UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR MAGISTRSKO DELO OPTIMIZACIJA LOGISTIČNIH STROŠKOV Z UVEDBO KONCEPTA»MILK-RUN«V PODJETJE

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR MAGISTRSKO DELO OPTIMIZACIJA LOGISTIČNIH STROŠKOV Z UVEDBO KONCEPTA»MILK-RUN«V PODJETJE BSH NAZARJE (OPTIMIZATION OF LOGISTICS COSTS WITH INTRODUCTION OF THE CONCEPT»MILK- RUN«IN FIRM BSH NAZARJE) Kandidat(ka): Maja Repas Študent(ka) rednega študija Študijski program 2.stopnje»Ekonomske in poslovne vede«študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri Mentor: izredni profesor, dr. Klavdij Logožar Slovenj Gradec, oktober 2011

2 POVZETEK Sistem dostave, zasnovan na konceptu Milk-run, skrbi za uskladitev naročil različnih dobaviteljev podjetja in predpostavlja distribucijo, organizirano na enem samem prevozu po vnaprej začrtani poti, ter optimizacijo njegove povratne vožnje, zaključene s povračilom embalaže dobaviteljev. Izraz "Milk-run" izhaja iz dolgoletne tradicije prodaje in distribucije mleka na zahodu Amerike, kjer so podjetja mlečnih proizvodov organizirala domicilno razpečavo mleka in nazajšnji prevzem praznih steklenic. Razlogi, ki govorijo v korist uveljavitve takšnega sistema, tičijo v nizkih transportnih stroških, učinkoviti izrabi prostora na kamionu, povečanju discipline dobaviteljev in prevoznikov ter v večji kontroli nad izvedbo prevozov. Za potrebe podjetja BSH Nazarje smo preučili možnost vpeljave modela Milk-run prevozov in ga aplicirali na distribucijsko verigo tega podjetja, zasledujoč njegove optimizacijske implikacije. Pri operacijah kvantificiranja poti in tovorne zasedenosti prevozov smo uporabili dve uveljavljeni programski aplikaciji, Load Designer in Premium Solver. Pri tem smo minimalizirali dostavne in logistične stroške, jih opremili s finančnimi podatki, in predstavili prihranke, ki rezultirajo iz izbranih primerov kombinacij prevozov. Raziskavo smo zaključili z navedbo generalnih priporočil za optimizacijo prevozov znotraj distribucijske verige podjetja BSH Nazarje in ob tem predstavili idejo uvedbe spletnega portala Sigma, portala, ki bi ga bilo mogoče pridružiti že obstoječemu informacijskemu sistemu tega podjetja in na ta način prispevati k optimizaciji njegovega dostavnega sistema. Spričo velikega obsega nabavnih materialov, številnosti dobaviteljev podjetja BSH Nazarje in časovnih omejitev, smo v raziskavi upoštevali le dobavitelje s stalnim sedežem v Sloveniji. Ključne besede: Milk-run, optimizacijske implikacije njegove logistične uvedbe, minimizacija dostavnih in logističnih stroškov, priporočila za optimizacijo prevozov znotraj distribucijske verige, spletni portal Sigma. ABSTRACT The delivery system, conceived from the notion of "Milk-run", provides for the adjustment of orders, made by different suppliers of an enterprise, and presupposes a distribution that is organized on one sole conveyance upon a previously established path and, furthermore, the optimization of its return ride, concluded with the restitution of the supplier`s packing material. The term "Milk-run" derives from a long-standing tradition of sales and distribution of milk in the American West, where the business enterprises, trading in milk, have organized a domiciliary distribution and the subsequent takeover of the empty milk bottles. The reasons for the introduction of such a delivery system can be found in low transportation costs, an effective exploitation of truck space, an increase in discipline by supliers and carriers, and in a greater control over the execution of conveyances. 2

3 Meeting the needs of the enterprise BSH Nazarje, we researched the possibility of introduction of the model of "Milk-run" conveyances and we applied it to the distribution chain of the above enterprise, pursueing the model's optimization implications. In dealing with operations of quantification of paths and cargo-occupancy of conveyances, we employed two commonly established application programs, namely, Load Designer and Premium Solver. Hence we minimized delivery and logistics expenses, equipped them with financial data and presented net savings that result from selected instances of combinations of conveyances. We concluded our research stating general guidelines for optimizing conveyances within the distribution chain of the enterprise BSH Nazarje and alongside that we presented the idea of launching a portal, called "Sigma", which could be installed under the already existing information system of the above enterprise, thus potentially improving the optimization of its delivery system. On account of the high volume of purchasing materials, the vast number of suppliers of the enterprise BSH Nazarje and time restrictions, we took into consideration only suppliers with a permanent residency in Slovenia. Keywords: Milk-run, the optimization implications of its logistical introduction, minimization of delivery and logistics expenses, general guidelines for optimizing conveyances within the distribution chain, Sigma web portal. 3

4 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja LOGISTIKA IN TRANSPORT Opredelitev logistike Cilji in pomembnost poslovne logistike Povezovalna vloga logistične funkcije Splošno o logističnih podsistemih Nabavna logistika Vloga logistike v oskrbovalni verigi Obvladovanje nabave v oskrbovalni verigi STROŠKI V LOGISTIKI Nabavni stroški Stroški skladiščenja in zalog Transportni stroški Zniževanje logističnih stroškov OPTIMIZACIJA LOGISTIKE V PROIZVODNEM PROCESU Opredelitev transportne verige Odločitve o transportu Deset pravil za optimizacijo logistike Optimizacija logistike s pomočjo interneta TEORETIČNE OSNOVE VPELJAVE KONCEPTA MILK-RUN V PODJETJE

5 5.1 Opis koncepta Milk-run Osnove koncepta Milk-run Oblikovanje transportne poti Milk-run Analiza učinkovitosti koncepta Milk-run v proizvodnem podjetju Učinkovitost koncepta Milk-run pri nabavi blaga INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA DOSEGANJE BOLJŠEGA IZKORISTKA TRANSPORTNIH SREDSTEV Programska orodja Spletne aplikacije spletni portali Model Sigma kot nadgradnja obstoječih informacijskih sistemov naročanja prevozov PREDSTAVITEV UVEDBE KONCEPTA MILK-RUN V PODJETJE BSH NAZARJE Predstavitev podjetja BSH Nazarje Proizvodni program Dopolnilni program Prenova procesa nabave blaga z uvedbo koncepta Milk-run Optimiranje transportnih poti od enega izvora k več ponorom Problem trgovskega potnika Optimiranje transportnih poti za transportno sredstvo z omejenim prostorom za tovor Zaprti problem trgovskega potnika kot možna rešitev optimizacije poti Stroškovni vidik Milk-run prevozov Uvedba portala Sigma v podjetje BSH Nazarje Potek vzpostavitve portala Sigma SKLEP LITERATURA IN VIRI SEZNAM SLIK IN TABEL

6 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Živimo v sodobnem svetu. Tistemu, ki se ne prilagodi sodobnemu poslovanju, se zna zgoditi, da bo kaj hitro začel izgubljati stranke in ugled. Trgu je namreč potrebno zagotoviti izdelke, ki so konkurenčni, kakovostni, hitro dobavljivi in cenovno ugodni, prav tako pa je potrebno poskrbeti tudi za morebitni servis. Če vodstvo podjetja ne reagira in se ne odzove na potrebe kupcev in trga, je torej možen tudi njegov propad. Kako naprej v primerih manjše ali večje krize, je odvisno od odločitev. Te morajo biti pravilne, dobro premišljene, upoštevati pa morajo tudi veliko kriterijev. Odločitve so vedno pomembne, tudi ko podjetje ni v neki hudi krizi, saj ga vodijo naprej v rast in razvoj. Ena izmed možnih pomoči, h kateri se lahko zatečejo managerji, je prav gotovo odločitveni informacijski sistem, ki nudi pomoč pri reševanju standardnih problemov operacijskih raziskav (Osojnik, 2009, str. 4). Tovrstni informacijski sistemi ponujajo uporabnikom enostaven in prijazen grafični vmesnik, preko katerega vnašajo želene podatke in oblikujejo ustrezen matematičen model problema in ustrezne optimizacijske tehnike. Slednji se ustrezno obdelajo in računalnik prikaže dobljeni rezultat. Ponekod lahko le tega prikaže celo z grafom, ki morda rešitev pokaže še nazorneje. Managerji možnost uporabe modernih programskih orodij pogosto zanemarijo, ne uporabijo, ali morda celo ne vedo, da obstajajo, kar je najpogosteje v manjših podjetjih. V večjih se težav zavedajo nekoliko bolj, saj je večje podjetje seveda težje izvleči iz krize kot manjše (ibid., 2009, str. 4). Koncept t.i. Milk-run prevozov, ki ga lahko najdemo v povezavi z logistiko in pri problemih z oskrbno verigo, ob premostitvi težav pri transportu materialov, omogoča podjetjem uspešno optimiranje njihovih logističnih stroškov. Logika Milk-run prevozov je v tem, da dnevno nabavimo samo toliko blaga, kot ga resnično potrebujemo pri proizvodnji izdelkov. To pa lahko dosežemo le z uvedbo dobav ob ravno pravem času (ang. Just in time) in z delovanjem t.i. vitke proizvodnje (ang. Lean Production). Optimizacijo logističnih stroškov po konceptu Milk-run bomo preizkusili v okviru praktičnega projekta kombinacij prevozov nabavnih dobav podjetja BSH Nazarje, kjer bomo podali še podroben opis in uporabo programskih orodij Load Designer in Premium Solver. Menimo, da lahko prav uporaba omenjenih programskih orodij bistveno pripomore k učinkoviti optimizaciji logističnih stroškov podjetja BSH Nazarje, v kolikor bi se v podjetju odločili nadgraditi njihov informacijski sistem še z uvedbo portala Sigma, ki bi podpiral vpeljavo koncepta Milk-run prevozov. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V magistrskem delu bo z namenom oblikovanja optimizacijskega plana nabavnih prevozov po konceptu Milk-run predstavljeno delo s programskimi orodji, kot sta Premium Solver in Load Designer ; prikazali pa bomo tudi model zaprti problem trgovskega potnika, ki 6

