad tegevused ja oskused (näiteks: väljendab ennast korrektselt, sisutihedalt, veenvalt, arusaadavalt). Lisaks kaasati kompetentside sõnastamisel AS Tallinna Vesi põhiväärtused, milleks on pühendumine, kliendikesksus, meeskonnatöö, loovus ja proaktiivsus. Arutelu käigus saadud sisendi põhjal koostas käesoleva töö autor lõpliku kompetentsimudeli ostjatele (Lisa 1), mida autor kirjeldab järgnevas alapeatükis Ostjate kompetentsimudel ja selle kasutamise võimalused Tuginedes läbiviidud uuringu tulemustele ja esmasele valideerimisele koostas käesoleva töö autor ostjate kompetentside mudeli (Lisa 1). Kompetentsimudel sisaldab ostjate tulemuslikuks tööks nõutavaid kompetentse, mis toetavad organisatsiooni strateegiate elluviimist ja eesmärkide saavutamist. Kompetentsimudel sisaldab kokku kaheksat kompetentsi, mis on grupeeritud kutsespetsiifilisteks ja üldisteks kompetentsideks. Kompetentsid on grupisiseselt järjestatud kompetentsimudelis kriitilisuse järgi. AS Tallinna Vesi ostjate kompetentsid on järjestatud ning kirjeldatud kompetentsimudelis järgnevalt: 1. Ostja kutsespetsiifilised kompetentsid 1.1. (Riigi)hangete läbiviimise ja ostutehniline kompetents - Hankedokumentatsiooni koostamine ja hangete läbiviimine arvestades riigihangete seadusest ja organisatsiooni hankestrateegiast tulenevate nõuetega, sisekliendi vajadustega ning hanke eesmärgiga. 35

37 1.2. Ostutehniline kompetents - Ostutellimuste õigeaegne vormistamine ja väljasaatmine vastavalt protseduurides, juhendites, eeskirjades ja muudes reeglites kehtestatud nõuetest Juriidiline kompetents - Teadmised hankelepingute ülesehitusest ja koostamise põhimõtetest. Hankelepingute koostamine ja kooskõlastamine. 2. Ostja üldised kompetentsid 2.1. Koostöö ja kliendikesksus - Orienteeritus teis(t)e osapool(t)e vajadustele. Kvaliteetse teenuse osutamine, mis vastab kokkulepitud nõuetele ja headele tavadele. Kompromisside leidmine ja konfliktsituatsioonide lahendamine Tulemusele orienteeritus - Tööülesannete täitmine pidades silmas postitatud eesmärke. Tööülesannete täitmine süsteemselt ja organiseeritult. Orienteeritus tulemustele ja isiklikele tööeesmärkide saavutamisele Kommunikatsioon ja eneseväljendus - Teabe esitamine huvitatud osapooltele õigeaegselt, selgelt, loogiliselt ja mõistetavalt. Korrektne eneseväljendus ja oma seisukohtade väljendamine. Suhte loomine Läbirääkimiste pidamine - Läbirääkimiste ettevalmistamine ja pidamine Ausus ja usaldusväärsus - Kehtestatud reeglitest, protseduuridest, juhistest, juhenditest, tööeeskirjadest ja kokkulepitud põhimõtetest kinnipidamine. Õige ja asjakohase informatsiooni esitamine. Kompetentsid on detailselt kirjeldatud läbi toetavate tegevuste teeb mida vormis kolmel tasemel, kus 1 on rahuldav, 3 on hea ja 5 on suurepärane. Alljärgnevas tabelis (Tabel 4) on toodud edasised tegevused kooks tähtaegade ja vastutavate isikutega seoses väljatöötatud kompetentsimudeli rakendamisega. Tabel 4. Edasised tegevused väljatöötatud kompetentsi mudeli rakendamisel Nr. Tegevuse kirjeldus Tähtaeg Vastutav isik 1. Kompetentsimudeli kasutusjuhendi koostamine Hiljemalt a. Ostujuht 2. Hankeosakonna juhtide koolitamine Hiljemalt Ostujuht kompetentsimudeli kasutamise osas a. 3. Huvitatud osapoolte informeerimine Hiljemalt Hangete juht (kompetentsimudeli tutvustamine, rakendamise a. põhimõtete ning organisatsiooni eesmärkide ja kompetentsimudeli seoste selgitamine) 4. Kompetentsimudeli regulaarne kasutamise Jooksvalt Hangete juht jälgimine, toimimise hindamine ning vajadusel täiendamine ja muutmine Ostjate kompetentsimudeli väljatöötamise eesmärgiks on organisatsiooni eesmärkide saavutamise ja strateegiate ellu viimise toetamine läbi töötajate tulemuslikkuse tõstmise. 36

38 Väljatöötatud kompetentsimudelit planeeritakse rakendada esialgu ostjate kompetentside ja töösoorituse hindamisel arenguvestluste käigus. Hindamistulemustest lähtuvalt määratakse töötaja arengu vajadused, koostatakse arengukava ja sellest lähtuvalt arendatakse ostjate kompetentse. Lisaks eelpool toodule korrigeeritakse olemasolevad ostjate ametijuhendid eesmärgiga viia need vastavusse väljatöötatud kompetentsimudeliga. Edaspidi planeeritakse siduda väljatöötatud kompetentsimudel teiste inimressursside juhtimise protsessidega: tasustamine, karjääri planeerimine eesmärgiga motiveerida tulemuslikke töötjaid ja värbamine ja valik eesmärgiga hinnata kandidaatide vastavust pakutavale ametikohale. Edasise uurimisvõimalusena näeb autor ostjate kompetentside ja tulemuslikkuse hindamist ning hindamisest tulenevalt järelduste ja ettepanekute tegemist ostjate kompetentsuse ja tulemuslikkuse tõstmiseks. Lisaks sellele näeb autor uurimisvõimalusena kompetentsimudelite loomist teiste üksuste kriitilistele ametikohtadele ning juhtide kompetentsimudeli väljatöötamist. Raamistik kompetentsimudeli väljatöötamiseks AS-is Tallinna Vesi on loodud käesoleva töö näol. Autori poolt valitud uuringu meetodid (dokumentatsiooni analüüs, ostja ametikoha tööanalüüs, struktureeritud grupiintervjuu, ankeetküsitlus ja ekspertgrupi hinnang) osutusid sobilikeks meetoditeks kompetentsimudeli koostamiseks. 37

39 KOKKUVÕTE Organisatsioonidel on kasulik investeerida töötajate kompetentsimudelite väljatöötamisse. Kompetentsimudelite rakendamine inimressursside juhtimise protsessides toetab organisatsiooni eesmärkide, strateegiate ja visioonide elluviimist. Kompetentsimudelite rakendamise peamiseks väärtuseks on tulemuslikuma töötaja eristamine vähem tulemuslikumast, tuginedes kompetentsimudelis detailselt kirjeldatud edukatele tegevustele. Kompetentsimudelite rakendamisel saab täheldada avalduvat kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale järgnevates valdkondades: tulemusjuhtimine, koolitus ja areng, tasustamine, karjäär ja edutamine ning eesmärgid ja arengutegevus. Lisaks eelpool toodule saab kompetentse rakendada töötajate värbamisel ja valikul. Kirjanduses kasutatakse erinevaid kirjeldusi kompetentsi defineerimisel, kuid autori poolt käsitletud allikate definitsioonid ei olnud vastuolulised vaid pigem täiendavad üksteist ning neil olid ühised tunnusjooned. Käsitletud definitsioonide ühisteks tunnusjoonteks olid järgmised märksõnad: töötaja teadmised, oskused, hoiakud, käitumine ja edukas töösooritus. Autor defineeris kompetentsi mõistet antud töö raames järgnevalt: Kompetentsi all mõistetakse käitumises väljenduvat teadmiste, oskuste ja hoiakute kogumit, mis võimaldab töötajal tulemuslikult täita tööülesandeid ja eristavad edukat töötajat keskmise töösooritusega töötajast. Oluline on pidada silmas, et tegemist ei ole kõikehõlmava definitsiooniga, vaid autori poolt parima arvamuse põhimõttel valitud teoreetiliste allikate põhjal ja töö eesmärki silmas pidades koostatud definitsiooniga. Erinevate autorite kompetentsimudeli väljatöötamise protsessid sisaldavad järgmisi etappe: hinnatava ametikoha määratlemine ja ekspertgrupi(de) moodustamine, andmete kogumine ja analüüs, esmase kompetentsimudeli väljatöötamine, esmase kompetentsimudeli valideerimine ja lõpliku kompetentsimudeli sõnastamine. Pärast kompetentsimudeli väljatöötamist on oluline koostada mudelile lisad selle rakendamiseks organisatsioonis, tutvustada kompetentsimudelit koos selle lisadega seotud osapooltele ning jälgida ja hinnata selle kasutust ja rakendamise tulemuslikkust. 38

40 Autori poolt püstitatud eesmärkide saavutamiseks ja vastuste leidmiseks uurimisküsimustele kasutas autor järgmisi kvalitatiivseid uurimismeetodeid: dokumentatsiooni analüüs, tööanalüüsi, struktureeritud grupiintervjuu ja ekspertgrupi hinnang. Dokumentatsiooni analüüsi raames tutvus autor organisatsiooni strateegia ja eesmärkidega ning selgitas välja ostjate rolli organisatsiooni strateegiate elluviimisel ja eesmärkide täitmisel. Ostja ametikoha tööanalüüsi tulemusel kaardistas autor ostjate põhilised tööülesanded ja nende seose organisatsiooni strateegiate ja eesmärkidega. Struktureeritud grupiintervjuu raames kaardistas autor ostjate edukaks tööks vajalikud kompetentsid ja nende kompetentside kriitiliste käitumisjuhtumite näited, mis toetavad organisatsiooni strateegiate elluviimist ja eesmärkide edukat täitmist. Lisaks eelpool toodud kvalitatiivsetele meetoditele kasutas autor kvantitatiivse meetodina ankeetküsitlust, eesmärgiga selgitada välja ostjate peamised kompetentsid. Autori poolt valitud uuringu meetodid (dokumentatsiooni analüüs, ostja ametikoha tööanalüüs, struktureeritud grupiintervjuu ja ekspertgrupi hinnang) osutusid sobilikeks meetoditeks kompetentsimudeli koostamiseks. Lisaks eelpool toodud meetoditele kasutas autor ankeetküsitlust, mis esialgu ei olnud planeeritud ja mis oli abistav meetod kriitiliste kompetentside väljaselgitamisel. Uuringu tulemusena koostas autor ostjate kompetentsimudeli. Koostatud ostjate kompetentsimudel koosneb kaheksast kriitilisest kompetentsist, mis on grupeeritud kutsespetsiifilisteks ja üldisteks kompetentsideks. Kutsespetsiifiliste kompetentside alla kuuluvad väljatöötatud kompetentsimudelis (riigi)hangete läbiviimise ja ostutehniline kompetents, ostutehniline kompetents ning juriidiline kompetents. Üldiste kompetentside alla kuuluvad koostöö ja kliendikesksus; tulemusele orienteeritus; kommunikatsioon ja eneseväljendusoskus; läbirääkimiste pidamine ning ausus ja usaldusväärsus. Eelpool toodud kompetentsid toetavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Ostja kutsespetsiifilised kompetentsid on baasteadmised ja oskused ning hoiakud, mis peavad ostjal olema ülesannete täitmiseks. Valesti läbiviidud hanke tõttu võivad seiskuda organisatsiooni põhiprotsessid (veetootmine ja reoveepuhastus Tallinnas). Ostja kutsespetsiifilised ja üldised kompetentsid toetavad muuhulgas organisatsiooni klienditeeninduse kõrge taseme saavutamist, tootmistulemuste kõrge taseme saavutamist ning kulude vähendamise eesmärkide saavutamist. 39

41 Väljatöötatud kompetentsimudelit planeeritakse rakendada esialgu ostjate kompetentside ja töösoorituse hindamisel arenguvestluste käigus ning ostjate ametijuhendites eesmärgiga viia need vastavusse väljatöötatud kompetentsimudeliga. Edaspidi planeeritakse siduda väljatöötatud kompetentsimudel teiste inimressursside juhtimise protsessidega: tasustamine, karjääri planeerimine eesmärgiga motiveerida tulemuslikke töötjaid ja värbamine ja valik eesmärgiga hinnata kandidaatide vastavust pakutavale ametikohale. Edasise uurimisvõimalusena näeb autor ostjate kompetentside ja tulemuslikkuse hindamist ning hindamisest tulenevalt järelduste ja ettepanekute tegemist ostjate kompetentsuse ja tulemuslikkuse tõstmiseks. Lisaks sellele näeb autor uurimisvõimalusena kompetentsimudelite loomist teiste üksuste kriitilistele ametikohtadele ning juhtide kompetentsimudeli väljatöötamist. 40