7 omogoča optimalno odločanje o poteku kombinacij poti dobaviteljev in katero logiko delovanja, smo uvrstili tudi znotraj programskega orodja Premium Solver. Cilji magistrskega dela so naslednji: Z natančnim planiranjem nabavnih prevozov lahko zmanjšamo stroške logistike tudi do 30%. Uporaba optimizacijskih programskih orodij kot sta Load Designer in Premium Solver, omogočata redukcijo časa dobav, ob hkratnem povečanju zasedenosti tovora na kamionu in zmanjšanju stroškov prevoza. Z uporabo optimizacijskega programa Load Designer lahko povečamo zasedenost tovora tudi do 99 odstotkov. Uvedba portala Sigma, ki bo podpirala kombiniranje prevozov dobaviteljev podjetja BSH Nazarje in uporaba programskih orodij znotraj le-tega, bo omogočala podjetju ustrezen pregled in kontrolo nad prevoznimi stroški podjetja in bo hkrati zadostila potrebi podjetja po optimizaciji njihovih logističnih stroškov. V magistrskem delu bomo preverjali naslednje hipoteze: H1: Smiselno kombiniranje prevozov dobaviteljev po vnaprej določenih optimalnih poteh (t.i. Hub-i ), po konceptu Milk run, omogoča podjetju BSH Nazarje bistven prihranek pri času dobav, prevoznih stroških in zasedenosti tovora, kot bi le-te dosegli, če bi tovrstne prevoze izvedli samostojno. H1A: Čas dobave pomembno vpliva na delež zasedenosti kamiona; daljši je časovni razpon dobav podjetju, manjša je zasedenost kamiona (in obratno). H1B: Strošek/prihranek prevoza po konceptu Milk-run se veča/pada z oddaljenostjo dobavitelja od podjetja BSH Nazarje. Bližje kot so dobavitelji podjetju, manjši je ta prihranek in z večanjem njihove oddaljenosti, se veča tudi prihranek prevoza (in obratno pri stroških prevoza). H2: S pomočjo analitičnih programskih orodij s katerimi lahko izračunamo optimalno rešitev danega problema, kot sta to npr. Premium Solver in Load designer, lahko z največjo možno pravilnostjo napovedi izračunamo optimalno pot in zasedenost dobav od dobaviteljev, do podjetja BSH Nazarje. 7

8 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predhodni sistem dostavljanja blaga v matično skladišče ni ustrezen. Potrebna je prenova procesov z uvedbo koncepta Milk-run prevozov znotraj nabavnih prevozov podjetja. Uporaba optimizacijskega programskega orodja Premium Solver, ki se sklicuje na model zaprti trgovski potnik, uvaja znotraj nabavnih prevozov podjetja koncept Milk-run prevozov, pri katerih lahko s pravilnimi kombinacijami pošiljk ne-le optimiziramo prostor na kamionu, temveč skrajšamo tudi čas dobav in zmanjšamo prevozne stroške. S tem pa se izboljša stroškovna bilanca in pozicija podjetja na trgu. Celoten uspeh je močno odvisen od usklajenega delovanja nabavne logistike in ustrezne dispozicije prevozov, torej v vzpostavitvi portala Sigma znotraj informacijskega sistema podjetja, ki bo tudi omogočil to sinhrono delovanje. Kot omejitve raziskave bomo navedli dve: tajnost internih podatkov podjetja in navedbe finančnih podatkov (vrednost zaloge). 1.4 Predvidene metode raziskovanja Magistrsko delo temelji na analizi stanja uvedbe novega procesa v podjetje. Povzemamo delovanje oziroma kazalnike/izračune po predhodni shemi in primerjamo le-te z novimi kazalniki/izračuni. Torej lahko govorimo o poslovni raziskavi. V magistrskem delu bomo uporabili tako deskriptivni, kakor tudi analitični pristop. V okviru analitičnega pristopa gre za deduktivni način sklepanja. V magistrskem delu bomo uporabili naslednje metode raziskovanja: metodo deskripcije oziroma opisovanje dejstev in procesov, komparativno metodo oziroma metoda primerjanja, metodo kompilacije, kjer bomo povzemali stališča in spoznanja drugih avtorjev, metodo tabelarnega in grafičnega prikazovanja ter njihovo interpretacijo. Metoda deskripcije, ki je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, bomo uporabili pri prikazovanju pomena optimizacije stroškov logistike na poslovanje podjetja. Metodo bomo uporabili pri izvedbi projekta optimiranja stroškov logistike podjetja BSH Nazarje z uvedbo koncepta Milk-run prevozov, ob podpori programskih orodij Load Designer in Premium Solver. Komparativno metodo, ki je postopek primerjanja enakih ali podobnih dejstev, pojavov, procesov in odnosov na podlagi katerih ugotavljamo njihove podobnosti in razlike. Metodo bomo uporabili v primeru, ko bomo primerjali razliko med stroški prevoza izvedenih na 8

9 direkten način in med stroški tistih prevozov, ki so bili povezani v kombinacije znotraj koncepta Milk-run prevozov. Metoda kompilacije, ki je postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev, ki so do sedaj obravnavali področje logistike in optimiranje logističnih stroškov z uvedbo koncepta Milk-run prevozov, znotraj logistične verige podjetja. Deduktivna metoda, ki je način logičnega sklepanja na temelju splošnih zaznav oz. teorij bomo uporabili predvsem pri splošnih teoretičnih znanjih o programskih orodjih, ki jih bomo uporabili znotraj koncepta Milk-run prevozov in pri oblikovanju konkretnih rešitev. Metoda tabelarnega in grafičnega prikazovanja ter njihova interpretacija nam bo v pomoč pri analizi pridobljenih podatkov in iskanju bodočih rešitev problema optimizacije stroškov logistike. 9

10 2 LOGISTIKA IN TRANSPORT Kontinuirane spremembe v poslovnem okolju, ki jih prinašata predvsem hkratna globalizacija in individuacija, ustvarjajo težnjo poslovnih subjektov po vse bolj trdnih, varnih in z zaupanjem prepredenih poslovnih povezav. Le take povezave omogočajo učinkovit proces, ki poteka od dobave surovin do proizvodnje, preko sistema notranje logistike k posrednikom, trgovini in končno, prevoza ob optimalnem transportnem strošku do končnega uporabnika. 2.1 Opredelitev logistike Logistika je del verige poslovnega procesa in predstavlja bistven del fizičnega poslovanja s poslovnim okoljem. Sleherno podjetje naj bi si prizadevalo za dosego načela odličnosti tudi na področju logistike. To v grobem pomeni, da želi svoje blago najhitreje in varno, po optimalni ceni ter na najbolj primeren način dostaviti do odjemalca. Podjetniška oziroma poslovna logistika je poslovna funkcija s ciljem optimalne fizične nabave, distribucije in ravnanja z logističnimi objekti in se kot gospodarska veda uveljavlja v zadnjih 30 letih. Tako je poslovna logistika splošno priznana delna disciplina ekonomike poslovnih sistemov. V praksi razvitih podjetij je postala pomembna dejavnost in zato sestavni del strategije podjetja. Primarni razlog zanjo je potrebno iskati v povečanih stroških nabave in distribucije s sočasnim upoštevanjem, da so lahko vrste ter načini nabave in distribucije blaga zelo različni, zlasti v zvezi z naraščujočo globalizacijo gospodarstva in vse večjo delitvijo dela (Logožar, 2004, str. 31). Logistika je veda, ki se ukvarja z obvladovanjem blagovnih tokov, ki so v različni meri podvženi vplivu časovno-prostorske divergence. Predmet proučevanja je predvsem soočenje in reševanje problema časovne in prostorske neenakomerne razpoložljivosti blaga. Problem se nanaša tako na pridobivanje surovin, uporabo in vračanje embalaže, zagotavljanje rednega in pomožnega transporta, pakiranja in skladiščenja, komisioniranja in odpreme, odpadkov in njihove predelave oz. deponiranja, kot tudi na servisiranje končnega odjemalca izdelkov. Podjetniško logistiko opredeljujemo kot proces načrtovanja, izvajanja in nadzora vseh aktivnosti, ki služijo za premikanje vseh surovin, polproizvodov in gotovih proizvodov od dobaviteljev, znotraj podjetja, pa vse do kupca (Ogorelc, 2004, str. 255). Podjetja ugotavljajo izredno velik delež logističnih stroškov v skupnih stroških poslovanja. Učinkovit sistem podjetniške logistike je lahko pomembno orožje v boju s konkurenco, ki daje možnost za povečanje dobička. Zato zahtevajo od strokovnjakov rešitve, ki naj minimalizirajo logistične stroške. Poleg tega služi logistika kot mehanizem pri združevanju geografsko razpršenih elementov podjetja (Ogorelc, 2004, str. 255). 2.2 Cilji in pomembnost poslovne logistike Logistika vključuje vsa področja poslovanja in se navezuje na različne notranje podjetniške interese v podjetjih in tudi interese drugih udeležencev v oskrbovalnem procesu. Njena vloga je 10