42 KASUTATUD KIRJANDUS JA ALLIKMATERJALID Ostjate kompetentsimudeli väljatöötamine Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice, 10 th edition. London and Philadelphia: Kogan Page Limited. Ashkezari, M. J. D., Aeen, M. N. (2012). Using Competency Models to Improve HRM. Ideal Type of Management, 1(1), AS Tallinna Vesi (2015). Aastaraamat. AS Tallinna Vesi (2015). TH P25-J02 Hangete juhend. AS Tallinna Vesi (2015). TH P25 Hankekord. AS Tallinna Vesi (2013). PJ AJ 369 Ostja ametijuhend. AS Tallinna Vesi (2014). PJ AJ 395 Ostja ametijuhend. Bodner, S. L. (s.a.). The evolution of job analysis: competency assessment comes of age. Loetud aadressil Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., Odman, R. B. (2011). Doing Competencies Well: Best practices in competency modelling. Personnel Psychology, 64(1), Cardy, R. L., Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, Dalton, M. (1997). Are Competency Models a Waste? Training & Development, 51(10), Harvard University (s.a.). Competency Dictionary. Loetud aadressil ionary_complete.pdf Randma, T. (koost.). (2013). Üldised kompetentsid. Tallinn: Iloprint. Loetud aadressil Loite, K Kaupluse juhatajate kompetentsid toidu- ja jaekaubandusorganisatsioonide näitel. (Magistritöö). Tartu Ülikool, majandusteaduskond. Mani, V. (2013). Assessing the competencies and developing a competency mapping system for managing talent. International Journal of Scientific Research, 08(01). Mansfield, R. S. (1996). Building Competency Models: Approaches for HR Professionals. Human Resource Management, 35(1), Marelli, A. F., Tondora, J., Hoge. A. (2005). Strategies for developing competency models. Administration and Policy in Mental Health 32(5/6), Martone, D. (2003). A Guide to Developing a Competency-Based Performance- Management System. Employment Relations Today 30(3),

43 Metelitsa, M., Raudsepp, L. (2012, november). Kompetentsimudelid: Milleks ja kuidas? Personali Praktik, 19. Raava, M. (2013, aprill). Kompetentsimudelid 40 aastat hiljem. Personali Praktik, 24. Raava, M. (2014). Kompetentsimudeli väljatöötamine ja rakendamine. Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva Kirjastus. Redmond, E. (2013). Competency models at work: The value of perceived relevance and fair rewards for employee outcomes. Human Resource Management, 52(5), Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing and Implementing Competency Models in Organizations, Second Edition. Sage Publications. Spencer, L. M., Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons Inc. Stone, T. H., Webster, B. D., Schoonover, S. (2013). What Do We Know About Competency Modelling? International Journal of Selection and Assessment, 21(3), Tiiman, T. (2004). Ametigruppide kompetentsiprofiilide väljatöötamine (Eesti Haigekassa näitel). Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva Kirjastus. Vazirani, N. (2010). Competencies and Competency Model-A Brief overview of its Development and Application. SIES Journal of Management, 7(1),

44 Lisa 1. Ostjate kompetentsimudel 1. Ostja kutsespetsiifilised kompetentsid 1.1. (Riigi)hangete läbiviimise ja ostutehniline kompetents Hankedokumentatsiooni koostamine ja hangete läbiviimine arvestades riigihangete seadusest ja organisatsiooni hankestrateegiast tulenevate nõuetega, sisekliendi vajaduste ning hanke eesmärgiga. Omab ülevaadet erinevatest hankeliikidest ja kasutab neid juhendamisel. Juhendamisel koostab õigeaegselt hankedokumentatsiooni, mis on kooskõlas riigihangete seaduse ja organisatsiooni hankestrateegiast tulenevate nõuetega. Hankedokumentatsioon on koostatud korrektselt ja kooskõlastatud huvitatud osapooltega. On teadlik hankeid mõjutavatest asjaoludest ja võtab neid arvesse. Omab ülevaadet erinevatest hankeliikidest ja kasutab neid iseseisvalt. Koostab õigeaegselt hankedokumentatsiooni arvestades riigihangete seadusest ja organisatsiooni hankestrateegiast tulenevate nõuetega ning sisekliendi vajadustega. Hankedokumentatsiooni on koostatud korrektselt ja kooskõlastatud huvitatud osapooltega. On teadlik hankeid mõjutavatest asjaoludest ja võtab neid arvesse. Ennetab võimalikke probleeme. Otsib ja kasutab uusi hanke läbiviimise võtteid. Omab ülevaadet erinevatest hankeliikidest ja kasutab neid iseseisvalt vastavalt seatud eesmärgile arvestades kehtestatud regulatsioone. Koostab õigeaegselt hankedokumentatsiooni arvestades riigihangete seadusest ja organisatsiooni hankestrateegiast tulenevate nõuetega ning sisekliendi vajadustega ja hanke eesmärgiga. Teeb ettepanekuid tehnilise kirjelduse muutmise/täiendamise osas. Hankedokumentatsioon on koostatud korrektselt ja kooskõlastatud huvitatud osapooltega. On teadlik hankeid mõjutavatest asjaoludest ja võtab neid arvesse. Ennetab võimalike probleeme. Otsib ja kasutab uusi hanke läbiviimise võtteid. Teeb ettepanekuid hankekorra ja strateegiate muutmiseks. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 43

45 1.2. Ostutehniline kompetents Ostutellimuste õigeaegne vormistamine ja väljasaatmine vastavalt protseduurides, juhendites, eeskirjades ja muudes reeglites kehtestatud nõuetele. Omab ülevaadet ostupoliitikatest ja ostudega seotud regulatsioonidest ning kasutab neid juhendamisel. Ostutellimuste vormistamisel ja väljasaatmisel tegutseb kooskõlas protseduurides, juhendites, eeskirjades ja muudes reeglites kehtestatud nõuetega. Tunneb organisatsiooni sisest ostuprogrammi. Kontrollib ostutellimuste vormistamise korrektsust ja vajadusel juhendab sisekliente ostuprogrammi kasutamisel. Enamasti valesti/puudulikult koostatud ostutellimused puuduvad. Ostutellimused on saadetud välja õigeaegselt. Omab ülevaadet ostupoliitikatest ja ostudega seotud regulatsioonidest ning kasutab neid vastavalt ostueesmärgile. Ostutellimuste vormistamisel ja väljasaatmisel tegutseb kooskõlas protseduurides, juhendites, eeskirjades ja muudes reeglites kehtestatud nõuetega. Tunneb organisatsiooni sisest ostuprogrammi ning konteerimise reegleid. Tagab ostutellimuste vormistamise korrektsuse ning vajadusel juhendab sisekliente ostuprogrammi ja konteerimise reeglite kasutamisel. Valesti/puudulikult koostatud ostutellimused puuduvad. Ostutellimused on saadetud välja õigeaegselt. Omab ülevaadet ostupoliitikatest ja ostudega seotud regulatsioonidest ning kasutab neid vastavalt ostueesmärgile. Ostutellimuste vormistamisel ja väljasaatmisel tegutseb kooskõlas protseduurides, juhendites, eeskirjades ja muudes reeglites kehtestatud nõuetega. Tunneb organisatsiooni sisest ostuprogrammi ning konteerimise reegleid. Tagab ostutellimuste vormistamise korrektsuse ning vajadusel juhendab sisekliente ostuprogrammi ja konteerimise reeglite kasutamisel. Valesti/puudulikult koostatud ostutellimused puuduvad. Ostutellimused on saadetud välja õigeaegselt. Teeb ettepanekuid ostuprotsesside ja ostupoliitikate muutmiseks. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 44

46 1.3. Juriidiline kompetents Teadmised hankelepingute ülesehitusest ja koostamise põhimõtetest. Hankelepingute koostamine ja kooskõlastamine. Tunneb üldisi lepingu koostamise põhimõtteid (organisatsioonisisesed ja seadustest tulenevad nõuded ja reeglid). Tunneb organisatsiooni siseseid üldisi lepingu tingimusi ja oskab neid kasutada vastavalt hanke sisule. Koostab hankelepinguid juhendamisel vastavalt kehtestatud regulatsioonile ning kooskõlastab koostatud lepingu tingimused vastavalt organisatsioonis kehtestatud nõuetele. Vaatab üle ja vajadusel korrigeerib ning kooskõlastab sisekliendi poolt koostatud lepingud. Tunneb üldisi lepingu koostamise põhimõtteid (organisatsioonisisesed ja seadustest tulenevad nõuded ja reeglid). Tunneb organisatsiooni siseseid üldisi lepingu tingimusi ja oskab neid kasutada vastavalt hanke sisule. Koostab hankelepinguid vastavalt kehtestatud regulatsioonile. Viib juhendamisel sisse lepingu tingimuste muudatused ja kooskõlastab muudatused vastavalt organisatsioonis kehtestatud nõuetele. Vaatab üle, (vajadusel) korrigeerib ja kooskõlastab sisekliendi poolt koostatud lepingud. Teab lepingu rikkumise korral lepingupartneri ohjamiseks võimalikke meetmeid. Tunneb põhjalikult lepingu koostamise põhimõtteid (organisatsioonisisesed ja seadustest tulenevad nõuded ja reeglid). Tunneb organisatsiooni siseseid üldisi lepingu tingimusi ning oskab neid kasutada vastavalt hanke sisule ja eesmärgile. Koostab hankelepinguid vastavalt kehtestatud regulatsioonile. Vajadusel teeb ettepanekuid lepingu tingimuste muutmiseks/täiendamiseks ja kooskõlastab muudatused vastavalt organisatsioonis kehtestatud nõuetele. Vaatab üle, (vajadusel) korrigeerib ja teeb ettepanekuid lepingu tingimuste muutmiseks/täiendamiseks ning kooskõlastab sisekliendi poolt koostatud lepingud. Teab ja oskab kasutada lepingu rikkumise korral lepingupartneri ohjamiseks võimalikke meetmeid. Jälgib hankelepingute kulgu ja kokkulepitud tingimuste täitmist. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 45

47 2. Ostja üldised kompetentsid 2.1. Koostöö ja kliendikesksus Orienteeritus teis(t)e osapool(t)e vajadustele. Kvaliteetse teenuse osutamine, mis vastab kokkulepitud nõuetele ja headele tavadele. Kompromisside leidmine ja konfliktsituatsioonide lahendamine. Märkab teise osapoole vajadusi. Märkab ning arvestab teise osapoole vajadusi. Annab nõu, näitab ette ja toetab teist osapoolt. Käitub tasakaalukalt erinevates situatsioonides, sh pingelistes olukordades. Tuleb toime negatiivse suhtumisega. Käitub tasakaalukalt ja eesmärgipäraselt erinevates situatsioonides, sh pingelistes olukordades. Tuleb toime negatiivse suhtumise ja nõudmistega. Märkab ning arvestab teise osapoole vajadusi. Annab nõu ja näitab ette, julgustab, innustab ja toetab teist osapoolt. Loob positiivse suhtlemisõhkkonda. Käitub tasakaalukalt ja eesmärgipäraselt erinevates situatsioonides, sh pingelistes olukordades. Tuleb toime negatiivse suhtumise ja nõudmistega ning säilitab kontrolli olukorra üle. Suhtleb konstruktiivselt erinevates keskkondades. Kuulab teisi ja peab nendega nõu. Toetab teisi. Kohandub meeskonnaga. Suhtleb konstruktiivselt erinevates keskkondades, arvestab maailmavaate ja arvamuste erinevusi. Kuulab teisi ja peab nendega nõu. Toetab teisi. Kehtestab ennast. Kohandub meeskonnaga ja toetab meeskonna tulemuslikku tegutsemist. Suhtleb konstruktiivselt erinevates keskkondades, arvestab maailmavaate ja arvamuste erinevusi ning suhtub neisse sallivalt ja lugupidavalt. Kuulab teisi ja peab nendega nõu. Toetab teisi, märkab ja tunnustab teiste panust. Kehtestab ennast toetudes faktidele ja tõendustele. Kohandub meeskonnaga, toetab meeskonna tulemuslikku tegutsemist, loob meeskonnavaimu. Juhendamisel leiab kompromissi organisatsiooni ja teise osapoole huvide vahel. Leiab kompromissi organisatsiooni ja teise osapoole huvide vahel. Leiab kompromissi organisatsiooni ja teise osapoole huvide vahel. Teeb ettepanekuid koostöö ja kliendikesksuse parendamiseks. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 46

48 2.2. Tulemusele orienteeritus Tööülesannete täitmine silmas pidades postitatud eesmärke. Tööülesannete täitmine süsteemselt ja organiseeritult. Orienteeritus tulemustele ja isiklike tööeesmärkide saavutamisele. On teadlik ja saab aru vajadusest/olulisusest saavutada kokkulepitu (näiteks töökvaliteet, tähtajad). Töötab püstitatud eesmärkide saavutamise nimel ja viib tööd lõpuni. Töötab tõhusalt ja kasutab enda ressursse asjakohaselt. Juhendamisel lahendab töös ettetulevad probleemid. Seab prioriteete juhendamisel. Jälgib protsesside toimimist ja kõrvalekalde puhul informeerib huvitatud osapooli. Seab juhendamisel standardid töötulemustele (näiteks: kvaliteet, kvantiteet, suhted huvitatud osapooltega, tööalane areng) ja püüab saavutada seatud standard. On teadlik ja saab aru vajadusest/ olulisusest saavutada kokkulepitu (näiteks töökvaliteet, tähtajad). Töötab järjekindlalt püstitatud eesmärkide saavutamise nimel, viib tööd lõpuni. Töötab tõhusalt ning kasutab enda ja teiste ressursse asjakohaselt. Lahendab töös ettetulevad probleemid. Seab iseseisvalt prioriteete. Jälgib protsesside toimimist ja analüüsib olukorda ning suurte kõrvalekallete puhul informeerib huvitatud osapooli. Seab kõrged standardid töötulemustele (näiteks: kvaliteet, kvantiteet, suhted huvitatud osapooltega, tööalane areng) ja pingutab seatud standardite saavutamise nimel. On teadlik ja saab aru vajadusest/ olulisusest saavutada kokkulepitu (näiteks töökvaliteet, tähtajad). Töötab järjekindlalt ja süsteemselt püstitatud eesmärkide saavutamise nimel, viib tööd lõpuni. Töötab tõhusalt, ehk kasutab enda ja teiste ressursse asjakohaselt. Lahendab töös ettetulevad probleemid ja töötab tulemuslikult ka pingelistes olukordades. Seab iseseisvalt prioriteete lähtudes eesmärkidest ja strateegiatest. Jälgib protsesside toimimist, analüüsib olukorda, vajadusel sekkub ning kavandab muudatused õigeaegselt. Seab kõrged standardid töötulemustele (näiteks kvaliteet, kvantiteet, suhted huvitatud osapooltega, tööalane areng) ja saavutab seatud standardid. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 47