11 predvsem povezovalna in zajema oblikovanje logističnih procesov tako, da bodo skupni stroški oskrbovalne verige najmanši, optimiziranje zaloge v podjetju glede na zahteve prodaje ali proizvodnje, zagotavljanje pravilnih, pravočasnih in popolnih informacij v logističnem procesu, jasno določeno stopnjo servisa v procesu, zagotovitev prožnosti logističnega procesa (Logožar, 2002, str. 20). Najpomembnejši cilji logističnega sistema oz. poslovne logistike, ki morajo biti medsebojno povezani in se morajo med seboj podpirati, so naslednji (Kaltnekar, 1993, str ): koordinirano delovanje vseh dejavnosti logističnega sistema; ustrezna notranja organiziranost vseh dejavnosti, ki so odgovorne za materialno preskrbo in njihovo koordinirano delovanje pri opravljanju postavljenih nalog; zagotavljanje strokovnosti in povezanosti službe s sodelovanjem v kadrovanju in izobraževanju; zagotavljanje planske preskrbe potrebnega materiala v zahtevanih količinah in kakovosti, pravočasna dostava na zahtevana mesta in s tem izpolnitev pogojev za nemoteno delo v proizvodnji in ostalih službah v podjetju; zagotavljanje uspešne distribucije gotovih izdelkov do kupcev v skladu z njihovimi časovno in prostorsko opredeljenimi zahtevami; vzdrževanje dobrih odnosov z dobavitelji in kupci ter s tem zagotavljanje obojestranske zanesljivosti dobav; zagotavljanje ekonomičnosti celotnega poslovanja z materialom nabava materiala po čim nižjih cenah, dostava, prevzem, skladiščenje, notranji transport in distribucijo izdelkov ob čim nižjih stroških; smotrno razporejanje finančnih zmogljivosti, usklajevanje dobav s finančnimi zmogljivostmi, hitra distribucija izdelkov in čim hitrejše obračanje zalog; tekoče obveščanje oddelkov v podjetju o stanju in spremembah na tržišču ter o celotnem zunanjem in notranjem poslovanju z materialom in izdelki; zagotavljanje zanesljivosti in točnosti opravljanja vseh nalog; zagotavljanje preglednosti dela z urejenim planiranjem, evidentiranjem in celotnim administrativnim poslovanjem, omogočanje analiziranja zalog in kontrola celotnega poslovanja z materialom v podjetju. Podjetniška logistika v razvitih državah je po ocenah 15 let pred slovensko podjetniško logistiko. V teh državah so logistični oddelki enakovredni vsem ostalim oddelkom v podjetju ter svojo 11

12 dejavnost izvajajo v koordinaciji z drugimi oddelki. Razmišljajo tudi o procesnem vodenju logistike, ki jo delno izvajajo timi, sestavljeni iz različnih delovnih področij v podjetju (ITL, 2003, str. 26). 2.3 Povezovalna vloga logistične funkcije Zanima nas jasna opredelitev pristojnosti in obseg odgovornosti logistične funkcije. V ta namen je treba ugotoviti, kje in koliko zadevajo logistične funkcije druga področja poslovanja podjetja. V zvezi s tem je treba opredeliti vozlišča (sečišča) in smiselno dodeliti soodvisne naloge določenemu nosilcu. Omejitvena polja se večinoma nanašajo na prežetost logistike (Logožar, 2005, str. 6): z razvojem izdelkov in pakirnih sredstev, s proizvodnjo, z nabavo in dobavitelji, s prodajo in odjemalci, s financami. Tem problemom bo treba v prihodnje posvetiti več pozornosti. Večinoma gre pri tem za povezavo vseh logističnih funkcij v okvir enotnega vodstva logistike. Le tako se lahko uresničijo racionalizacijske in optimizacijske možnosti. Pri tem gre manj za koordiniranje posamezne logistične funkcije in bolj za koordiniranje, optimiranje in racionaliziranje med različnimi funkcijami. Z združitvijo vseh logističnih funkcij želimo enotno koordinirati, krmiliti in uravnavati ter nadzorovati logistične aktivnosti v podjetju. To namero lahko dosežemo le, če priznavamo logistični funkciji v industrijskih, trgovinskih in drugih storitvenih podjetjih enak pomen, kot ga imajo druga znana področja poslovanja s servisnimi oziroma infrastrukturnimi lastnostmi za temeljne funkcije podjetja (recimo finance, kadri, itd.). Council of Logistics Management (CLM) je leta 1993 sprejel definicijo managementa logistike, ki poudarja, da so njegove naloge proces planiranja, izvajanje in kontrola učinkovitega ter ekonomičnega toka in skladiščenja blaga, skrb za odjemalca in z vsem tem povezane informacije do točke porabe z namenom prilagoditve zahtevam odjemalca. Iz te definicije izhaja, da bi moral management logistike v podjetju planirati, izvajati in nadzorovati vse logistične funkcije. V večini slovenskih podjetjih je logistična dejavnost organizirana neformalno, torej je razdrobljena po glavnih sektorjih podjetja; denimo nabavna logistika in skladiščenje nabavnega materiala v nabavnem oddelku, skladiščenje gotovih izdelkov, odprema in transport v marketingu, vodenje zalog v finančnem oddelku itd. Le redko obstaja formalna organiziranost s posebnim oddelkom za logistiko, ki pa tudi vedno ne zajema vseh elementov logistike. V razvitih tržnih gospodarstvih so logistični oddelki enakovredni drugim oddelkom v podjetju in svojo dejavnost izvajajo v koordinaciji z drugimi oddelki, razmišljajo pa tudi že o procesnem vodenju logistike, ki jo delno izvajajo timi, sestavljeni iz strokovnjakov z različnih delovnih 12

13 področij v podjetju: logistiki, strokovnjaki za marketing, informatiki, finančniki, organizatorji itd. Ob logistični organiziranosti, ki opravlja rutinske logistične naloge, si je za posebno zahtevne logistične naloge moč predstavljati še posebne procesne time z jasno definiranimi pristojnostmi in odgovornostmi, ki za opravljanje logističnih nalog uporabljajo osebje in naprave logističnega oddelka, recimo dolgoročna oskrba odjemalcev na večjih geografskih območjih v natančno določenih količinah in rokih v sistemu sinhronizirane proizvodnje (angl. Just in time). Organiziranost logistike po formalno-procesnem sistemu si lahko predstavljamo pri organiziranju dobavnih verig. V zvezi s tem vstopa v ospredje ne le zunanje oskrbovanje (angl. outsourcing) prek tretje stranke (angl. 3PLP third party logistics provider), temveč še celo v sodobni logistiki vse bolj navzoč outsourcing četrte stranke (angl. 4PLP fourth party logistics provider), ko sposobno logistično podjetje, kot zunanji sodelavec, prevzame koordinacijo dela vseh tretjih strank s skupnim ciljem konkurenčne dobavne verige (Logožar, 2005, str. 7). Zato bodo morala slovenska podjetja, ki se bodo hotela uspešno meriti z mednarodno konkurenco na globalnem trgu, nujno preiti vsaj na formalno organiziranost logistike in čim prej razmišljati o vsaj delnem izvajanju logističnih nalog po formalno-procesnem sistemu (ibid., str. 7). 2.4 Splošno o logističnih podsistemih Logistika v proizvodnem sistemu je povezana z osnovnimi dejavnostmi takšnega podjetja, ki se pri svojem poslovanju običajno srečuje z nabavo materialov in drugih vhodnih komponent, s preoblikovanjem teh materialov v proizvodnji, distribucijo blaga, razbremenjevanjem podjetja in dejavnostmi, ki sledijo prodaji (servisiranje in podobno). Zaradi lažjega proučevanja podjetniške logistike v proizvodnem podjetju, jo bomo razdelili po prej naštetih tipičnih dejavnostih na naslednje podsisteme in jo imenovali: 1. nabavna logistika 2. notranja logistika 3. distribucijska logistika tudi prodajna logistika 4. poprodajna logistika (Logožar, 2000, str. 25). Za prve tri in delno tudi za zadnjo velja, da potekajo materialni tokovi od dobavitelja do uporabnika, torej od mesta, kjer blago pridobivamo za predelave v proizvodnih sistemih, do njegove porabe in/ali uničenja (Šelekar, 2009). Del materialnega toka poprodajne faze poteka v nasprotni smeri, predvsem ko gre za vračanje pomožnih transportnih sredstev ali embalaže (ibid., 2009). 13

14 Na naslednji sliki 1 (Logožar, 2004, str. 99) vidimo, kako potekata materialni in informacijski tok v logističnemu sistemu proizvodnega podjetja in stične točke posameznih podsistemov logističnega sistema. Slika 1: Logistični sistem proizvodnega podjetja Vir: Logožar (2004) Nabavna logistika Področje nabavne logistike v podjetju zajema aktivnosti, ki so povezane z oskrbo poslovnega sistema s potrebnimi surovinami, z materialom, s polproizvodi in proizvodi v količini in kakovosti po zahtevah proizvodnega procesa (Šelekar, 2009). To seveda pomeni, da morajo biti navedeni proizvodni dejavniki na razpolago ob pravem času, pravem mestu, ob optimalnih stroških za poslovni sistem (ibid., 2009). Odločitve o nabavi vključujejo različne vidike, in sicer (Resnik, 2007, str. 12): 1. tehnični vidik vključuje vprašanja vrste in lastnosti materialov; 2. ekonomski vidik vprašanja cen in stroškov; 3. komercialni vidik pridobitev kupcev in prodajni pogoji; 4. pravni vidik oblikovanje kupnih pogodb in 5. logistični vidik pakiranje, oblikovanje tovornih enot, načini prevozov in čas, stroški prevozov, načini manipulacij. 14