49 2.3. Kommunikatsioon ja eneseväljendus Teabe esitamine huvitatud osapooltele õigeaegselt, selgelt, loogiliselt ja mõistetavalt. Korrektne eneseväljendus ja oma seisukohtade väljendamine. Suhte loomine. Väljendab end korrektselt ja arusaadavalt. Väldib ebavajaliku slängi ja keeruliste keelendite kasutamist. Esitab teavet vastavalt sihtrühma vajadustele. Valib asjakohase käitumis- ja väljendusviisi. Kuulab vestluspartnerit. Väljendab oma seisukohta ja võimalusel teiste vajadusi. Reageerib ootamatutele olukordadele adekvaatselt. Väljendab end korrektselt, sisutihedalt, veenvalt, arusaadavalt, loogiliselt ja struktureeritult. Väldib ebavajaliku slängi ja keeruliste keelendite kasutamist. Esitab teavet vastavalt sihtrühma vajadustele ja mõistmisvõimele. Suhtleb edukalt erineval positsioonil olevate inimestega. Valib asjakohase käitumis- ja väljendusviisi. Kuulab vestluspartnerit ja esitab asjakohaseid küsimisi. Väljendab oma seisukohta kindlalt ja aktsepteerib teiste vajadusi. Reageerib ootamatutele olukordadele adekvaatselt. Väljendab end korrektselt, sisutihedalt, veenvalt, kaasahaaravalt ja väljendusrikkalt, samas arusaadavalt, loogiliselt ja struktureeritult. Väldib ebavajaliku slängi ja keeruliste keelendite kasutamist. Esitab teavet vastavalt sihtrühma vajadustele ja mõistmisvõimele. Esitatud teave on mitmekülgne, näiteks sisaldab jooniseid, valemeid, mudeleid, graafikuid, loendeid ja/või näiteid. Suhtleb edukalt erineva positsiooni, kultuuri tausta ja maailmavaatega inimestega. Valib asjakohase käitumis- ja väljendusviisi. Kuulab vestluspartnerit ja esitab asjakohaseid küsimusi. Väljendab oma seisukohta kindlalt ja hinnanguvabalt ning aktsepteerib teiste vajadusi. Reageerib ootamatutele olukordadele adekvaatselt. Loob head suhted huvitatud osapooltega. Loob ja hoiab häid suhteid huvitatud osapooltega. Teeb ettepanekuid kommunikatsiooni/ infoliikumise parendamiseks. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 48

50 2.4. Läbirääkimiste pidamine Läbirääkimiste ettevalmistamine ja pidamine. Omab ülevaadet läbirääkimiste olemusest. Juhendamisel valmistab läbirääkimised ette: määratleb läbirääkimiste eesmärgi ning selgitab välja vajadused ja võimalused. Omab ülevaadet läbirääkimiste olemusest, erinevatest läbirääkimise liikidest ja läbirääkimiste läbiviimise protsessidest. Valmistab läbirääkimised ette: määratleb läbirääkimiste eesmärgi, selgitab välja vajadused ja võimalused ning määratleb läbirääkimise objekti väärtuse ja alternatiivid. Korraldab läbirääkimisi. Juhib läbirääkimisi. Juhib läbirääkimisi. Toob välja organisatsiooni soovid ja huvid väljendades ennast selgelt. Kuulab aktiivselt ning selgitab välja teise osapoole huvid. Toob välja organisatsiooni soovid ja huvid väljendades ennast selgelt ning veenvalt. Kuulab aktiivselt ning selgitab välja teise osapoole huvid. Kasutab mõjutamise ja veenmise tehnikaid (näiteks: argumenteerimine, veenmine, autoriteetidele toetumine, kuulajatega samastumine, kasul või motivatsioonil põhinevaid tehnikaid) eesmärgist lähtuvalt. Omab ülevaadet läbirääkimiste olemusest, erinevatest läbirääkimise liikidest ja läbirääkimiste läbiviimise protsessidest. Valmistab läbirääkimised ette: määratleb läbirääkimiste eesmärgi, selgitab välja vajadused ja võimalused, määratleb läbirääkimise objekti väärtuse ja alternatiivid ning määratleb strateegiad ja taktikad. Toob välja organisatsiooni soovid ja huvid väljendades ennast selgelt ning veenvalt. Kuulab aktiivselt ning selgitab välja teise osapoole huvid. Kasutab asjakohaseid mõjutamise ja veenmise tehnikaid (näiteks: argumenteerimine, veenmine, autoriteetidele toetumine, kuulajatega samastumine, kasul või motivatsioonil põhinevaid tehnikaid) eesmärgist ja organisatsiooni vajadustest lähtuvalt. Tuleb toime konfliktsituatsioonides ja lahendab konfliktid juhendamisel. Tuleb toime konfliktsituatsioonides ja lahendab konfliktid iseseisvalt. Ennetab konfliktsituatsioonide tekkimist. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 49

51 2.5. Ausus ja usaldusväärsus Kehtestatud reeglitest, protseduuridest, juhistest, juhenditest, tööeeskirjadest ja kokkulepitud põhimõtetest kinni pidamine. Õige ja asjakohase informatsiooni esitamine. Järgib kehtestatud reegleid, protseduure, juhiseid, juhendeid, tööeeskirju ja kokkulepitud põhimõtteid. On teadlik tööle kehtestatud nõuetest. Teeb selgeks oma ülesanded, nende täitmiseks vajalikud kompetentsid ja enda rolli meeskonnas. On usaldusväärne ja hoiab saladusi (säilitab konfidentsiaalsust). Peab kinni lubadustest, tähtaegadest ja kokkulepetest. Esitab informatsiooni ilustamata tõde isikliku kasu saamiseks. Tunnistab tehtud vigu. Järgib kehtestatud reegleid, protseduure, juhiseid, juhendeid, tööeeskirju ja kokkulepitud põhimõtteid. On teadlik tööle kehtestatud nõuetest ja töötab vastavalt. Teeb selgeks oma ülesanded, nende täitmiseks vajalikud kompetentsid ning enda rolli meeskonnas ja organisatsioonis. On usaldusväärne ja hoiab saladusi (säilitab konfidentsiaalsust). Tegutseb organisatsiooni ja osakonna mainet hoidvalt. Peab kinni lubadustest, tähtaegadest ja kokkulepetest. Kasutab aega tõhusalt. Esitab asjakohase informatsiooni ilustamata tõde isikliku kasu saamiseks. Tunnistab tehtud vigu. Võtab vastutuse oma käitumise eest. Järgib kehtestatud reegleid, protseduure, juhiseid, juhendeid, tööeeskirju ja kokkulepitud põhimõtteid. On teadlik tööle kehtestatud nõuetest ja töötab vastavalt. Teeb selgeks oma ülesanded, nende täitmiseks vajalikud kompetentsid ning enda rolli meeskonnas ja organisatsioonis. Saab aru oma ja osakonna rolli seosest organisatsiooni eesmärkidega. On usaldusväärne ja hoiab saladusi (säilitab konfidentsiaalsust). Tegutseb organisatsiooni ja osakonna mainet hoidvalt. Peab kinni lubadustest, tähtaegadest ja kokkulepetest. Kasutab aega tõhusalt. Esitab asjakohase informatsiooni ilustamata tõde isikliku kasu saamiseks. Tunnistab tehtud vigu. Võtab vastutuse oma käitumise eest ja selle tagajärgede eest. 1 - Rahuldav Hea Suurepärane 50

52 Lisa 2. Kompetentsimudeli väljatöötamise etapid Etapp Etapp 1 Hinnatava ametikoha määratlemine ja ekspertgruppi(de) moodustamine Armstrongi (2006) käsitlus Programmi käivitamine Kompetentsimudeli eesmärgi ja rakendamise määratlemine, projektikava koostamine (projekti ajakava, vajaminevad ressursid, eeldatavad projekti kulud, tööülesannete jaotus) Kaasamine ja kommunikatsioon Töörühma moodustamine, eesmärkide tutvustamine, ülesannete jagamine. Spencer & Spencer (1993) klassikaline käsitlus Töösoorituse efektiivsuse kriteeriumite määratlemine Kompetentside õiglaste efektiivsuskriteeriumite ja efektiivsusmõõdikute määratlemine, mis eristavad tipptulemuse keskmisest sooritusest uuritaval töökohal. Hindamiskriteeriumite näidiste määratlemine Kompetentside hindamiskriteeriumite määratlemine ekspertgrupi poolt, mis koosneb töötajatest (vähemalt 20 inimest), keda on hinnatud organisatsioonis tipptegijateks (12) ja keskmise töösooritusega (8) töötajateks. Spencer & Spencer (1993) ühele ametikohale fokuseeritud käsitlus Hinnatava ametikoha määratlemine ja ekspertgruppi(de) moodustamine Hinnatava ametikoha tööülesannete, kohustuste, tulemuste mõõdikute ja kompetentside määratlemine ekspertgrupi poolt, kuhu kuuluvad põhjalike teadmistega juhid ja tipptegijatest töötajad hinnataval ametikohal. Raava (2014) käsitlus Organisatsiooni nõuete määratlemine Organisatsiooni missiooni, visiooni, põhiväärtuste ja strateegia uurimine. Keskendutakse nõuetele, mis osutavad töötajate kompetentsuse tõstmise vajadusele (näiteks kasumilikus, kasv). Põhisisendi andjateks on tippjuhid. 51

53 Etapp Etapp 2 Andmete kogumine ja analüüs Armstrongi (2006) käsitlus Kompetentside nimekirja koostamine Kompetentside ja organisatsiooni väärtuste loendi koostamine ekspert hinnangute, struktureeritud intervjuu, rühmaarutelu, kriitiliste käitumisjuhtumite kogumise ja /või tööanalüüside abil. Spencer & Spencer (1993) klassikaline käsitlus Andmete kogumine Andmete kogumine kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuude läbiviimise abil, töökoha analüüsi abil, otsese vaatluse kaudu ja/või küsimustikute abil. Spencer & Spencer (1993) ühele ametikohale fokuseeritud käsitlus Intervjuude läbiviimine kriitiliste käitumisjuhtumite saamiseks (valikuline/vajadusel lisatav etapp) Kriitiliste käitumisjuhtumite intervjuude läbiviimine hinnatava ametikoha tipptegijatega ja vajadusel teiste huvitatud osapooltega, ekspertgrupi poolt määratud kompetentside täpsustamiseks. Saadud andmete analüüs ja kompetentsimudeli väljatöötamine Kogutud andmete analüüs ja nende põhjal esmase kompetentsimudeli koostamine. Raava (2014) käsitlus Tööprotsessi nõuete määratlemine Lähtudes tööprotsessist ja - ülesannetest määratakse olulised olukorrad, mida analüüsitakse kriitiliste käitumisjuhtumite abil ning selle kaudu kompetentse sidumine töötaja tegevusega eesmärgiga aru saada kus, miks ja kuidas on need tegevused tähtsad. Kriitiliste käitumisjuhtumite analüüs Kriitilise käitumiste kogumine kogenud töötajatelt eduka tegevuse kohta intervjuu, vaatluse, rühmaarutelu kaudu. 52

54 Etapp Etapp 3 Esmase kompetentsimudeli väljatöötamine Armstrongi (2006) käsitlus Kompetentsimudeli kasutamise võimaluste määratlemine Kompetentsimudeli kasutamise täpsem määratlemine nt. värbamises, arendamises, tulemusjuhtimises. Kompetentside defineerimine Definitsioonid peavad olema selged, üheselt mõistetavad, mõõdetavad, vaadeldavad ning mõjutatavad. Spencer & Spencer (1993) klassikaline käsitlus Saadud andmete analüüs ja kompetentsimudeli väljatöötamine Saadud andmete analüüs ja kompetentside määramine saadud tulemuste põhjal. Tipptegija ja keskmise töösooritustega töötajate motiivide, oskuste, teadmise vahe määratlemine, eesmärgiga aru saada, mis üks töötaja on teisest tulemuslikum. Esmase koosta- kompetentsimudeli mine. Spencer & Spencer (1993) ühele ametikohale fokuseeritud käsitlus Saadud andmete analüüs ja kompetentsimudeli väljatöötamine Kogutud andmete analüüs ja nende põhjal esmase kompetentsimudeli koostamine. Raava (2014) käsitlus Kompetentsimudeli sõnastamine Määratakse 5-14 kompetentsi sõltuvalt alakompetentside arvust ning kirjeldatakse tegevusi kolmel või enamal tasemel (nt. algaja, meister ja ekspert). Tegevused kirjeldatakse konkreetselt teeb mida millise tulemusega vormis lisades konteksti tunnused. Tutvumine parimate praktikatega Parimate praktikate allikateks võivad olla teadusuuringud, tulevikustsenaariumite kirjeldused ja edukate organisatsioonide kompetentsimudelid. Esmalt koostatakse organisatsiooni põhine esmane kompetentsimudel ja seejärel võrreldakse teistega. 53

55 Etapp Etapp 4 Esmase kompetentsimudeli valideerimine Armstrongi (2006) käsitlus Esmase kompetentsimudeli valideerimine Esmase kompetentsimudeli testimine töötajate ja juhtide abil eesmärgiga määrata kindlaks mudeli arusaadavus, korrektsus, relevantsus. Esmase kompetentsimudeli korrigeerimine testimise kaudu saadud tagasiside kohaselt. Spencer & Spencer (1993) klassikaline käsitlus Esmase kompetentsimudeli valideerimine Esmase kompetentsimudeli testimine töötajate abil, eesmärgiga määrata kindlaks mudeli asjakohasust. Spencer & Spencer (1993) ühele ametikohale fokuseeritud käsitlus Esmase kompetentsimudeli valideerimine Esmase kompetentsimudeli testimine töötajate abil, eesmärgiga määrata kindlaks mudeli asjakohasust. Raava (2014) käsitlus Valideerimine Sõnastust arutatakse töörühmas, sest sisuline arutelu kasutajate vahel aitab ühtlustada arusaamu edukast tegevusest. 54

56 Järeltegevused Armstrongi (2006) käsitlus Kaasnevate juhiste viimistlemine Juhendite ettevalmistamine kompetentsimudeli kasutamiseks. Koolitamine Huvitatud osapoolte (juhid, personaliosakonna töötajad) koolitamine kompetentsimudeli kasutamise osas. Kommunikatsioon Kõikide huvitatud osapoolte teavitamine projekti tulemustest, kompetentsimudeli ning selle kasutuspõhimõtete ja -juhendite tutvustamine. Jälgimine ja hindamine Kompetentsimudeli kasutamise jälgimine ja kasulikkuse/toimimise hindamine ning vajadusel täiendamine ja muutmine. Spencer & Spencer (1993) klassikaline käsitlus Kompetentsimudeli lisade ettevalmistamine Kompetentsimudeli kasutamise juhendite väljatöötamine. Spencer & Spencer (1993) ühele ametikohale fokuseeritud käsitlus Kompetentsimudeli lisade ettevalmistamine Kompetentsimudeli kasutamise juhendite väljatöötamine. Raava (2014) käsitlus Kompetentsimudeli lisade ettevalmistamine ja tutvustamine Kompetentsimudeli juhendiete ettevalmistamine ja kompetentsimudeli tutvustamine organisatsioonis. 55

57 Lisa 3. Ostjate ülesannete loend 1. Analüütiline mõtlemine 1.1. Partnerite hindamine; 1.2. Laekunud pakkumuste analüüs; 1.3. Turu-uuring võimalike pakkujate määramiseks (pakkujate lepingu täitmise suutlikkuse hindamine ja/või selle korraldamine). 2. (Riigi)hangete läbiviimise kompetents 2.1. Hankedokumentatsiooni koostamine arvestades riigihangete seadusest ja organisatsioonis hankestrateegiast tulenevate nõuetega ning sisekliendi vajadustega; 2.2. Laekunud pakkumuste võrdlustabeli koostamine; 2.3. Eduka pakkuja protokolli koostamine; 2.4. Eduka pakkuja protokolli allkirjastamise organiseerimine; 3. Juriidiline kompetents 3.1. Hankelepingute ettevalmistamine; 3.2. Hankelepingute kooskõlastamine huvitatud osapooltega; 3.3. Hankelepingute allkirjastamise korraldamine. 4. Kommunikatsioon 4.1. Hanke dokumentatsiooni edastamine võimalikele pakkujatele; 4.2. Infoliikumise korraldamine hanke osas ja muu suhtlus huvitatud osapooltega; 4.3. Pakkujate teavitamine hanke tulemustest; 4.4. Ostutellimustega seotud informatsiooni täpsustamine huvitatud osapooltega; 5. Koostöö ja kliendikesksus 5.1. Hanke dokumentatsiooni kooskõlastamine huvitatud osapooltega; 5.2. Lepingu tingimuste kooskõlastamine seotud osapooltega; 5.3. Seotud osapooltele ostutehnilistes küsimustes nõuannete andmine; 5.4. Huvitatud osapoolte nõustamine hankeprotsessi puudutavates tehnilistes küsimustes; 5.5. Tarnijate hindamise korraldamine ja läbiviimine; 5.6. Kohvimasinate hooldus ja hoolduse korraldamine; 5.7. Tarnija andmete sisestamine infosüsteemi; 5.8. Sisekliendi lepingute koostamine, kooskõlastamine ja allkirjastamise organiseerimine arvestades seadusest tulenevate nõuetega, organisatsioonis kehtestatud reeglitega ning sisekliendi vajadustega Tarnitud kontorikaupade kätte toimetamine kolleegidele. 6. Ostutehniline kompetents 6.1. Ostuettepanekute õigeaegne käsitlemine/töötlemine/menetlemine; 6.2. Sisekliendi poolt koostatud ostuettepanekute nõuetekohase vormistamise kontroll; 6.3. Ostutegevusega seotud asjakohase dokumentatsiooni koostamine; 6.4. E-poe tellimuste vormistamine; 6.5. Ostuks vajalike volituste vormistamine, allkirjastamise korraldamine ja edastamine partneritele. 56

58 7. Läbirääkimiste pidamine 7.1. Läbirääkimiste tarnijatega ettevalmistamine, korraldamine ja läbiviimine parimate/sobivamate tingimuste saavutamiseks hangetes ja kehtivates lepingutes. 8. Tulemusele orienteeritus 8.1. Hangete läbiviimine ostuvajaduse määratlemisest kuni lepingu sõlmimiseni; 8.2. Tarnitud kauba kvaliteediga seotud probleemide lahendamine. 57

59 Lisa 4. Grupiintervjuu põhjal selgunud kompetentsid koos näidetega Ajajuhtimine seab prioriteete (ÜJ2). Jälgib protsesside kulgu ja analüüsib olukorda (ÜJ5). Sekkub ja kavandab muudatused õigeaegselt (ÜJ8). Arvestab ajaga ja kasutab seda efektiivselt (ÜJ2). Saab vähema ajaga rohkem tehtud, ehk saab tegeleda rohkemate tegevustega (ÜJ6). Asjad on tehtud õigeaegselt (ÜJ3). Hanked jooksevad kokku ühele ajale, ajaplaneerimine on oluline (O1). Analüütiline mõtlemine - Ma ootan ostjatelt kaasa mõtlemist ka tehnilise dokumentatsiooni osas. Tehniline ülesanne on osa kogu hanke dokumentatsioonis. Ostja peaks nägema tervikpilti (JÜ5). Loob seoseid (JÜ1). Näeb probleeme, takistusi ette (JÜ8). Töötab läbi esitatud hinnapakkumusi (ÜJ7). Saab aru põhjuste ja tagajärgede seosest (ÜJ3). Märkab erinevate tegevuste vahel seoseid ja suhteid (ÜJ6). Analüüsib saadud teavet (JÜ2). Toetub faktidele oma tegevustes, eristab arvamused ja oletused tõenduspõhisest teabest (ÜJ1). Teeb ratsionaalsed järeldused (ÜJ4). Leiab probleemidele lahendused (O2). Jõuab probleemide tuumani (ÜJ5). Näeb suurt pilti (ÜJ6). Saab aru kuidas osa muudab/mõjutab tervikut (ÜJ3). Analüüsib olemasolevat olukorda ja võrdleb seda soovitud olukorraga (ÜJ4). Arvuti kasutamise oskus Kogu töö toimub arvutis dokumentide vormistamine (Word, Excel), dokumentide kooskõlastamine/säilitamine DHS-s, info otsimineinternetis, meilide vahetus jne (O2). Meil tuleb tihtipeale koostada keerulisi hinnapakkumusi, pakkumuste võrdluse tabeleid, hanke dokumente, lepinguid jms. Exceli, Wordi ja muude programmide kasutamise oskus on muutumas aina olulisemaks (O1). Ausus ja usaldus Jälgib kokkulepitud protseduure, tegevusjuhiseid ja standardeid (ÜJ5). Jälgib tööeeskirju (ÜJ8). Teeb selgeks oma ülesanded, nende täitmiseks vajalikud kompetentsid ja enda rolli meeskonnas ja organisatsioonis (OJ1). Tegutseb organisatsiooni ja osakonna mainet hoidvalt (OJ2). Peab kinni ajakavadest ja tähtaegadest (O1). Kasutab aega tõhusalt (ÜJ3). Peab kinni tähtaegadest ja ajakavast ja kokkulepetest (O2). Võtab vastutuse oma käitumise ja tagajärgede eest (ÜJ6). Tunnistab tehtud vigu (ÜJ7). On usaldusväärne ja hoiab saladusi (ÜJ4). Esitab asjakohase informatsiooni, mis on kasulik (ÜJ1). Ilustamata tõde isikliku kasu saamiseks (ÜJ8). Töötab vastavalt tööle kehtestatud nõuetest ja töötab vastavalt (ÜJ5). Tegutseb kooskõlas 58

60 protseduuride, juhendite, eeskirjade ja reeglitega (O1). Hangib jätkusuutlikust arvesse võttes (ÜJ2). Finantsalane kompetents - Hoiab ennast kursis majanduses toimuvate muutustega (OJ2). Hoiab ennast kursis tarnijate majandusliku tegevusega (ÜJ1). Oskab lugeda majandusaasta aruandeid (OJ1). On teadlik organisatsiooni üldiste finantsnõuetega (ÜJ 5). Jälgib kulusid ja saab aru seostest ostude ja hangetega (ÜJ8). (Riigi)hangete läbiviimise kompetents Ostja peab teadma, millised kohustused on meie ettevõttel riigihangete seadusest tulenevalt ja millised on ettevõtte reeglid ja protseduurid kaupade, teenuste ja ehitustööde ostmisel (ÜJ4). Ostja peab arvestama ka ettevõtte vajadustega ja leidma võimalusi kuidas osta kaupa ja teenuseid nii, et ettevõte saaks soovitud tulemuse aga samas oleks täidetud kõik reeglid (seadus, ettevõtte sisene ostuprotseduur) (ÜJ2). Omab ülevaadet hankepoliitikatest ja sellega seotud regulatsioonidest (ÜJ5). Hankestrateegiate ja poliitikate seos ostja rolliga (ÜJ3). Saab aru, kus hankimine asetseb meie organisatsiooni mõistes (ÜJ6). Võtab ette samme, et vastata ja kohaneda uute protsessidega (JÜ1). Võtab uuendusi heameelega vastu (ÜJ7). On teadlik hankeid mõjutavatest asjaoludest (ÜJ8). Initsiatiiv Kui ostjal pole piisavalt infot, siis ta võiks küsida (ÜJ1). Võtab pakkujatega ise ühendust (ÜJ8). Ostja võiks ise ka teha ettepanekuid (ÜJ4). Teab millal abi küsida (ÜJ6). Kaardistab ise võimalusi ja probleeme (OJ1). Tegutseb aktiivselt ning tegutseb võimaluste ärakasutamiseks ja probleemide lahendamiseks (OJ2). Teeb rohkem kui nõutakse (ÜJ4). Otsib ise aktiivselt uusi võimalusi (ÜJ3). Haarab võimalustes, kui nad tekivad (ÜJ5). Töötab iseseisvalt vähesel juhendamisel (ÜJ7). Teeb rohkem kui temalt nõutakse (ÜJ3). Teeb seda, mida pole kästud teha eesmärgiga vältida ettetulevaid probleeme või toetada eesmärkide saavutamist (OJ1). Juriidiline kompetents Tunneb organisatsiooni üldisi lepingu tingimusi (ÜJ7). Tunneb üldisi lepingu koostamise põhimõtteid, ka VÕS-si (ÜJ5). Koostab lepinguid vastavalt kehtestatud regulatsioonidele (ÜJ1). On teadlik ja saab aru lepingute juhtimise probleemidest (probleemid tarnijatega, tarnetega, kvaliteediga jne) (ÜJ3). Vaatab üle ja kooskõlastab sisekliendi poolt koostatud lepinguid (ÜJ8). On teadlik ja oskab kasutada vajadusel leppetrahve (ÜJ2) 59