15 Nabavna logistika se je začela razvijati enakovredno z distribucijsko logistiko šele v času, ko so se podjetja začela soočati z ostro konkurenco globalnega poslovanja in so bila prisiljena iskati notranje rezerve pri zniževanju stroškov. Ker področje nabave stroškovno ni bilo optimizirano, se je začelo več časa posvečati področju vhodnega materiala, njegovi časovni in prostorski usklajenosti v poslovnih sistemih. S tem je pridobila na veljavi nabavna logistika. Z zniževanjem teh stroškov nabava pri povečani prodaji končnih izdelkov ustvarja večji dobiček kot prodaja z zvišanjem prodajne cene ali večjo realizacijo. Pri nabavni logistiki ločimo tri možne načine nabave, ki se razlikujejo po načinu oskrbovanja poslovnega sistema: 1.Prvi način oskrbuje poslovni sistem takrat, ko se pojavi potreba po blagu, torej blago nabavimo takrat, ko ga potrebujemo. Seveda bo to izvedljivo brez prevelikih tveganj le pri blagu, ki je na nabavnem tržišču vedno na voljo in za urgentne nabave tistega blaga, ki ga v planih nabave zaradi različnih razlogov nismo vnaprej planirali. Za tovrstno oskrbo velja, da je sicer ugodna za sistem notranje logistike, ker nabavljenega blaga ni potrebno skladiščiti, ni stroškov manipulacij v skladiščih in notranjem transport in ni vezanega kapitala v zalogah, vendar pa obstaja precejšnje tveganje, če blago pravočasno ne prispe v poslovni sistem (Šelekar, 2009). V tem primeru pride do motenj v proizvodnji ali celo do celotnega izpada proizvodnega procesa, kar je odvisno od vrste in pomembnosti blaga (ibid., 2009). Proizvodne zmogljivosti bodo neustrezno izkoriščene, podaljšali pa se bodo tudi dobavni roki in posledično nezadovoljstvo naših odjemalcev (ibid., 2009). Takšen način nabave je preveč tvegan, zato ga urejeni poslovni sistemi ne uporabljajo (ibid., 2009). 2.Drugi način je nabava materiala na zalogo. Predstavlja sicer bistveno manj tvegan način nabave, ki pa je stroškovno zelo obremenjujoč (ibid., 2009). Če želimo, da je material na voljo proizvodnemu procesu vedno in brez tveganj, bomo morali material skladiščiti in zanj voditi zaloge. S tem se sicer zavarujemo proti dobavni nezanesljivosti dobaviteljev ali tržnim nihanjem, vendar pa se zelo povečajo stroški notranje logistike poslovnega sistema. Material v zalogah namreč povzroča vezavo kapitala v gibljivih sredstvih in s tem dodatne stroške financiranja, če nimamo na voljo lastnega kapitala oziroma bi ob lastnemu kapitalu le-tega učinkoviteje izrabili (ibid., 2009). Seveda pa zaloge povzročajo tudi potrebe po skladiščnih prostorih, njihovo opremljenost in potrebno delovno silo (ibid., 2009). 3.Tretji in tudi najučinkovitejši način oskrbe poslovnega sistema je nabava po sistemu ob pravem času (koncept Just in time ali s kratico JIT). Z njim želimo odpraviti pomanjkljivosti obeh prejšnjih načinov. Zahtevo dobavitelju postavi proizvodnja v natančnem določenem roku (velikokrat do ure natančno). Blago se mora dobaviti na proizvodno mesto direktno s transportnega sredstva, brez vmesnih skladiščenj ali nepotrebnih manipulacij znotraj poslovnega sistema (ibid., 2009). Poslovni sistem vzdržuje le varnostne zaloge, ki jih črpa, če pride do nepredvidenih težav v dobavi blaga (ibid., 2009). 15

16 2.5 Vloga logistike v oskrbovalni verigi Vloga logistike v oskrbovalni verigi je povezovanje posameznih dejavnosti in funkcij v interesu zagotavljanja nemotenega materialnega in informacijskega toka ter zmanjševanje skupnih stroškov logistike preko celotne oskrbovalne verige. Zato je logistične procese potrebno načrtovati (dobavne količine, dinamika dobav, način pakiranja in drugo), analizirati in izboljševati. Merilo za uspešnost načrtovanja in izvajanja procesov logistike pa predstavljajo skupni stroški, povezani z materiali, ki nastopajo v oskrbovalni verigi. Poglavitna naloga logistike namreč ni tehnološka, temveč ekonomska in se odraža v zmanjševanju stroškov (Dornier, Fender, 2001, str ). Za zagotovitev uspešnega in dolgoročnega partnerskega sodelovanja med kupcem in dobaviteljem, mora biti ta odnos zgrajen na pozitivnih temeljih ali kot pri pogajanjih poimenujemo: win win strategiji. Le v takšnem primeru se bo pri obeh partnerjih vzpostavil sistem, ki bo zagotavljal stalno izboljševanje izdelkov in procesov. Partnerski odnos zahteva tudi zaupanje vseh partnerjev v oskrbovalni verigi. S podaljševanjem oskrbne verige se zmanjšuje preglednost nad posameznimi aktivnostmi v oskrbovalni verigi, zato je medsebojno zaupanje še toliko pomembnejše (Veselko, 2003). Sestavni del obvladovanja oskrbnih verig bo postalo tudi merjenje uspešnosti in učinkovitosti njihovega delovanja. Tako bo lahko dosežena boljša disciplina znotraj oskrbovalne verige, višja motivacija vključenih partnerjev, lažje odločanje v verigi in jasneje prikazano dejansko dogovarjanje in sodelovanje podjetja z njegovimi dobavitelji. Pot k zanesljivemu in stabilnemu nivoju kakovosti v oskrbovalni verigi je tudi učinkovito komuniciranje, saj iz prakse izhaja, da so za odstope v vrednotenju kakovosti krive nepopolne ali napačne informacije in specifikacije (Van Welle, 2002, str. 31). Vse več podjetij poleg zahtev kakovosti, postavlja pogoje svojim dobaviteljem tudi v zvezi z okoljem vezanimi problemi: z izdelavo, uporabo in odstranitvijo izdelkov. Vse strožje so tudi zakonske regulative področja, ki omejujejo uporabo nekaterih materialov in tehnologij ter s sprejetimi ukrepi povečujejo stroške poslovanja. Okoljska problematika postaja med najpomembnejšimi vprašanji, ki jih mora nabavna funkcija razrešiti že v fazi razvoja izdelka (Van Welle, 2002, str. 316). 2.6 Obvladovanje nabave v oskrbovalni verigi Z razvojem pomena nabavne funkcije in strateškega obravnavanja nabavne funkcije, so se razvili tudi koncepti, ki predstavljajo temelj obvladovanja oskrbovalnih verig. Nekateri avtorji napovedujejo nadaljnje usmeritve razvoja obvladovanja oskrbovalnih verig v smeri (Van Welle, 2002, str. 108): 1. integrirane končne stopnje pomeni, da bo nabavna funkcija ena od glavnih dejavnosti poslovanja in mehanizma vodenja in odločanja v podjetjih. Ta koncept je prikazan že v večini modelov, ki napovedujejo razvoj nabavne funkcije v prihodnje; 16

17 2. razvoja organizacijskega statusa nabavne funkcije preko nizkega položaja nabavne funkcije v hierarhični organizaciji podjetja, se bo nabavna funkcija razvila v pomembno poslovno dejavnost, ki ji bodo podjetja namenjala eno od osrednjih vlog v poslovanju; 3. obvladovanju dobaviteljev od izkoriščanja priložnosti, ki jih je v preteklosti nabavna funkcija iskala na nabavnih trgih, se bo vloga nabavne funkcije spremenila v aktivno pospeševanje sposobnosti in rezultatov dobaviteljev, ki jih bodo podjetja imela v svoji skupini dobaviteljev, ustvarjanja priložnosti in osnov za neprestano izboljševanje in inovacije. V končni fazi bo strategija nabavne funkcije obvladovanje odnosov in povezav med podjetjem in njihovim dobaviteljem; 4. odnosov z dobavitelji z razvojem nabavne funkcije skozi različne faze se bodo spremenili tudi odnosi z dobavitelji. Preko obvladovanja velikega števila dobaviteljev na osnovi tekmovanja, bo razvoj odnosov z dobavitelji prišel do stopnje obvladovanja majhnega števila partnerskih dobaviteljev s sposobnostmi razvojnega sodelovanja. Realizacija vseh razvojnih faz in doseganje ciljev zahtevata čas. To tudi pojasnjuje, zakaj nastopajo razlike v nabavnem poslovanju med posameznimi podjetji v isti industriji. Faze razvoja se spreminjajo takrat, ko se v podjetjih odločijo za nov profesionalen pristop na nabavnem področju. Model razvoja je potrebno uporabljati previdno, saj vse faze in vse aktivnosti niso primerne za vsa podjetja, ampak morajo izbrati njim ustrezen potek razvoja nabavne funkcije. Skrajševanje življenskih ciklov izdelkov od podjetij zahteva, da obvladovanje oskrbovalnih verig vključi v temelje svojega poslovanja in s tem omogoči priložnost dobaviteljem, da se vključijo v oblikovanje izdelkov in s tem podjetju omogočijo lažje izogibanje bodočim problemom ter priložnost podjetjem, da skozi sodelovanje z dobavitelji pridobijo ideje za nove izdelke (Huang et al., 2003). Sodobni pristopi k obvladovanju oskrbovalnih verig temeljijo na procesnem pristopu. Od kakovosti in uspešnosti izvedbe posameznih faz nabavnega procesa v celotni verigi, bo pogojen tudi končni učinek oskrbovalne verige (Van Welle, 2002, str. 30). V naslednjih desetih letih bo operativno izvajanje nabavnih nalog iz nabavne funkcije prešlo v proces planiranja proizvodnje, nabavna funkcija pa se bo morala usmeriti v strateško pomembne aktivnosti načrtovanja in oblikovanja oskrbovalnih verig (Nelson et al., 2001, str. 140). Z globalizacijo in širjenjem proizvodnih kapacitet po vsem svetu, bodo podjetja potrebovala dobavitelje materialov po vsem svetu, čemur se bodo morali prilagoditi tako dobavitelji kot podjetja sama. Manjša podjetja si ne bodo mogla privoščiti zagotavljanja dobave zadostnih količin po vsem svetu tudi zaradi investicijskih omejitev. V ta namen bodo morala podjetja oblikovati standarde svojih materialov, ki jih nabavljajo in jih ustrezno predstaviti dobaviteljem na globalnem nivoju ter si s tem tudi zagotoviti možnost nabave enotnih materialov od lokalnih dobaviteljev po vsem svetu (Nelson et al., 2001, str. 150). 17