61 Kirjalik ja suuline eneseväljendus Korrektne eesti keel (ÜJ6). Ostja suhtleb igapäevaselt kolleegide ja partneritega kirjalikult ja näost näkku. Sellest kuidas ta seda teeb sõltub tulemus (ÜJ1). Vigadeta kirjad (ÜJ8). Väljendab ennast selgelt (ÜJ6) Ei kasuta slängi (ÜJ8). Räägib selgelt ja soravalt (ÜJ5). Kommunikatsioon Sisutihedalt ja korrektselt (ÜJ3). Veenvalt, kaasahaaravalt, väljendusrikkalt ja arusaadavalt, samas loogiliselt ja struktureeritult (ÜJ1). Arvestab sihtrühma vajadustega ja mõistmisvõimega (ÜJ4). mitmekülgne teave (ÜJ5). Kasutab jooniseid, valemeid, mudeleid, graafikuid, loendeid, näiteid (OJ1). Kuulab vestluspartnerit ja esitab asjakohaseid küsimusi (ÜJ7). Valib asjakohase käitumis- ja väljendusviisi (OJ2). Väljendab oma seisukohta kindlalt ja hinnanguvabalt (ÜJ2). Aktsepteerib enese ja teiste vajadusi (ÜJ3). Oskab välja tuua olulise (ÜJ4). Koostöö ja kliendikesksus Ostja peaks rohkem toetama, aitama, nõustama meid, mitte lihtsalt saatma välja dokumente mida mina koostasin (ÜJ3). Mõistab meie vajadusi (ÜJ1). Kaasab vajadusel teisi (ÜJ8). Märkab ning arvestab teise osapoole vajadusi (ÜJ4). Loob positiivse õhkkonna (ÜJ2). Käitub tasakaalukalt ja eesmärgipäraselt erinevates situatsioonides (ÜJ5). Tuleb toime negatiivse suhtumisega (OJ2). Oskab leida kompromissi organisatsiooni ja teise osapoole huvide vahel (ÜJ7). Kuulab teisi ja peab nendega nõu (O1). Toetab teisi, märkab ja tunnustab teiste panust (ÜJ6). Kohandub meeskonnaga (OJ2). Toetab meeskonna tulemuslikku tegutsemist (OJ1). Loob meeskonnavaimu (OJ2). Annab nõu, näitab ette, julgustab innustab, toetab (ÜJ2). Loob ja hoiab suhteid siseklientidega, võidab nende usalduse ja austuse (ÜJ8). Läbirääkimiste pidamine Teab, kasutab ja saab aru baastaseme läbirääkimise printsiipidest, tehnikatest ja vahendites (ÜJ5). Uurib kõikide huvitatud osapoolte vajadusi, probleeme, lähtekohti (ÜJ2). Kaardistab erimeelsused ja ühised seisukohad (ÜJ1). Pöörab tähelepanu ja märkab erimeelsusi (ÜJ7). Läbirääkimiste pidamine (O1). Kokkulepete kooskõlastamine huvitatud osapooltega (ÜJ8). Läbirääkimiste pidamine hinna, lepingutingimuste ja muu osas (ÜJ3). Kasutab asjakohaseid mõjutamise viise ja vahendeid (ÜJ4). Läbirääkimistel tuleb toime konfliktsituatsioonides ja lahendab konfliktid (ÜJ6). Pakub ja teeb kompromisse (ÜJ2). 60

62 Ostutehniline kompetents Omab ülevaadet ostupoliitikatest ja regulatsioonidest ning nende seosest ostja rolliga (ÜJ8). Ostude vormistamisel ja väljasaatsimisel tegutseb kooskõlas protseduuride, juhendite, eeskirjade ja reeglitega (ÜJ2). Ostja peab teadma kuidas ettevõttes vormistatakse ostutellimusi, et ta saaks mind aidata, kui mul tekivad probleemid (K3). Mina vormistan ostutellimusi harva ja kui midagi valesti läheb siis eeldan, et ostja teab mida ja kuidas parandada kui ma temalt küsin (K5). Minu alluvad ei pea murdma pead selle üle kuidas tuleb ostutellimusi vormistada. Ostjad peavad teadma kuidas ja vajadusel aitama (ÜJ1). Ostutellimused peavad olema välja saadetud õigeaegselt (ÜJ7). Tulemusele orienteeritus Ostja peab ka pingutama nt tegema ettepanekuid, küsima, soovitama jms, et hange oleks tulemuslik ja tooks ettevõttele võimalikult palju kasu (ÜJ3). Oluline on, et hanke tulemus mahuks eelarvelistesse piiridesse aga samas ka rahuldaks meie vajadusi (ÜJ8). Mõistab teiste osakondade ja ettevõtte vajadusi ja lähtub eelkõige nendest (ÜJ5). Kasutab teadmisi tõhusalt (ÜJ1). On teadlik ja saab aru vajadusest/olulisusest saavutada kokkulepitu (ÜJ7). Töötab järjekindlalt ja süsteemselt (OJ1) Viib tööd lõpuni (OJ2). Töötab tõhusalt, ehk kasutab enda ja teiste ressursse asjakohaselt (ÜJ3). Lahendab töös ettetulevad probleemid (ÜJ4). Töötab tulemuslikult ka pingelistes olukordades (OJ2). 61

63 Lisa 5. Intervjuu küsimustik 1. Milline on ostjate, ostuosakonna roll meie organisatsioonis? 2. Palun kirjeldage millised on ostjate põhilised tööülesanded? 3. Milliste küsimuste, probleemide puhul pöördute ostja poole? 4. Mis tegevuste kaudu toetavad ostjad organisatsiooni strateegia saavutamist ja eesmärkide elluviimist? 5. Millist lisaväärtust peaks ostja organisatsioonile looma? 6. Millised teadmised sinu arvates peavad olema edukal ostjal? 7. Millised on sinu arvates ostjate põhilised oskused, mis eristavad edukat ostjat keskmisest? 8. Milline käitumine eristab edukat ostjat keskmisest? 9. Millised on sinu arvates ostjate olulisemad kompetentsid, mis peavad olema edukal ostjal? 10. Millised võiksid olla ostja potentsiaalsed uued ülesanded? 11. Miks Teie arvates nad neid ülesandeid täna ei täida? 12. Millised kompetentsid peaksid olema ostjal, et ostja saaks edukalt toetada organisatsiooni strateegiat? 62

64 Lisa 6. Ankeet 63

Õppereisi delegatsioon:

Õppereisi delegatsioon: HR disain Taanis Taani õppereisi klubi Õppereisi delegatsioon: Elina Kallas, Eolane Tallinn AS personalijuht Elina Orumaa, Sisekaitseakadeemia persoanliarendusosakonna juhataja Erge Heido, PerCapita OÜ

More information

This document is a preview generated by EVS

This document is a preview generated by EVS EESTI STANDARD EVS-ISO/IEC 15288:2009 Süsteemi- ja tarkvaratehnika Süsteemi elutsükli protsessid Systems and software engineering System life cycle processes EESTI STANDARDI EESSÕNA NATIONAL FOREWORD Käesolev

More information

TTÜ ehituse ja arhitektuuri instituut MONTEERITAVATEST ELEMENTIDEST CON/SPAN SILLA JA INTEGRAALSILLA VÕRDLUS OARA SILLA (NR.

TTÜ ehituse ja arhitektuuri instituut MONTEERITAVATEST ELEMENTIDEST CON/SPAN SILLA JA INTEGRAALSILLA VÕRDLUS OARA SILLA (NR. TTÜ ehituse ja arhitektuuri instituut MONTEERITAVATEST ELEMENTIDEST CON/SPAN SILLA JA INTEGRAALSILLA VÕRDLUS OARA SILLA (NR. 715) NÄITEL COMPARISON OF PRECAST CON/SPAN BRIDGE SYSTEM AND INTEGRAL BRIDGE

More information

Ventilatsiooniõhu eelkütte lahendus ja tulemused Eesti kliimas. Jaanus Hallik Tartu Ülikool EETLabor

Ventilatsiooniõhu eelkütte lahendus ja tulemused Eesti kliimas. Jaanus Hallik Tartu Ülikool EETLabor Ventilatsiooniõhu eelkütte lahendus ja tulemused Eesti kliimas Jaanus Hallik Tartu Ülikool EETLabor Jaanus.hallik@ut.ee Ettekande sisu Ülevaade uuritud eelküttelahendusest maakontuuriga eelküttekalorifeer

More information

STRATEEGILINE JUHTIMINE JA JUHTIMISMUDELITE KASUTUSVÕIMALUSED EESTI VÄIKEETTEVÕTETES

STRATEEGILINE JUHTIMINE JA JUHTIMISMUDELITE KASUTUSVÕIMALUSED EESTI VÄIKEETTEVÕTETES TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Sille Talvet STRATEEGILINE JUHTIMINE JA JUHTIMISMUDELITE KASUTUSVÕIMALUSED EESTI VÄIKEETTEVÕTETES Magistritöö ärijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks

More information

VAJALIK, KUID MITTE PIISAV

VAJALIK, KUID MITTE PIISAV VAJALIK, KUID MITTE PIISAV Margus Püüa Riigi infosüsteemide osakond Majandus- ja Kommunikatsiooniministeerium kava avalik teenus mis on eesmärk? mis on probleem? mida muuta? milline on lahenduse suund?

More information

INDIVIDUAL VALUES AND PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL CULTURE AMONG RUSSIAN-SPEAKERS IN ESTONIA AND LITHUANIA. Elina Tolmats University of Tartu

INDIVIDUAL VALUES AND PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL CULTURE AMONG RUSSIAN-SPEAKERS IN ESTONIA AND LITHUANIA. Elina Tolmats University of Tartu INDIVIDUAL VALUES AND PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL CULTURE AMONG RUSSIAN-SPEAKERS IN ESTONIA AND LITHUANIA Introduction Elina Tolmats University of Tartu Estonia and Lithuania have been independent for

More information

Äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine Loeng 8 Äriprotsesside modelleerimise metoodika ja dokumenteerimine

Äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine Loeng 8 Äriprotsesside modelleerimise metoodika ja dokumenteerimine Äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine Loeng 8 Äriprotsesside modelleerimise metoodika ja dokumenteerimine Enn Õunapuu enn.ounapuu@ttu.ee Feedback & Control Ronald E. Giachetti October 20,

More information

TEENINDUSKULTUUR KUI TURUNDUSSÕNUM. Heli Tooman Tartu Ülikooli Pärnu kolledž. Teenindusühiskond ja uued väljakutsed ettevõttemajandusele

TEENINDUSKULTUUR KUI TURUNDUSSÕNUM. Heli Tooman Tartu Ülikooli Pärnu kolledž. Teenindusühiskond ja uued väljakutsed ettevõttemajandusele TEENINDUSKULTUUR KUI TURUNDUSSÕNUM Heli Tooman Tartu Ülikooli Pärnu kolledž Teenindusühiskond ja uued väljakutsed ettevõttemajandusele Tõsiasi on see, et lääneriikides räägitakse teenindusühiskonna arengust,

More information

EESTI STANDARD EVS-ISO 4967:2007

EESTI STANDARD EVS-ISO 4967:2007 EESTI STANDARD TERAS Mittemetalsete lisandite sisalduse määramine Mikrograafiline meetod standardkaartide kasutamisega Steel Determination of content of nonmetallic inclusions Micrographic method using

More information

PERSONALI TÖÖRAHULOLU JA MOTIVATSIOON HOTELL LONDON OÜ NÄITEL

PERSONALI TÖÖRAHULOLU JA MOTIVATSIOON HOTELL LONDON OÜ NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Turismiosakond Helena Murula PERSONALI TÖÖRAHULOLU JA MOTIVATSIOON HOTELL LONDON OÜ NÄITEL Lõputöö Juhendaja: Heli Tooman, PhD Pärnu 2016 Soovitan suunata kaitsmisele... (juhendaja

More information

Pikkade järjestuste koopiaarvu varieerumine inimese genoomis. Priit Palta

Pikkade järjestuste koopiaarvu varieerumine inimese genoomis. Priit Palta Pikkade järjestuste koopiaarvu varieerumine inimese genoomis Priit Palta Varieerumine inimese genoomis SNP-d Väikesed insertsioon/deletsioon polümorfismid Kordusjärjestused Genoomi struktuursed muutused

More information

This document is a preview generated by EVS

This document is a preview generated by EVS EESTI STANDARD EVS-ISO 10005:2008 KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMID Juhised kvaliteediplaanidele Quality management systems Guidelines for quality plans EESTI STANDARDI EESSÕNA NATIONAL FOREWORD Käesolev Eesti

More information

ISO STANDARDIL PÕHINEVA KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMISE SEOSED ETTEVÕTTE TULEMUSNÄITAJATEGA EESTI MÖÖBLITÖÖSTUSE NÄITEL

ISO STANDARDIL PÕHINEVA KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMISE SEOSED ETTEVÕTTE TULEMUSNÄITAJATEGA EESTI MÖÖBLITÖÖSTUSE NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Kadri Jõhvikas ISO STANDARDIL PÕHINEVA KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMISE SEOSED ETTEVÕTTE TULEMUSNÄITAJATEGA EESTI MÖÖBLITÖÖSTUSE NÄITEL Magistritöö ärijuhtimise magistrikraadi

More information

TÖÖRAHULOLU KUI KOOSTÖÖ FAKTOR OÜ MODET NÄITEL

TÖÖRAHULOLU KUI KOOSTÖÖ FAKTOR OÜ MODET NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Ülle Puppart TÖÖRAHULOLU KUI KOOSTÖÖ FAKTOR OÜ MODET NÄITEL Magistritöö ärijuhtimise magistri kraadi taotlemiseks ärijuhtimise erialal Juhendaja:

More information

Facebooki reklaamikampaania protsess

Facebooki reklaamikampaania protsess Facebooki reklaamikampaania protsess Kasvata sihtgruppi, kontakte ja müüki Merlis Jusupov merlis@kodulehekoolitused.ee Probleem Milline on edukas FB reklaam? Sisu ja disain Sihitud õigele sihtgrupile FB

More information

AS CHEMI-PHARM TARNEAHELA JA SELLE JUHTMISE ARENDAMISE VÕIMALUSED

AS CHEMI-PHARM TARNEAHELA JA SELLE JUHTMISE ARENDAMISE VÕIMALUSED TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Rahvusvahelise ettevõtluse ja innovatsiooni õppetool Teedu Pedaru AS CHEMI-PHARM TARNEAHELA JA SELLE JUHTMISE ARENDAMISE VÕIMALUSED Magistritöö

More information

ERP, CRM ja DW süsteemid

ERP, CRM ja DW süsteemid ERP, CRM ja DW süsteemid Enn Õunapuu Tallinn University of Technology enn.ounapuu@ttu.ee Väljakutse Tees: Lähiajal tuleb otsustavalt muuta seda viisi, kuidas me loome infosüsteeme. Moore seadus: Arvutustehnika

More information

TERVIKLIKU MÜÜGIJUHTIMISE PÕHIMÕTTED ELISA EESTI AS ÄRIKLIENDIÜKSUSE NÄITEL

TERVIKLIKU MÜÜGIJUHTIMISE PÕHIMÕTTED ELISA EESTI AS ÄRIKLIENDIÜKSUSE NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Siim Uusma TERVIKLIKU MÜÜGIJUHTIMISE PÕHIMÕTTED ELISA EESTI AS ÄRIKLIENDIÜKSUSE NÄITEL Magistritöö ärijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks

More information

TÖÖTAJATE KAASAMINE ORGANISATSIOONI MUUDATUSTESSE ESTIKO-PLASTARI NÄITEL

TÖÖTAJATE KAASAMINE ORGANISATSIOONI MUUDATUSTESSE ESTIKO-PLASTARI NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Taavi Jürgenson TÖÖTAJATE KAASAMINE ORGANISATSIOONI MUUDATUSTESSE ESTIKO-PLASTARI NÄITEL Bakalaureusetöö Juhendaja: prof. Maaja Vadi Tartu

More information

Vea haldus ja logiraamat hajutatud süsteemides Enn Õunapuu.

Vea haldus ja logiraamat hajutatud süsteemides Enn Õunapuu. Vea haldus ja logiraamat hajutatud süsteemides Enn Õunapuu enn@cc.ttu.ee Millest tuleb jutt? Kuidas ma näen, millises sammus erinevad protsessid parasjagu on? Kuidas ma aru saan, kas protsess töötab või

More information

MÜÜGIPERSONALI EMOTSIONAALSUSE TAOTLUSE SEOS TULEMUSLIKKUSEGA SPORTLAND EESTI AS NÄITEL

MÜÜGIPERSONALI EMOTSIONAALSUSE TAOTLUSE SEOS TULEMUSLIKKUSEGA SPORTLAND EESTI AS NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Heli Melk MÜÜGIPERSONALI EMOTSIONAALSUSE TAOTLUSE SEOS TULEMUSLIKKUSEGA SPORTLAND EESTI AS NÄITEL Bakalaureusetöö Juhendaja: lektor Anne Aidla Tartu 2017 Soovitan suunata

More information

This document is a preview generated by EVS

This document is a preview generated by EVS EESTI STANDARD EVS-ISO 13528:2017 STATISTILISED MEETODID LABORITEVAHELISTE VÕRDLUSTE TASEMEKATSETES KASUTAMISEKS Statistical methods for use in proficiency testing by interlaboratory comparison (ISO 13528:2015)

More information

MAJANDUSINFOSÜSTEEMIDE VAJADUSED EESTI MIKROETTEVÕTETES

MAJANDUSINFOSÜSTEEMIDE VAJADUSED EESTI MIKROETTEVÕTETES TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Majandusarvestuse õppetool Taavi Hõbejõgi MAJANDUSINFOSÜSTEEMIDE VAJADUSED EESTI MIKROETTEVÕTETES Magistritöö Juhendaja: lektor Sinaida Kalnin

More information

Strategy According to Henry Mintzberg

Strategy According to Henry Mintzberg 2. IT Strategy 2006 Strategy According to Henry Mintzberg Henry Mintzberg, in his book, The Rise and Fall of Strategic Planning [1994], points out that people use "strategy" in several different ways,

More information

ÄRIPROTSESSIDE ÜMBERKUJUNDAMINE, INVESTEERINGUD INFOTEHNOLOOGIASSE JA ETTEVÕTTE VÄÄRTUS

ÄRIPROTSESSIDE ÜMBERKUJUNDAMINE, INVESTEERINGUD INFOTEHNOLOOGIASSE JA ETTEVÕTTE VÄÄRTUS TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Rahanduse ja majandusteooria instituut Rahanduse ja panganduse õppetool Artjom Saia ÄRIPROTSESSIDE ÜMBERKUJUNDAMINE, INVESTEERINGUD INFOTEHNOLOOGIASSE JA ETTEVÕTTE

More information

PERSONAALBRÄNDING LINKEDIN-I JA ISIKLIKU KODULEHE KAUDU

PERSONAALBRÄNDING LINKEDIN-I JA ISIKLIKU KODULEHE KAUDU TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Silver Tilk PERSONAALBRÄNDING LINKEDIN-I JA ISIKLIKU KODULEHE KAUDU Bakalaureusetöö Juhendaja: Marge Täks Tartu 2016 Soovitan suunata kaitsmisele.. (juhendaja allkiri)

More information

Search for causality in ecological studies

Search for causality in ecological studies Search for causality in ecological studies Context1: estimating impact of the natural factors on the chemical and biological variables in Lake Peipsi Context2: preparing papers on the topic 7 Presented

More information

This document is a preview generated by EVS

This document is a preview generated by EVS EESTI STANDARD EVS-ISO 15489-1:2017 INFORMATSIOON JA DOKUMENTATSIOON Dokumendihaldus Osa 1: Mõisted ja põhimõtted Information and documentation Records management Part 1: Concepts and principles (ISO 15489-1:2016)

More information

KLIENDIRAHULOLU MÕJUTEGURID JA KLIENDITAGASISIDE SÜSTEEMI ARENDAMINE HOTELL CAROLINA NÄITEL

KLIENDIRAHULOLU MÕJUTEGURID JA KLIENDITAGASISIDE SÜSTEEMI ARENDAMINE HOTELL CAROLINA NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Turismiosakond Grete Jakobson KLIENDIRAHULOLU MÕJUTEGURID JA KLIENDITAGASISIDE SÜSTEEMI ARENDAMINE HOTELL CAROLINA NÄITEL Lõputöö Juhendaja: Inna Bentsalo, MA Pärnu 2013 Soovitan

More information

PROJEKTI KLIENDISUHETE HALDAMISE TARKVARAD

PROJEKTI KLIENDISUHETE HALDAMISE TARKVARAD TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Ettevõtluse osakond Külli Kivioja-Ööpik, Mari-Liis Kukk, Valter Kolberg, Siret Ulp, Mihkel Ausmaa, Preedik Poopuu EP 3 PROJEKTI KLIENDISUHETE HALDAMISE TARKVARAD Referaat Juhendaja:

More information

This document is a preview generated by EVS

This document is a preview generated by EVS EESTI STANDARD EVS-ISO 11799:2016 INFORMATSIOON JA DOKUMENTATSIOON Arhiivi- ja raamatukogumaterjalide hoiunõuded Information and documentation Document storage requirements for archive and library materials

More information

EESTI STANDARD EVS-EN ISO 14001:2015

EESTI STANDARD EVS-EN ISO 14001:2015 EESTI STANDARD EVS-EN ISO 14001:2015 Avaldatud eesti keeles: detsember 2015 Jõustunud Eesti standardina: oktoober 2015 KESKKONNAJUHTIMISSÜSTEEMID Nõuded koos kasutusjuhistega Environmental management systems

More information

Ostu- ja tarneahelajuhi areng ei tunnista piire

Ostu- ja tarneahelajuhi areng ei tunnista piire We build sustainable energy infrastructures Ostujuhtimise Aastakonverents 2014 Ostu- ja tarneahelajuhi areng ei tunnista piire Kerttily Golubeva Ensto Operations, Group Sourcing, Hankejuht Ensto sustainable

More information

SMS-TURUNDUSE KASUTAMINE EESTI ETTEVÕTETES

SMS-TURUNDUSE KASUTAMINE EESTI ETTEVÕTETES TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Turunduse õppetool Jana Jukina SMS-TURUNDUSE KASUTAMINE EESTI ETTEVÕTETES Bakalaureusetöö Juhendaja: assistent Tanel Mehine Tartu 2012 Soovitan

More information

Projekti ajakava malli loomine SAP Activate metoodika põhjal

Projekti ajakava malli loomine SAP Activate metoodika põhjal TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Infotehnoloogia teaduskond Informaatikainstituut Infosüsteemide õppetool Projekti ajakava malli loomine SAP Activate metoodika põhjal magistritöö Üliõpilane: Üliõpilaskood: Juhendaja:

More information

BRÄNDI KUJUNDAMISE MUDELI VÄLJATÖÖTAMINE TEGUTSEVALE ETTEVÕTTELE MG BEAUTY NÄITEL

BRÄNDI KUJUNDAMISE MUDELI VÄLJATÖÖTAMINE TEGUTSEVALE ETTEVÕTTELE MG BEAUTY NÄITEL TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Turunduse instituut Anete Advelk BRÄNDI KUJUNDAMISE MUDELI VÄLJATÖÖTAMINE TEGUTSEVALE ETTEVÕTTELE MG BEAUTY NÄITEL Magistritöö Õppekava Juhtimine ja turundus,

More information

Enne kuimidagimuud tegemahakkate on tarvisinpa/ediabas instalidaomale arvutisse. M inaise kasutan INPA versiooni3.01,miskasutab EDIABAS v6.4.3.

Enne kuimidagimuud tegemahakkate on tarvisinpa/ediabas instalidaomale arvutisse. M inaise kasutan INPA versiooni3.01,miskasutab EDIABAS v6.4.3. Enne kuimidagimuud tegemahakkate on tarvisinpa/ediabas instalidaomale arvutisse. M inaise kasutan INPA versiooni3.01,miskasutab EDIABAS v6.4.3. 1. Arvutiette valmistamine AvaControlPanel,ValiClassicView

More information

Example of the Road Administration

Example of the Road Administration Tallinn University of Technology Faculty of Information Technology Institute of Informatics E-Governance Technologies and Services Decreasing Public Sector Spending Through the Increment of E- Service

More information

TARKVARAARENDUSE KULU HINDAMISE METOODIKAD EESTIS: TEOORIA JA TEGELIKKUS

TARKVARAARENDUSE KULU HINDAMISE METOODIKAD EESTIS: TEOORIA JA TEGELIKKUS TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Infotehnoloogia teaduskond Informaatika instituut IDK40LT Ann-Claire Utt 134207IAPB TARKVARAARENDUSE KULU HINDAMISE METOODIKAD EESTIS: TEOORIA JA TEGELIKKUS Bakalaureusetöö Juhendaja:

More information

TARNIJA JUHITUD VARUDE STRATEEGIA TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE FARMAATSIAETTEVÕTTES

TARNIJA JUHITUD VARUDE STRATEEGIA TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE FARMAATSIAETTEVÕTTES TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Ettevõtlusosakond Ülle Urbas TARNIJA JUHITUD VARUDE STRATEEGIA TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE FARMAATSIAETTEVÕTTES Bakalaureusetöö Juhendaja: Arvi Kuura, PhD Pärnu 2017 1 Soovitan

More information

Horisont 2020 Ühiskonnaprobeem 1:

Horisont 2020 Ühiskonnaprobeem 1: Horisont 2020 Ühiskonnaprobeem 1: Tervishoid, demograafilised muutused ja heaolu Argo Soon konsultant Eesti Teadusagentuur Horisont 2020: Ühiskonnaprobleem 1 Märksõnad: personaalmeditsiin haruldased haigused

More information

Business process modeling and automation IDU0111 Lecture 4 Eesmärgid Mõõdikud Enn Õunapuu ICT-643

Business process modeling and automation IDU0111 Lecture 4 Eesmärgid Mõõdikud Enn Õunapuu ICT-643 Business process modeling and automation IDU0111 Lecture 4 Eesmärgid Mõõdikud Enn Õunapuu enn.ounapuu@ttu.ee ICT-643 Content Goals Measurements How to present in your project? Context perspective 4 Four

More information

STRATEGIC INTEGRATION OF ELECTRONIC HUMAN RESOURCE MANAGEMET

STRATEGIC INTEGRATION OF ELECTRONIC HUMAN RESOURCE MANAGEMET TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY School of Information Technologies Nina Khomeriki 145975 IVGM STRATEGIC INTEGRATION OF ELECTRONIC HUMAN RESOURCE MANAGEMET Master s Thesis Supervisor: Alexander Horst Norta,

More information

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut Marika Hass TUNNETATUD HIRM ORGANISATSIOONIS, INDIVIDUAALNE TÖÖKOHANDAMINE, JUHTIMINE JA NENDE VAHELISED SEOSED Magistritöö Juhendaja:

More information

EESTI AKREDITEERIMISKESKUS LISA I OÜ Tepso Labor akrediteerimistunnistusele K003 ANNEX 1 to accreditation certificate K003 of Tepso Labor Ltd

EESTI AKREDITEERIMISKESKUS LISA I OÜ Tepso Labor akrediteerimistunnistusele K003 ANNEX 1 to accreditation certificate K003 of Tepso Labor Ltd Leht Page 1(3) EESTI AKREDITEERIMISKESKUS LISA I OÜ Tepso Labor akrediteerimistunnistusele K3 ANNEX 1 to accreditation certificate K3 of Tepso Labor Ltd 1. Akrediteerimisulatus kalibreerimiste osas on

More information

Procedures. Text Algorithm Projects. Automaton toolbox: RE >NFA, determinisation and minimization. Project

Procedures. Text Algorithm Projects. Automaton toolbox: RE >NFA, determinisation and minimization. Project Procedures Text Algorithm Projects Select topic (today) Prepare a project goal (hypothesis to test, programs to implement, experiments to run) 1 day Prepare a realistic project plan (3 hours) Aim at achieving