18 3 STROŠKI V LOGISTIKI Tržišče logistike je eno izmed najbolj razvijajočih se tržišč v svetu. Povprečni stroški logistike predstavljajo od 12 do 15 % celotnega svetovnega bruto družbenega proizvoda (v svetovnem merilu približno milijard eur). Logistika skozi svoje delovanje kot posledica globalizacije, večje mobilnosti in sodobnega načina življenje pridobiva na pomenu. S pomočjo učinkovite logistike lahko bistveno izboljšamo poslovni uspeh podjetja, skozi zmanjšanje stroškov ali kreiranja vrednosti (Kranjc, 2007). V teoriji analiziramo logistične stroške glede na področje kjer se porajajo. Ločimo nabavne stroške, stroške skladiščenja in zalog, transportne stroške in ostale stroške, ki nastajajo pri izvajanju logističnih dejavnosti (Tavčar, 2010). V praksi pa je logistične stroške zelo težko zajemati. Največja ovira je samo določanje okvirov za te stroške. Zato si moramo postaviti jasne okvire ter predvideti vse točke nastajanja teh stroškov (ibid., 2010). To vključuje določanje izvorov stroškov, nameščanje stroškov po stroškovnih mestih in podobno (ibid., 2010). 3.1 Nabavni stroški Med nabavne stroške štejemo stroške same nabavne dejavnosti. Nabavni stroški torej zajemajo stroške delovanja same nabavne funkcije in stroške, ki nastanejo pri posameznih nabavnih akcijah. Lahko so fiksni ali pa variabilni. Delitev na fiksne in variabilne stroške je težka, zato največkrat evidentiramo skupne stroške nabavne dejavnosti in jih le redko skušamo razdeliti (Tavčar, 2010). Nabavni stroški sami po sebi največkrat ne predstavljajo občutnega deleža v skupnih stroških podjetja (ibid., 2010). Mnogo večji pa je učinek, ki ga ima poslovanje nabave na druge stroške, predvsem na proizvodne (Kaltenekar, 1993; povz. po Tavčar 2010). 3.2 Stroški skladiščenja in zalog Stroški skladiščenja in zalog (v nadaljevanju skladiščni stroški) so med seboj tesno povezani, zato jih lahko obravnavamo skupaj: - skladiščni stroški so stroški, ki nastanejo zaradi mirovanja materiala v poslovnem in proizvodnem procesu. To so torej stroški materialnih skladišč, medfaznih skladišč, skladišč gotovih izdelkov in vseh drugih skladišč (Tavčar, 2010). Skladiščni stroški so torej v največji meri variabilni stroški, le nekateri so lahko tudi relativno fiksni (ibid., 2010). Delimo jih v tri skupine (Kaltenekar, 1993; povz. po Tavčar 2010): - stroški uskladiščenega materiala, - stroški skladiščnega prostora, - stroški delovanja skladišča. Podjetja stroške skladiščenja le redko točno zajemajo, zato je mogoče o natančni višini le-teh le ugibati. Zato tem stroškom posvečamo vedno večjo pozornost (Tavčar, 2010). Ocene strokovnjakov glede tega, koliko premoženja imajo podjetja vezana v zalogah, so različne (ibid., 18

19 2010). Kaltenekar ugotavlja, da je pri nas povprečno vezanih za 38,3 odstotkov materiala od vrednosti njegove celotne porabe (Kaltenekar, 1993, str. 17). 3.3 Transportni stroški Med transportne stroške štejemo stroške notranjega in zunanjega transporta, čeprav jih v praksi sicer zajemamo ločeno. Ti stroški nastajajo zaradi gibanja materiala in oseb med posameznimi točkami poslovnega ali proizvodnega procesa (Tavčar, 2010). Relativni delež teh stroškov se giblje med 35 odstotki in 55 odstotki v skupnih logističnih stroških (Kaltenekar, 1993). Iz tega je jasno razvidno, da imajo transportni stroški velik vpliv na velikost celotnih logističnih stroškov (Tavčar, 2010). Da bi transportne stroške čim bolje zajeli, moramo nujno poznati tok materiala (ibid., 2010). Pomagamo si z analizo toka materiala. Stroški, ki jih določimo s to analizo nam omogočajo vsaj delni vpogled v vzroke njihovega nastanka in omogočajo lociranje skritih rezerv oziroma možnosti racionalizacije v transport (ibid., 2010). Med transportne stroške zunanjega transporta štejemo: tovornine, zavarovanja pri prevozu, stroške nakladanja in razkladanja, stroške količinskega in kakovostnega prevzema, stroške za prevozno embalažo in prevozni kalo, stroške goriva in ostalo (Tavčar, 2010). Med stroške notranjega transporta pa štejemo: stroške transportnih sredstev, delovne sile, energije in ostalo (ibid., 2010). V primeru zunanjega izvajanja aktivnosti štejemo med stroške transporta stroške uslug oziroma storitev za izvajanje transporta (ibid., 2010). Izjemno pomembno je, da podjetje določi stroške, ki nastajajo v celotni oskrbni verigi. Pri tem mora poiskati odgovore na dve vprašanji (Potočnik, 2002, str. 216): 1. Kje in koliko se materialu, polizdelku in končnemu izdelku dodaja vrednost v verigi od dobavitelja do porabnika? 2. Kakšni so stroški dodajanja vrednosti na vsaki stopnji v tej panogi; pri nabavi, prevozu, skladiščenju materiala, predelavi, skladiščenju končnih izdelkov in distribuciji do odjemalcev? Odgovore na ti dve vprašanji daje podrobna analiza posameznih členov oskrbne verige, njihovih stroškov in dodane vrednosti (Potočnik, 2002, str ): Dobavitelji (in dobavitelji dobaviteljev) so prvi člen v verigi. Večina podjetij ima omejeno število velikih dobaviteljev, ki zagotavljajo približno 80 % vseh vhodnih materialov. Pogajanja in partnerstvo omogočajo zmanjševanje nabavne cene, večjo kakovost in zanesljivost dobav. Relacija dobavitelj-podjetje ponuja priložnost za številne logistične prihranke na podlagi lokacije, časa in prevzema lastništva (v kateri fazi gibanja materiala naj podjetje vstopi v logistični proces). V tem odnosu lahko podjetje zniža zaloge celo do 60 % zlasti pri nabavnem partnerstvu, ki omogoča tudi prihranke zaradi zmanjšanja števila dokumentov, 19

20 izboljšanja kakovosti, znižanja nabavnih cen, opuščanja vhodne kontrole in hitrejšega pretoka informacij pri elektronskem povezovanju obeh partnerjev. Relacija podjetje-distributerji je naslednja faza logističnega procesa in jo pojmujemo kot ožji sistem distribucije. Sistem distribucije je namenjen procesu dobave končnih izdelkov do prodajnega mesta (če je treba prek skladišč in distribucijskih centrov). Analiza distribucijskega sistema pokaže priložnosti z znižanjem zaloge, zmanjšanjem potrebnega skladiščnega prostora, skrajšanjem obračanja zaloge in hitrejšim prevozom. Relacija prodajalna-porabnik je končna faza logističnega procesa in njegova gonilna sila, saj brez nakupov porabnikov ne bi bilo oskrbne verige. 3.4 Zniževanje logističnih stroškov Poslovni sistemi težijo k zmanjševanju stroškov poslovanja, torej tudi logističnih stroškov. Za posamezni poslovni sistem je potrebno najprej ugotoviti, kakšne so značilnosti logističnih procesov in s tem stroškov logistike za obravnavani poslovni sistem. Pri tem opazujemo predvsem naslednje dejavnike (Križman, 2008, str. 96): 1. Prostor v logistiki po definiciji premagujemo prostor oziroma premoščamo prostorske razdalje med odjemalci (dobavitelji, proizvajalci, kupci). V odvisnosti od razsežnosti prostora, ki ga moramo premagovati, in njegove konfiguracije bodo odvisni tudi logistični stroški (predvsem transporta). Prostorske značilnosti bodo vplivale tudi na alokacijo proizvodnih in skladiščnih prostorov. 2. Čas krajši čas logističnih postopkov in opravil skoraj praviloma povzroča nižje stroške. Na skrajšanje časa lahko vplivamo z boljšimi in sodobnejšimi transportnimi sredstvi, z boljšim načrtovanjem izbranih transportnih poti in transportnih sredstev, z optimiziranjem notranjih transportnih poti med posameznimi logističnimi in proizvodnimi objekti, s hitrejšo in računalniško podprto obdelavo naročil, z učinkovitejšim komisioniranjem, skladiščenjem. 3. Kakovost logistične oskrbe je povezana s stroški. Vedno težimo k izbiri takšne ravni kakovosti logistične oskrbe, ki bo zadovoljila pričakovanja naših odjemalcev. Zniževanje stroškov poslovanja z znižanjem kakovosti logistične oskrbe je dolgoročno nespametno dejanje, saj bodo nezadovoljni odjemalci na trgu poiskali drugega ponudnika, ki bo v večji meri izpolnil njihova pričakovanja. Vemo, da cena pri logistiki ni vedno odločujoč dejavnik. 20

21 4 OPTIMIZACIJA LOGISTIKE V PROIZVODNEM PROCESU 4.1 Opredelitev transportne verige Transportna veriga je sklop dejavnosti in aktivnosti, ki jih lahko opredelimo kot tehnične, tehnološke in organizacijske aktivnosti, ki so med seboj časovno in prostorsko usklajene. Omogočajo nam, da opravimo hiter, varen in racionalen transport od vrat do vrat. Prednosti transportne verige so: zmanjšajo se stroški pakiranja; zmanjšajo se stroški škod; zmanjšajo se stroški izgub in kraje; racionalno se uporablja infrastruktura in suprastruktura; zmanjšajo se stroški makro in mikro distribucije blaga; poveča se obrat kapitala; jasno so definirane logistične naloge; potencirajo in preverjajo se sposobnosti operativcev in sposobnost delavcev. Transportna veriga je del toka blaga in se nanaša samo na logistično funkcijo transporta. V tovornem transportu obstajata dva osnovna procesa: direktni od vrat do vrat (door to door) transport z enim samim nakladanjem in razkladanjem; transport od vozlišča do vozlišča (node to node), z združevanjem in distribucijo majhnih pošiljk ( general cargo ) v vozliščih ter transport večjih cargo enot ( wagon load consignment ) med vozlišči. Takšna vozlišča so racionalno uporabljena za nadaljnje logistične naloge, kot sta skladiščenje in razdruževanje. Transportne verige so lahko zgrajene kot enostopenjski in večstopenjski procesi in jih v tem smislu razumemo kot več dimenzionalne funkcije. V enostopenjski verigi je med pošiljateljem in prejemnikom potrebno samo eno transportno sredstvo. Zato pride v poštev samo tako imenovani neprekinjen ali direktni transport. V večstopenjski transportni verigi se sprememba transportnega sredstva vrši med oskrbno in sprejemno točko. Zato v najširšem pomenu govorimo o prekinjenih ali kombiniranih (intermodalnih) prevozih (Eu-portal.net 2003, str. 14). 21

22 Transportna veriga (ibid., 2003, str. 13): 1) Enostopenjska transportna veriga => nepretrgan tok blaga, direktni transport (brez spremembe transportnega sredstva). 2) Večstopenjska transportna veriga => pretrgan tok blaga, kombiniran transport (sprememba transportnega sredstva). a) Kombiniran transport brez spremembe enote nakladanja: transport tovora z vozilom (natovarjanje celotnih vozil ali delov vozil); transport kontejnerjev (transport kontejnerjev različnih velikosti, natovarjanje enot nakladanja); b) Pomično natovarjanje s spremembo enote nakladanja, pogosto s skladiščenjem, pretovarjanje s paletami. 4.2 Odločitve o transportu Odločanje v transportu je izbira rešitev določenega problema med različnimi možnostmi, ki jih imamo na razpolago. Proces odločanja poteka preko faze planiranja. Cilj odločanja v transportu je v tem, da blago prepeljemo varno, ekonomično in hitro. Širše pomembno pri odločanju je, da upoštevamo s kakšnimi transportnimi sredstvi in infrastrukturo se bomo srečali. Transportna odločitev je sestavljena iz dveh odločitev: odločitev o vrsti in načinu transporta; odločitev o transportni poti. Odločitve se sprejemajo na osnovi zbranih informacij, ki dopolnjujejo naša spoznanja o posamezni vrsti transporta. Samo planiranje pa poteka po naslednjih postopkih: določitev različnih možnih transportnih poti, ki jih imamo na razpolago (cesta, železnica ali kombinacija obeh); določitev vrste in načina za vsako transportno pot (vsaki poti odgovarja določeno transportno sredstvo); določitev drugih spremljajočih dejavnosti za vsako možnost; izračun vseh stroškov premeščanja za vsako možnost in izdelava predračunov; izbira najboljše možnosti (ponavadi se izbereta dve možni poti); izdelava načrta za realizacijo izbrane možnosti premeščanja. 22

23 Proces odločanja obsega poleg planiranja tudi fazo izvajanja in znotraj tega fazo kontrole. Danes se v fazo planiranja vključujejo raziskovalne metode, ki jih spremljajo računalniško zasnovane metode, kot so modeli za reševanje kompleksnih problemov in reševanje dolgoročnega planiranja. Ti modeli so: analiza vrednosti; operacijske raziskave; sistemska analiza; mrežno planiranje; linearno programiranje; teorija simulacije; teorija čakanja. Za pravilne odločitve so potrebne informacije, predvsem informacije, ki so pravočasne, pravilne in primerne. Informacije, ki jih rabimo za modele in rešitve so (Twrdy, 2004, str ): informacije o predmetu premeščanja, o samem tovoru, kjer nas zanima njegova teža, prostornina, kakšna je njegova občutljivost na klimatske razmere in poškodbe, kakšna bo embalaža in cena ter kakšna je njegova vrednost; informacije o zahtevah uporabnika transportne storitve, ki se nanašajo na dobavni rok, odpremno in namembno mesto prejemnika blaga; informacije o samem transportnem sistemu kot so, možne vrste transportnih sredstev, možne transportne poti, čas trajanja potovanja, točnost, pogostost, varnost, stroški transporta; informacije o spremljajočih dejavnostih, o tem ali bo potrebno blago skladiščiti, kdo bo špediter in kdo se bo vključil kot kontrolor blaga; informacije o izvajanju transportnega procesa, ki služijo za opravila pri postavljanju cilja, ki smo si ga zadali na začetku procesa; ti viri podatkov so naročila, dobavnice, transportni dokumenti, računovodske evidence iz prejšnjih potovanj. 23

24 4.3 Deset pravil za optimizacijo logistike Optimizacija logističnih procesov v podjetjih ponuja največjo priložnost za znižanje stroškov, saj se v njih skrivajo možnosti od 10- pa celo do 40- odstotnega znižanja logističnih stroškov (povzeto po Vouk 2003, str. 14): 1. Cilji morajo biti kvantificirani in merljivi z uporabo kvantitativnih metod se računalnik odloči katera izmed možnosti je najboljša; stroški goriva, stroški vzdrževanja in dnevni stroški dela pa predstavljajo kvantificirane cilje, ki jih je možno izmeriti; 2. Modeli morajo zvesto predstavljati zahtevane logistične procese modeli so v računalniški jezik prevedene naloge in ovire; 3. Podatki morajo biti pravočasni, natančni in izčrpni obsežne zbirke podatkov; 4. Integracija mora podpirati popolnoma avtomatski pretok podatkov podatki o naročilih, voznikih, tovornjakih, cestah, strankah; 5. Dostava optimalni načrti morajo biti postavljeni tako, da to poenostavlja izpolnjevanje nalog, upravljanje in nadzor; 6. Alogaritmi morajo intelegentno proučiti posamične strukture problemov za 40 delno polnih kamionskih pošiljk obstaja več kot bilijon možnih kombinacij za razporeditev tovora po tovornjaku; 7. Računalništvo zmogljivost računalnikov mora omogočiti najdbo optimalnih načrtov v danem času; 8. Zaposleni, ki so v podjetju odgovorni za tehnologijo, morajo imeti znanje in izkušnje, potrebne za podporo pri modelih, podatkih in optimizacijskih napravah; 9. Poslovni procesi morajo podpirati optimizacijo in imeti obenem zmožnost nenehnega izboljševanja sistematično zbiranje podatkov; 10. ROI (Return of investment) donosnost naložbe mora biti dokazljiva, upoštevati pa je potrebno tudi celotne stroške tehnologije, zaposlenih in dejavnosti. Glavni cilji dobrega vodenja logističnih procesov so (Logožar, 2000, str. 21): znižanje stroškov logistike, ki dosegajo včasih v podjetju tudi do 30 % ali več prodajne cene. To dosegamo s skrajšanjem poti, s primernim znižanjem zalog, z naročanjem primernih količin blaga, s koncentracijo tovorov, s pravilnim pakiranjem, z uvedbo ustrezne mehanizacije, s sodobno informacijsko tehnologijo itd.; izboljševanjem kakovosti oziroma izboljševanje servisa logistike pri kupcih, kar dosegamo z večjo hitrostjo in točnostjo dobav, z opravljanjem logističnih storitev od 24

25 vrat do vrat, z dostavo ob pravem času in na pravem kraju, z veliko zanesljivostjo, z dostavo blaga v zahtevani obliki in nepoškodovano, s primerno ceno, itd.; varstvo okolja nanj najbolj vplivajo trije elementi logistike in sicer so to pakiranje (embalaža), transport (onesnaževanje zraka in vode, hrup) in skladiščenje (izraba prostora). Zato se morajo v logistiki nujno vključiti v prizadevanja za zeleno logistiko ; humanizacija dela - pri organiziranju in izvajanju logističnih dejavnosti moramo biti pozorni na ergonomiko dela in preprečevanja poklicnih bolezni. 4.4 Optimizacija logistike s pomočjo interneta Pri načrtovanju povezav s poslovnimi partnerji morajo podjetja iskati najnovejše tehnološke rešitve, saj je za uspešno poslovanje potrebno usklajeno delovanje ljudi, ki so vključeni v te povezave. Sodelovanje s poslovnimi partnerji skozi celotno nabavno-logistično verigo pomeni bistveno konkurenčno prednost na trgu. Uspešnost na trgu je odvisna od tega, kako uspešno obvladuje podjetje proces od nabave do prodaje izdelka končnemu kupcu. Sodelovanje v nabavno-logistični verigi pomeni, da delujejo podjetja za skupne cilje in so si pripravljena deliti informacije, znanje, tveganje in dobiček (Lesničar, 2002, str. 23). Ključ do uspeha pri obvladovanju nabavno-logističnih verig je hitrost, s katero se odvijajo posamezne aktivnosti v verigi. Pri tem nam lahko veliko pomaga elektronsko poslovanje, ki ga lahko opišemo kot aktivnost, ki povezuje poslovne sisteme neposredno z dobavitelji preko intraneta, extraneta ali svetovnega spleta. Zaradi zadržkov številnih podjetij glede tajnosti in varnosti prenosa podatkov se elektronsko poslovanje ni v tolikšni meri uveljavilo, kot bi se lahko. Tista podjetja, ki so se lotila elektronskega poslovanja, pa so hitro spoznala, da je mogoče na ta način precej zmanjšati transakcijske stroške z avtomatiziranjem naročanja. Raziskava, ki so jo opravili v svetovalnem podjetju A.T. Kearney, je pokazala naslednje prihranke, ki so jih dosegla vodilna ameriška in evropska podjetja ob uvedbi elektronskega poslovanja (Blascovich, Goffre, 2003, str. 65): 90 odstotno znižanje transakcijskih stroškov; znižanje stroškov blaga in storitev za 2-6 odstotkov; 40 odstotno znižanje stroškov neuporabnega materiala. V manj kot štirih letih so izrazi internet, svetovni splet in e poslovanje postali vsakdanje besede. Pomena interneta ni mogoče prezreti iz dveh razlogov: zaradi neverjetne hitrosti s katero se je ta tehnologija uveljavila in zaradi številnih napovedi o njegovi nadaljnji eksplozivni rasti. Raziskave tudi kažejo, da številna podjetja internet uporabljajo kot podporo ključnim poslovnim procesom v dobavni verigi z dobavitelji in končnimi uporabniki. 25