More information

DevOps Glossary English Estonian Glossary Terms Description Oskussõna Seletus

DevOps Glossary English Estonian Glossary Terms Description Oskussõna Seletus DevOps Glossary English Estonian Glossary Terms Description Oskussõna Seletus Agile Agile Benefits Agile is a time-boxed and iterative approach of software delivery. It aims to build software incrementally

More information

Tarkvara arendusprotsessi parendamine Tieto Estonia AS projekti näitel

Tarkvara arendusprotsessi parendamine Tieto Estonia AS projekti näitel TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Infotehnoloogia teaduskond Informaatika instituut Infosüsteemide õppetool Tarkvara arendusprotsessi parendamine Tieto Estonia AS projekti näitel magistritöö Üliõpilane: Üliõpilaskood:

More information

Sotsiaalmeedia turundus era- ja ärikliendi suunal Eesti ettevõtetes

Sotsiaalmeedia turundus era- ja ärikliendi suunal Eesti ettevõtetes Tartu Ülikool Sotsiaal- ja haridusteaduskond Ajakirjanduse ja kommunikatsiooni instituut Sotsiaalmeedia turundus era- ja ärikliendi suunal Eesti ettevõtetes Bakalaureusetöö (6 EAP) Koostaja: Kristiina

More information

TÖÖSTRESS JA TÖÖJÕU VOOLAVUS AS EESTI KESKKONNATEENUSED TARTU FILIAALI NÄITEL

TÖÖSTRESS JA TÖÖJÕU VOOLAVUS AS EESTI KESKKONNATEENUSED TARTU FILIAALI NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Ettevõtluse osakond Merili Tehvand TÖÖSTRESS JA TÖÖJÕU VOOLAVUS AS EESTI KESKKONNATEENUSED TARTU FILIAALI NÄITEL Lõputöö Juhendaja: assistent Liina Puusepp Pärnu 2014 SISUKORD

More information

The chipping cost of wood raw material for fuel in Estonian conditions

The chipping cost of wood raw material for fuel in Estonian conditions Forestry Studies Metsanduslikud Uurimused, Vol. 66, Pages 65 74 The chipping cost of wood raw material for fuel in Estonian conditions Marek Irdla*, Allar Padari, Vahur Kurvits and Peeter Muiste Irdla,

More information

PRINCIPLES FOR DESIGNING A PROACTIVE AND PERSONALISED ONE-STOP-SHOP SERVICE FOR PEOPLE WITH REDUCED WORK ABILITY IN ESTONIA

PRINCIPLES FOR DESIGNING A PROACTIVE AND PERSONALISED ONE-STOP-SHOP SERVICE FOR PEOPLE WITH REDUCED WORK ABILITY IN ESTONIA TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY School of Information Technology Department of Software Science Maarja Männik IVGM153765 PRINCIPLES FOR DESIGNING A PROACTIVE AND PERSONALISED ONE-STOP-SHOP SERVICE FOR

More information

UNDERSTANDING E-DEMOCRACY: KEY FEATURES TO INCREASE CITIZEN PARTICIPATION IN E-PARTICIPATORY BUDGETING PROJECTS

UNDERSTANDING E-DEMOCRACY: KEY FEATURES TO INCREASE CITIZEN PARTICIPATION IN E-PARTICIPATORY BUDGETING PROJECTS TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY School of Information Technologies Anders Røsten Mærøe 156411IVGM UNDERSTANDING E-DEMOCRACY: KEY FEATURES TO INCREASE CITIZEN PARTICIPATION IN E-PARTICIPATORY BUDGETING

More information

EESTI TURISMIETTEVÕTETE KVALITEEDIPROGRAMM

EESTI TURISMIETTEVÕTETE KVALITEEDIPROGRAMM EESTI TURISMIETTEVÕTETE KVALITEEDIPROGRAMM Benchmarking (võrdlusanalüüs) ettevõtte arendamise töövahendina 15.04.2010 Tiia Tammaru Margus Timmo 1 Neljapäev, 15. aprill 9:00-10:30 Testkülastus Eesti turismiettevõtete

More information

Kolmanda sektori innovatsiooni mõjutavad tegurid

Kolmanda sektori innovatsiooni mõjutavad tegurid Kolmanda sektori innovatsiooni mõjutavad tegurid Uuringu kokkuvõte 25. november 2015 Koostanud Kaie Kotov Tellinud Heateo SA projekti Sotsiaalse innovatsiooni tööriistad raames Sisukord Sisukord... 2 Sissejuhatus...

More information

EESTI VÄIKEETTEVÕTLUSE JA VÄIKEETTEVÕTLUSPOLIITIKA TULEMUSLIKKUSEST EUROOPA LIIDU KONTEKSTIS. Aino Siimon Tartu Ülikool

EESTI VÄIKEETTEVÕTLUSE JA VÄIKEETTEVÕTLUSPOLIITIKA TULEMUSLIKKUSEST EUROOPA LIIDU KONTEKSTIS. Aino Siimon Tartu Ülikool EESTI VÄIKEETTEVÕTLUSE JA VÄIKEETTEVÕTLUSPOLIITIKA TULEMUSLIKKUSEST EUROOPA LIIDU KONTEKSTIS Aino Siimon Tartu Ülikool Väikeettevõtluse arendamine ja väikeettevõtluspoliitika väljatöötamine kuuluvad väikeettevõtte

More information

Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision manufacturing introduction)

Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision manufacturing introduction) Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision manufacturing introduction) Microsoft Navision manufacturing What is the purpose of calculation in manufacturing? Today performed ACTIVITIES In future performed

More information

PUBLIC POLICY INTERVENTION IN LABOUR MARKETS: REGIONAL VARIATION IN ENFORCEMENT OF LABOUR LAWS IN ESTONIA. Jaan Masso 1 University of Tartu

PUBLIC POLICY INTERVENTION IN LABOUR MARKETS: REGIONAL VARIATION IN ENFORCEMENT OF LABOUR LAWS IN ESTONIA. Jaan Masso 1 University of Tartu PUBLIC POLICY INTERVENTION IN LABOUR MARKETS: REGIONAL VARIATION IN ENFORCEMENT OF LABOUR LAWS IN ESTONIA Jaan Masso 1 University of Tartu Introduction For Central and Eastern European (CEE) economies

More information

ERP JUURUTUSPROJEKTI EDUTEGURITE ANALÜÜS ETTEVÕTTE X NÄITEL

ERP JUURUTUSPROJEKTI EDUTEGURITE ANALÜÜS ETTEVÕTTE X NÄITEL TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Infotehnoloogia teaduskond Tarkvarateaduse instituut Kai Tibar 083058IABB ERP JUURUTUSPROJEKTI EDUTEGURITE ANALÜÜS ETTEVÕTTE X NÄITEL Bakalaureusetöö Juhendaja: Enn Õunapuu PhD

More information

STRATEEGILISTE MAJANDUSNÄITAJATE MÕÕTMINE EESTI ETTEVÕTETES. Sander Karu Audentese Ülikool

STRATEEGILISTE MAJANDUSNÄITAJATE MÕÕTMINE EESTI ETTEVÕTETES. Sander Karu Audentese Ülikool STRATEEGILISTE MAJANDUSNÄITAJATE MÕÕTMINE EESTI ETTEVÕTETES Sissejuhatus Sander Karu Audentese Ülikool Nüüdisaegsetes konkurentsitingimustes ja Eesti liitumisel Euroopa Liiduga tähtsustub ettevõtete jaoks

More information

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut Personalitöö ja arenduse õppetool

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut Personalitöö ja arenduse õppetool TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut Personalitöö ja arenduse õppetool Andra Pärnpuu ÜHINEMISJÄRGSE ORGANISATSIOONIKULTUURI MÕJU JUHTIDE TAJULE SISEMISEST TÖÖANDJA BRÄNDIST,

More information

SPONSORKOOSTÖÖ VÕIMALUSED EESTI UJUMISLIIDU NÄITEL

SPONSORKOOSTÖÖ VÕIMALUSED EESTI UJUMISLIIDU NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Ettevõtlusosakond Endri Vinter SPONSORKOOSTÖÖ VÕIMALUSED EESTI UJUMISLIIDU NÄITEL Lõputöö Juhendaja: Liina Puusepp Pärnu 2017 Soovitan suunata kaitsmisele... (juhendaja allkiri)

More information

Tartu Ülikool Sotsiaal- ja Haridusteaduskond Haridusteaduste instituut Hariduskorralduse õppekava. Anita Agabuš

Tartu Ülikool Sotsiaal- ja Haridusteaduskond Haridusteaduste instituut Hariduskorralduse õppekava. Anita Agabuš Tartu Ülikool Sotsiaal- ja Haridusteaduskond Haridusteaduste instituut Hariduskorralduse õppekava Anita Agabuš ÜLDHARIDUSKOOLIDE MENTORITE ENESETÕHUSUS NING SELLE SEOSED JUHTKONNAPOOLSE TOETUSE TAJUMISEGA,

More information

ÜLEMISTE CITY ETTEVÕTETE VALMISOLEK VÄLISTÖÖJÕU VÄRBAMISEKS JA TÖÖLE RAKENDAMISEKS

ÜLEMISTE CITY ETTEVÕTETE VALMISOLEK VÄLISTÖÖJÕU VÄRBAMISEKS JA TÖÖLE RAKENDAMISEKS EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR Ettevõtte juhtimine Grete Adler ÜLEMISTE CITY ETTEVÕTETE VALMISOLEK VÄLISTÖÖJÕU VÄRBAMISEKS JA TÖÖLE RAKENDAMISEKS Magistritöö Juhendaja: Eneken Titov, PhD Tallinn 2016

More information

IDU0010 Loeng 6 Tasakaalustatud tulemuskaart

IDU0010 Loeng 6 Tasakaalustatud tulemuskaart IDU0010 Loeng 6 Tasakaalustatud tulemuskaart Enn Õunapuu enn@cc.ttu.ee MDA perspectives Metamodel Context perspective Dell inspired example Strategic goal online ordering 24 hours to get product Process

More information

Testimise parendamise meetodid andmeaidas

Testimise parendamise meetodid andmeaidas TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Infotehnoloogia teaduskond Informaatikainstituut Tarkvaratehnika õppetool Testimise parendamise meetodid andmeaidas Bakalaureusetöö Üliõpilane: Üliõpilaskood: Juhendajad: Helen

More information

Energia. Vesi. Kanalisatsioon

Energia. Vesi. Kanalisatsioon Energia. Vesi. Kanalisatsioon 1. Elektrienergia tarbimine, 2004..... 88 2. Elektrienergia tarbimine, 1994-2004 88 3. Soojusenergia tarbimine.. 89 4. Soojusenergia tarbimine, 1995-2004... 89 5. Kütuse tarbimine,

More information

Master s thesis (30 ECTS)

Master s thesis (30 ECTS) UNIVERSITY OF TARTU FACULTY OF MATHEMATICS AND COMPUTER SCIENCE INSTITUTE OF COMPUTER SCIENCE Cybersecurity Curriculum Anna Preobrazenskaja Development of Security Risk Measurement Model within Misuse

More information

Tarneahela efektiivistamine taara näitel

Tarneahela efektiivistamine taara näitel Tarneahela efektiivistamine taara näitel Janek Balõnski, Wassermann Service OÜ Usaldus ei ole kaasavara, mida on kogutud sukasäärde, kuni see on saanud täis. Usaldust tuleb igal jumalahommikul uuendada,

More information

TARTU ÜLIKOOL LOODUS- JA TEHNOLOOGIA TEADUSKOND MOLEKULAAR- JA RAKUBIOLOOGIA INSTITUUT BIOTEHNOLOOGIA ÕPPETOOL. Kristiina Hein

TARTU ÜLIKOOL LOODUS- JA TEHNOLOOGIA TEADUSKOND MOLEKULAAR- JA RAKUBIOLOOGIA INSTITUUT BIOTEHNOLOOGIA ÕPPETOOL. Kristiina Hein TARTU ÜLIKOOL LOODUS- JA TEHNOLOOGIA TEADUSKOND MOLEKULAAR- JA RAKUBIOLOOGIA INSTITUUT BIOTEHNOLOOGIA ÕPPETOOL Kristiina Hein Kolmanda põlvkonna sekveneerimistehnoloogiad Bakalaureusetöö Juhendaja prof.

More information

Predictive tools for the isothermal hardening of strip steel parts in molten salt

Predictive tools for the isothermal hardening of strip steel parts in molten salt Proceedings of the Estonian Academy of Sciences, 2015, 64, 3, 1 9 Proceedings of the Estonian Academy of Sciences, 2016, 65, 2, 152 158 doi: 10.3176/proc.2016.2.04 Available online at www.eap.ee/proceedings

More information

AMEERIKA ÜHENDRIIKIDE ÜLDTUNNUSTATUD RAAMATUPIDAMISPÕHIMÕTTED JA NENDE ÜHILDAMISE VÕIMALIKKUS RAHVUSVAHELISTE RAAMATUPIDAMISSTANDARDITEGA

AMEERIKA ÜHENDRIIKIDE ÜLDTUNNUSTATUD RAAMATUPIDAMISPÕHIMÕTTED JA NENDE ÜHILDAMISE VÕIMALIKKUS RAHVUSVAHELISTE RAAMATUPIDAMISSTANDARDITEGA TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Majandusarvestuse instituut Finantsarvestuse õppetool Elisabeth Niinepuu AMEERIKA ÜHENDRIIKIDE ÜLDTUNNUSTATUD RAAMATUPIDAMISPÕHIMÕTTED JA NENDE ÜHILDAMISE VÕIMALIKKUS

More information

increasing performance of buildings through standardising maintenance services Roode Liias Professor Tallinn University of Technology

increasing performance of buildings through standardising maintenance services Roode Liias Professor Tallinn University of Technology increasing performance of buildings through standardising maintenance services Roode Liias Professor Tallinn University of Technology 1 Modern Estonian Knowledge Transfer Organization for You 2 cv Roode

More information

Eesti Maaülikool. Majandus- ja sotsiaalinstituut. Ivi Heinsoo

Eesti Maaülikool. Majandus- ja sotsiaalinstituut. Ivi Heinsoo Eesti Maaülikool Majandus- ja sotsiaalinstituut Ivi Heinsoo LÄÄNEMAA PÕLLUMAJANDUSETTEVÕTETE TULEMUSLIKKUSE MUUTUSED MITMEKESISTAMISEL LIHAVEISEKASVATUSEGA AASTATEL 2006-2014 CHANGES IN FARM PERFORMANCE

More information

Ärisuunitlusega sotsiaalvõrgustiku rakenduse arendamine

Ärisuunitlusega sotsiaalvõrgustiku rakenduse arendamine TARTU ÜLIKOOL MATEMAATIKA-INFORMAATIKATEADUSKOND Arvutiteaduse instituut Informaatika õppekava Indrek Värva Ärisuunitlusega sotsiaalvõrgustiku rakenduse arendamine Bakalaureusetöö (9 EAP) Juhendaja: Siim

More information

UKRAINIAN eid: ITS ASPECTS AND CITIZENS AWARENESS TOWARDS IT

UKRAINIAN eid: ITS ASPECTS AND CITIZENS AWARENESS TOWARDS IT TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY School of Information Technologies Valentyna Tsap 156930IVGM UKRAINIAN eid: ITS ASPECTS AND CITIZENS AWARENESS TOWARDS IT Master s thesis Supervisor: Ingrid Pappel PhD

More information

Workplace performance analysis: methods and a system

Workplace performance analysis: methods and a system 558 Proceedings of the Estonian Academy of Sciences, 2015, 64, 4S, 558 566 doi: 10.3176/proc.2015.4S.03 Available online at www.eap.ee/proceedings Workplace performance analysis: methods and a system Jaak

More information

THE MORAL COMPETENCE OF AN EMERGING ORGANIZATION. Mari Meel and Maksim Saat Tallinn Tehnical University

THE MORAL COMPETENCE OF AN EMERGING ORGANIZATION. Mari Meel and Maksim Saat Tallinn Tehnical University THE MORAL COMPETENCE OF AN EMERGING ORGANIZATION Mari Meel and Maksim Saat Tallinn Tehnical University The following paper is descriptive rather than normative: it mainly deals with factors shaping the

More information

TARTU ÜLIKOOL ÕIGUSTEADUSKOND ERAÕIGUSE INSTITUUT AKTSIASELTSI JUHTIMISMUDELI ÕIGUSLIK REGULEERIMINE

TARTU ÜLIKOOL ÕIGUSTEADUSKOND ERAÕIGUSE INSTITUUT AKTSIASELTSI JUHTIMISMUDELI ÕIGUSLIK REGULEERIMINE TARTU ÜLIKOOL ÕIGUSTEADUSKOND ERAÕIGUSE INSTITUUT Margit Vutt AKTSIASELTSI JUHTIMISMUDELI ÕIGUSLIK REGULEERIMINE Magistritöö Juhendaja professor Paul Varul Tartu 2006 Sissejuhatus...3 1. Ühingujuhtimise

More information

QR-KOODI KASUTAMINE TURUNDUSES: SOODUSTAVAD JA TAKISTAVAD TEGURID TARBIJATE PERSPEKTIIVIST

QR-KOODI KASUTAMINE TURUNDUSES: SOODUSTAVAD JA TAKISTAVAD TEGURID TARBIJATE PERSPEKTIIVIST TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Ettevõttemajanduse instituut Kristjan Torop QR-KOODI KASUTAMINE TURUNDUSES: SOODUSTAVAD JA TAKISTAVAD TEGURID TARBIJATE PERSPEKTIIVIST Bakalaureusetöö Juhendaja: dotsent

More information

EHITISINTEGREERITUD PÄIKESEENERGEETIKA. Andri Jagomägi, PhD Roofit.solar Tallinna Tehnikaülikool

EHITISINTEGREERITUD PÄIKESEENERGEETIKA. Andri Jagomägi, PhD Roofit.solar Tallinna Tehnikaülikool EHITISINTEGREERITUD PÄIKESEENERGEETIKA Andri Jagomägi, PhD Roofit.solar Tallinna Tehnikaülikool Andri Jagomägi, PhD andri.jagomagi@roofit.solar Tallinna Tehnikaülikool TEEMAD Mis on ehitisintegreeritud

More information

FACEBOOKI REKLAAMIDE MÕJU OSTU SOORITAMISELE GLOBAL SOCCERSTORE OÜ NÄITEL

FACEBOOKI REKLAAMIDE MÕJU OSTU SOORITAMISELE GLOBAL SOCCERSTORE OÜ NÄITEL TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Eneli Õigus FACEBOOKI REKLAAMIDE MÕJU OSTU SOORITAMISELE GLOBAL SOCCERSTORE OÜ NÄITEL Bakalaureusetöö Juhendaja: lektor Marge Täks Tartu 2016 Soovitan suunata kaitsmisele...

More information

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Sotsiaalteaduskond Tööstuspsühholoogia instituut

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Sotsiaalteaduskond Tööstuspsühholoogia instituut TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Sotsiaalteaduskond Tööstuspsühholoogia instituut Mari-Ann Kruus PSÜHHOSOTSIAALSED OHUTEGURID TÖÖ KESKKONNAS JA NENDE MÕJU TÖÖTAJA PSÜHHOLOOGILISELE HEAOLULE Magistritöö Juhendaja:

More information

2013 REPORT OF THE ESTONIAN TECHNICAL REGULATORY AUTHORITY

2013 REPORT OF THE ESTONIAN TECHNICAL REGULATORY AUTHORITY 2013 REPORT OF THE ESTONIAN TECHNICAL REGULATORY AUTHORITY 2013 REPORT OF THE ESTONIAN TECHNICAL REGULATORY AUTHORITY A.1 Summary [The original report starts with summaries in both Estonian and English]

More information

INSTAGRAM ÜLIKOOLIRAAMATUKOGU TURUNDUSKANALINA TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOLI RAAMATUKOGU NÄITEL

INSTAGRAM ÜLIKOOLIRAAMATUKOGU TURUNDUSKANALINA TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOLI RAAMATUKOGU NÄITEL Tallinna Ülikool Digitehnoloogiate Instituut Infoteadus INSTAGRAM ÜLIKOOLIRAAMATUKOGU TURUNDUSKANALINA TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOLI RAAMATUKOGU NÄITEL Magistritöö Autor: Maris Nool Juhendaja: lektor Aira Lepik

More information

Nitrogen removal from wastewater by heterotrophic denitrification with nitrite used as an electron acceptor

Nitrogen removal from wastewater by heterotrophic denitrification with nitrite used as an electron acceptor Proc. Estonian Acad. Sci. Chem., 003, 5, 3, 10 19 Nitrogen removal from wastewater by heterotrophic denitrification with nitrite used as an electron acceptor Taimar Ala, Helen Sulg, Kaja Orupõld, and Toomas

More information

Tarkvara evolutsioon äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine. Enn Õunapuu

Tarkvara evolutsioon äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine. Enn Õunapuu Tarkvara evolutsioon äriprotsesside modelleerimine ja automatiseerimine Enn Õunapuu enn@cc.ttu.ee Definitsioon Business Process Management (BPM) Gartner defines business process management (BPM) as a management

More information

Merit Hirvoja Tartu Ülikool

Merit Hirvoja Tartu Ülikool Sissejuhatus VARUDE JUHTIMISE PÕHIMÕTTED JAEKAUBANDUSES Merit Hirvoja Tartu Ülikool Jaekaubanduses valitseb tegutsevate äriühingute vahel tihe konkurents. Eesti kapitalil baseeruvatel kaubandusettevõtetel

More information

PROTSESSIDE JUHTIMINE

PROTSESSIDE JUHTIMINE KESKASTMEJUHTIDE ARENGUPROGRAMM V MOODUL PROTSESSIDE JUHTIMINE Ants Sild 27.11.2014 PÄEVAKAVA: 09.00 10.30 Protsessijuhtimine - miks ja milleks Rühmatöö: Protsessijuhtimine täna minu enda ja minu organisatsiooni

More information

KPMG foorum 20 Juhtimisajakiri otsustajatele KPMG Baltics AS

KPMG foorum 20 Juhtimisajakiri otsustajatele KPMG Baltics AS KPMG foorum 20/2009 1 KPMG foorum 20 Juhtimisajakiri otsustajatele KPMG Baltics AS 2009 Fookuses on siseaudit Eesti siseauditi kvaliteet on hea IT siseauditi oskuslikum korraldamine aitab ennetada riske

More information

FARM STRUKTURES DEVELOPMENT IN THE NEW MEMBER STATES OF EUROPEAN UNION

FARM STRUKTURES DEVELOPMENT IN THE NEW MEMBER STATES OF EUROPEAN UNION 124 FARM STRUKTURES DEVELOPMENT IN THE NEW MEMBER STATES OF EUROPEAN UNION Estonian University of Life Sciences ABSTRACT. Farm restructuring is an ongoing process in any country. The Common Agricultural

More information

Annely Soosaar: Audentese finantsjuht. peakasutajast, kes tunneb ettevõtte tegevust ja tarkvara võimalusi. 5 soovitust

Annely Soosaar: Audentese finantsjuht. peakasutajast, kes tunneb ettevõtte tegevust ja tarkvara võimalusi. 5 soovitust Ärijuhtimistarkvara aitab pealinna kütta Kus peitub teeninduskvaliteedi parandamise võti 5 soovitust ERP hanke läbiviimiseks LK 8 LK 10 LK 26 ÄRIRAKENDUSTE IT AJAKIRI kevad 2012 Audentese finantsjuht Annely

More information

Mait Miljan Kalev Kaarna Tartu Ülikool

Mait Miljan Kalev Kaarna Tartu Ülikool KULU- JA TURUPÕHISEST HINNAKUJUNDAMISE STRATEEGIAST TURUNDUSES Mait Miljan Kalev Kaarna Tartu Ülikool Tihedas konkurentsis tuleb ettevõtetel sageli kiiresti reageerida olukorra muutustele turul. Tihti

More information

EESTI STANDARD EVS-ISO :2001

EESTI STANDARD EVS-ISO :2001 EESTI STANDARD EVS-ISO 8586-1:2001 SENSOORNE ANALÜÜS Üldine juhend assessorite valikuks, koolitamiseks ja jälgimiseks Osa 1: Valitud assessorid Sensory analysis General guidance for the selection, training

More information

TELLIMUSTE KULU ANALÜÜS JA NENDE MÕJU ETTEVÕTTE MAJANDUSTULEMUSTELE AASTATEL , ASi KANE METALL NÄITEL

TELLIMUSTE KULU ANALÜÜS JA NENDE MÕJU ETTEVÕTTE MAJANDUSTULEMUSTELE AASTATEL , ASi KANE METALL NÄITEL EESTI MAAÜLIKOOL Majandus- ja sotsiaalinstituut Kaja Jürgenson TELLIMUSTE KULU ANALÜÜS JA NENDE MÕJU ETTEVÕTTE MAJANDUSTULEMUSTELE AASTATEL 2012-2014, ASi KANE METALL NÄITEL THE ANALYSIS OF THE COST OF

More information

Milleks vajame Järvseljale metsakorralduslikku näidisala?

Milleks vajame Järvseljale metsakorralduslikku näidisala? Forestry Studies Metsanduslikud Uurimused, Vol. 63, Pages 151 159 Milleks vajame Järvseljale metsakorralduslikku näidisala? Henn Korjus *, Priit Põllumäe ja Ahto Kangur Korjus, H., Põllumäe, P., Kangur,

More information

EESTI STANDARD EVS-ISO :2009

EESTI STANDARD EVS-ISO :2009 EESTI STANDARD EVS-ISO 21527-2:2009 TOIDU JA LOOMASÖÖTADE MIKROBIOLOOGIA Pärmide ja hallituste loendamise horisontaalmeetod Osa 2: Kolooniate loendamise tehnika toodetes, mille veeaktiivsus on väiksem

More information

ARENDUS- JA UURIMISKULUTUSTE ARVESTUS- JA ANALÜÜSIMEETODID

ARENDUS- JA UURIMISKULUTUSTE ARVESTUS- JA ANALÜÜSIMEETODID TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Rahanduse ja arvestuse instituut Majandusarvestuse õppetool Dissertatsioon magister artium kraadi taotlemiseks majandusteaduses Nr. 137 Margit Männik ARENDUS- JA UURIMISKULUTUSTE

More information

HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENT - RESPONSIBLE CARE PROGRAMM IN ESTONIA

HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENT - RESPONSIBLE CARE PROGRAMM IN ESTONIA TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY School of Economics and Business Administration Department of Business Administration Chair of Labour Environment and Safety Meelika Koitjärv HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENT

More information