26 Na podlagi izkušenj, ki jih imajo podjetja, ki uporabljajo internet za izboljšanje svoje dobavne verige, lahko izpostavimo koristi, ki jih internet prinaša pri tem (ITL 1999, str ): časovno ugodnejši razvoj izdelkov zaradi boljšega komuniciranja in sodelovanja med funkcijskimi oddelki, dobavitelji, potrošniki in celo državnimi inštitucijami; zmanjšanje zalog in zastarelosti proizvodov zaradi tesnejše povezanosti dobavne verige in lažjega zaznavanja sprememb v povpraševanju, kar vpliva na načrtovanje proizvodnje in podjetjem omogoča proizvodnjo v skladu s potrebami potrošnikov; zmanjšanje komunikacijskih stroškov in stroškov servisiranja kupcev na podlagi interaktivnih sposobnosti interneta, ki omogočajo kupcu prilagojeno podporo; zmožnost doseganja novih segmentov potrošnikov in nadaljnjega izkoriščanja obstoječih trgov; sposobnost izboljšanja tradicionalnih proizvodov in odnosa do kupcev s prilagajanjem potrebam. S pomočjo interneta vstopajo na tržišča vedno novi konkurenti, potrošniki pa z dostopom do informacij in transakcijskih storitev povzročajo spremembe v poslovanju podjetij. Tako se podjetja s klasičnimi pristopi k organiziranju dobavne verige ne morejo več kosati s stroškovno učinkovitim in dinamično naravnanim internetom. Samo jasna vizija, natančno planiranje in tehnično razumevanje zmožnosti interneta bodo podjetjem zagotavljali maksimiranje njegovega potenciala za boljše upravljanje z dobavno verigo in rezultat tega bo izboljšanje njihove konkurenčnosti. 26

27 5 TEORETIČNE OSNOVE VPELJAVE KONCEPTA MILK-RUN V PODJETJE 5.1 Opis koncepta Milk-run Koncept Milk-run daje podjetjem zanimivo priložnost, da na podlagi konsolidiranja blaga po lokaciji in s popolno izkoriščenostjo vozil dosežejo optimiranje na področju transportnih stroškov. Nivo uspešnosti je odvisen predvsem od oblikovanje zasnove koncepta in dosledne kontrole posameznih faz v teku izvajanja (Čvan, 2009, str. 10). 5.2 Osnove koncepta Milk-run Logistični stroški in storitve danes določajo vrednost in ceno proizvodov. Ravno v obdobju velike konkurence v panogi je pomembno, da uspešno znižujemo fiksne stroške podjetja (Čvan, 2009). Na podlagi koncepta Milk-run je možno transportne stroške v povprečju zmanjšati za 30 % (Wildemann in Niemeyer, 2005; povz. po Čvan 2009, 4). V fazah konjukture se marže podjetja znižujejo. Izgube volumna v transportu ali v proizvodnji pomenijo večje fiksne stroške in hkratno zmanjšanje čistega dobička (Čvan, 2009). V takem obdobju se vodstvo podjetja odloča vzeti pod drobnogled najprej upravni del in proizvodnjo, kjer bi lahko z optimiranjem procesov privarčevali del stroškov (ibid., 2009). Zmanjšanje volumna proizvodnje povzroča manjšo izkoriščenost transportnih sredstev, večje število manjših transportnih poti pa dodatne stroške, saj pošiljk ne moremo združevati. Hkratno z zmanjšanjem transportnih poti s poskusom optimiranja transportnih stroškov se povečuje vezava kapitala zaradi višanja nivoja zalog blaga (ibid., 2009). Odzivni čas logistike zaradi naročil kupca se zmanjšuje (Čvan, 2009, str. 10). Pod logistične stroške uvrščamo v večini (odvisno od panoge) naslednje: transportne stroške; stroške skladiščenja in stroške izvedbe naročila. Milk-run ¹ pomeni usmerjanje transportnega vozila, da na različnih lokacijah redno pobira ali dostavlja blago in embalažo po vnaprej načrtovanem konceptu, ki določa tudi čas vsakokratnega prihoda na posamezno lokacijo namembnosti. To transportno pot definiramo na podlagi števila in lokacije dobaviteljev ter njihovega blaga; torej s strani kupca, če imamo potrebo celotne nakladalne površine vozila, ali s strani špediterja, če gre samo za redni doklad blaga na različnih lokacijah (Čvan, 2009, str. 10). ¹ Milk run ; dobesedni slovenski prevod je mlečna pot. 27

28 Slika 2: Kombinacije prevozov po konceptu Milk-run Vir: Vehicle Routing in Milk-Run Operation: A Column Generation Based Approach (Methet in Lohatepanont, 2006). Pri oblikovanju koncepta Milk-run kupec ali špediter določi krožno transportno pot, torej od točke do točke, in prav tako določi tudi čas obiska vsakokratne lokacije. Natančno določen koncept lahko uredi konstaten transportni volumen, posledično s tem pa lahko dosežemo 90- odstotno izkoriščenost transportne površine (Wildemann, 2002; povz. po Čvan 2009, 5). Milk-run ² se razlikuje od klasičnega transporta zaradi sekvenčnega pobiranja in dostavljanja blaga in embalaže pri večjem številu poprej določenih dobaviteljih. Optimizacija procesa zaradi integracije dobaviteljev pa zahteva točno določene dobavne roke in predvidene količine blaga, ki bodo pripeljane po tem konceptu. Zaradi določenih nihanj v količinah pri posameznem dobavitelju je možno vključiti zbirno skladišče tam, kjer je največje število dobaviteljev (Čvan, 2009). V ta zbirni center, ki ga naročniki najraje izkoristijo tudi za potrebe nadaljnje distribucije blaga, pa se zbirajo pošiljke, namenjene za transport Milk run. Iz tega vidika lahko gledamo na zbirni center kot na eno postajališče v načrtovanem transportnem krogu. Upoštevati je potrebno, da ima sicer distribucijsko skladišče velike prednosti, vendar prinaša tudi določene stroške, ki niso zanemarljivi (ibid., 2009). Vključitev le-tega je priporočena v odvisnosti od potreb posameznega podjetja, saj je uporaba takšnih skladišč primerna le pri večjem številu dobaviteljev na ožji lokaciji in ob upoštevanju zakonskih določil transportnega časa, kjer vseh dobaviteljev ne moremo vključiti v načrtovan transportni krog (Čvan, 2009, str. 11). 5.3 Oblikovanje transportne poti Milk-run Ideja o zahtevi po vpeljavi koncepta Milk-run v poslovni proces podjetja nastane na podlagi povečanja logističnih stroškov in posledično s tem tudi konkurenčnosti proizvodov podjetja na globalnem tržišču. Le pravilna opredelitev posameznih točk v konceptu lahko daje optimalne rezultate, ob vnaprej določenem cilju. Zasnova koncepta Milk-run mora biti izdelana na podlagi podatkov posameznih faz, ki morajo biti natančno preučene in dodelane. 28

29 Posamezne faze za oblikovanje koncepta (vir: ): analiza dobaviteljev na ožjem območju z vidika volumna blaga in pogostosti dobave; selekcija analiziranih dobaviteljev z vidika volumna blaga, pogostosti dobave in teže blaga; pregled dobaviteljev v ožjem izboru glede na pogodbeno določen pogoj dobave; določitev okvirjev možnosti (teža, volumen, velikost logističnih enot) za definiranje maksimalnega števila dobaviteljev v transportnem krogu; izoblikovanje transportne poti Milk-run glede na ožji izbor dobaviteljev; izbor transportne poti, definiranja števila transportnih krogov in izkoriščenost vozila; izoblikovanje transportne poti in želeni časi, časovna okna pri dobaviteljih; tehtanje podatkov glede možnosti Milk-runa in vpeljava v poslovni proces; šolanje dobaviteljev, pošiljanje predlog za najave pošiljke in časovni okvirji; kontroling Milk-run. 5.4 Analiza učinkovitosti koncepta Milk-run v proizvodnem podjetju Količine blaga v poslovanju podjetja pogosto nihajo, zaradi tega prihaja do sprememb v količini dobave. Zaloge blaga morajo biti optimalno nizke, kljub temu pa moramo vedno poskrbeti za izkoriščenost transportnih površin (Čvan, 2009). Prav tako tudi obratno, saj moramo ob sezonskih viških poskrbeti za zadostno količino transportnih površin (ibid., 2009). Praviloma bi se ob neukrepanju ob nastalem položaju zgodilo, da transportne površine, ki so na razpolago pri obstoječem konceptu, postanejo nezadostne (Čvan, 2009, str. 11). Zaradi tega se priporoča uvedba kontrolinga za Milk-run, ki lahko ob posameznih spremembah ustrezno ukrepa. Redno preverjanje prepeljanih volumnov, teže in transportnih časov glede na oblikovanje obstoječega koncepta lahko sprotno rešujejo in odpravljajo motnje v transportnem krogu (ibid., 2009, str. 11). Če povzamemo, lahko ugotovimo naslednje skupne koristi koncepta (Čvan, 2009): zmanjšanje transportnih stroškov za približno 20 %; zmanjšanje zalog blaga; povečanje točnosti dobav blaga; manj vloženega časa za urejanje terminov izdobav blaga; manj stojnin vozil na posameznih lokacijah; standardizacija procesa pri dobavitelju, kupcu in špediterju; močna povezanost posameznih udeležencev v poslovni proces; umiritev materialnih tokov; učinkovitejše planiranje kapacitet; takojšnja komunikacija ob problemih v procesu. 29

30 Na podlagi izkušenj posameznikov, ki so že vpeljali opisan koncept v svoj poslovni proces, se pojavljajo težave predvsem v uvajalni fazi koncepta. Na tem mestu lahko najpogosteje izpostavimo: netočnost, neupoštevanje določenih volumnov blaga, nepripravljene pošiljke in dokumenti ob določenem času in drugo, kar vpliva na uspešno izvedbo koncepta (Čvan, 2009). Uspešnejši bomo, če v testnem delu vključimo le tiste dobavitelje, ki že imajo izkušnje in nato postopno optimalno širimo mrežo transportnega kroga. Tako se lahko izognemo začetnim težavam, ki so lahko posledica predvsem nepoznavanja in nerazumevanja koncepta Milk-run (ibid., 2009). 5.5 Učinkovitost koncepta Milk-run pri nabavi blaga Da bi se podjetje lahko prilagodilo novim poslovnim odnosom, bodo bržkone potrebne spremembe organizacijskih struktur. Na primer, za izboljšanje odnosov med proizvajalcem in transportnim operaterjem bo potrebno zmanjšati število uporabljenih izvajalcev transportnih storitev, koordinirati transportni dohodek na bolj sistematičen način in reorganizirati sistem skladiščenja. Transportni stroški imajo največji delež skupnih logističnih stroškov (Čvan, 2009). V raziskavah različnih vej industrije Benchmarking so ugotovili, da je povprečni delež vseh logističnih stroškov približno 75 % (Wildemann, H.; Niemeyer, A.; 2005). Predhodne rešitve znižanja logističnih stroškov so bile (Oblak, 1997): izbira primernega špediterja; logistični kontroling in optimiranje struktur v skladišču; optimiranje stroškov proizvodnje. V industrijskih projektih so ugotovili, da je s pomočjo koncepta Milk-run možno optimirati tudi točnost dobav, in to do 25 %. V splošnem, ne glede na panogo, pridobimo z uvedbo koncepta Milk-run v naslednjih treh točkah: nižji transportni stroški; manjše zaloge blaga; transparentnost materialnih tokov. ²Koncept Milk-run je povzet po procesu dostavljalcev mleka v Ameriki in Angliji; mleko so dostavljali v steklenici in to samo takrat, če jih je pri vratih čakala prazna steklenička. Če prazne steklenice ni bilo, je to pomenilo, da imajo zadostne zaloge in/ali mleka ne potrebujejo (vir: 30

31 Faze v razvoju oblikovanja koncepta Milk-run so (Čvan, 2009, str. 16): 1. Zaznava problema v poslovanju je zaznati porast fiksnih stroškov zaradi neizkoriščenosti transportnih površin, zaradi pogostih malih transportov, zaradi večanja zalog blaga in zaradi zapoljnjenosti dvorišča z dostavnimi vozili, ki posamično vozijo naročeno blago v skladišče podjetja. Veliko število dostav povzroča tudi številne napake pri prevzemu blaga (ibid., 2009, str. 16). 2. Zbiranje podatkov in informacij transportni stroški v odvisnosti od transportnih konceptov predstavljajo velike razlike v stroškovniku oziroma ceni končnega izdelka. Stroški vplivajo na konkurenčnost prodajnih produktov na celotnem tržišču. 3. Definicija problema logistični stroški in storitve dandanes predstavljajo pomembno točko v očeh kupca in v ceni izdelka. V fazi konjukture se marže in volumen podjetij zmanjšujejo. Delno lahko situacijo rešujemo s ponudbo nižje cene. Definiramo problem v obliki stroškov, časa in transparentnosti materialnih tokov (ibid., 2009, str. 16). 4. Iskanje ideje za optimiranje logističnih stroškov osnova ideje koncepta je z najnižje možnimi stroški doseči cilj, da še vedno ob pravem času zagotovimo dovolj ustreznega materiala in omogočimo proizvodnji nemoteno izvedbo procesa. Ob tem zagotovimo najmanjšo možno obremenitev zaposlenih, saj morajo procesi potekati zvezno, po vnaprej optimalno dodelanem konceptu (ibid., 2009, str. 16). Za potrebe stroškovne kalkulacije moramo poznati osnovo logističnih stroškov, ki so sestavljeni iz: transportnih stroškov; stroškov skladiščenja; stroškov, ki nastanejo od naročila kupca do izvedbe prodajnega kosa. V tej fazi ne moremo upoštevati samih stroškov, temveč tudi število napak, ki se zgodijo zaradi preobremenjenosti skladiščnih delavcev (ibid., 2009, str. 16). 5. Izbor ideje in njena izhodišča koncept: zbirni transport vključuje poleg nakladalnih postaj še uporabo skladišča in pripravo blaga. Torej moramo dodatno vključiti še stroške skladiščenja, manipuliranja z blagom, vodenja evidenc in drugo (ibid., 2009, str. 17). Koncept Milk-run in njegovi stroškovni potenciali, ki jih koristnik koncepta lahko navede, so (ibid., 2009, str. 17): Izkoriščenost maksimalne cene ; pri odpoklicu transporta plačamo najvišjo ceno, ki je še vedno ugodna saj je posebej dogovorjena zaradi pogostosti odpoklicev, ni pa kalkulirana glede na izkoriščenost transportne površine. Se pravi, če izkoristimo celotno nakladalno površino 100 % plačamo vedno isto ceno. Izredni prevozi; zaradi redne linije ne potrebujemo več izrednih prevozov, ki so cenovno oziroma stroškovno zelo visoki, saj pobiramo blago s sistemom Milk-run. 31

32 Pogajalska moč; pri definiranju cen za prevoz se lahko sklicujemo na rednost linij, ki dajejo špediterju možnost, da si še z drugimi dokladi poveča volumen in tako uživa optimalno izkoriščenost nakladalnih površin. Izkoriščenost nakladalnih površin; špediter se stroškovno ne sooča s premajhno izkoriščenostjo nakladalnih površin, saj celotni strošek prevzame naročnik. 6. Oblikovanje koncepta Milk-run. 7. Vpeljava koncepta v obstoječi proces na podlagi predhodnega testiranja. Koncept Milk-run deluje v proizvodnem podjetju v povezavi z JIT. Zato potrebuje proizvodnja JIT naslednje (Lipičnik in Kramar, 2006): bolj pogoste dostave, vendar manjših količin; odlične odnose med dobavitelji, ponudnikom transportnih storitev in proizvajalcem; intenzivni tok informacij med dobavitelji, proizvajalci in transportnimi operaterji; visoko stopnjo zaupanja med udeleženimi partnerji. Racionalizacija skladiščnega poslovanja je močno povezana z razvojem informatike, pri čemer imajo številna proizvodna podjetja računalniško nadzorovano skladiščno poslovanje. Računalniški program s pomočjo vprogramiranih organizacijskih rešitev in matematične logike krmili celotno skladiščno poslovanje (ibid., 2009, str. 17). Proizvodna podjetja morajo spoznati, da jim avtomatizirano skladiščno poslovanje nudi številne prednosti in ugodnosti (ibid., 2009, str. 17). Mnoga podjetja v skladišču še vedno vidijo samo shrambo izdelkov, kamor morajo odlagati svoje izdelke. Dejstvo je, da predstavlja proizvodnja dinamičen proces, kjer so prisotna številna nihanja v odvisnosti od vrste proizvodnje (ibid., 2009, str. 18). Skladišča morajo biti prilagojena tem nihanjem, vendar ne z uporabo dodatnih skladiščnih zmogljivosti, da tako postanejo mega skladišča, temveč moramo s pomočjo analize toka materiala in simulacijske analize ugotoviti optimalno obliko in velikost skladišča (povzeto po Lerher, 2007). 32

33 6 INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA DOSEGANJE BOLJŠEGA IZKORISTKA TRANSPORTNIH SREDSTEV Cestni transport je zaradi svoje učinkovitosti, fleksibilnosti in hitrosti danes ključnega pomena za uspešno delovanje gospodarstva. Zaradi prednosti pred drugimi vrstami transporta se je cestni transport uveljavil, kot najpogosteje uporabljena transportna modaliteta s katero se pripelje daleč največ tovora. Mnogi avtorji menijo, da lahko sodobne informacijske tehnologije pomembno prispevajo k izboljšanju učinkovitosti transportnih storitev in tako posredno vplivajo na izboljšanje učinkovitosti gospodarstva in izboljšanje sonaravnosti prometa. Razvoj logistike je generiral številne informacijske in organizacijske rešitve, ki omogočajo dosegati optimalnejšo izkoriščenost transportnih sredstev. Zahteve na trgu so sprva narekovale optimiranje posameznih parcialnih logističnih problemov, v zadnjem času pa so rešitve vedno bolj usmerjene h kompleksnim logistično informacijskim sistemom, ki omogočajo optimiranje celotnih logistično transportnih procesov znotraj okrbne verige, ki povezuje v učinkovito logistično informacijsko celoto številna, v oskrbno verigo vključena, podjetja. Sodobne informacijske sisteme, ki so namenjeni doseganju boljšega izkoristka transportnih sredstev bi lahko generalno razdelili v dve kategoriji in sicer v (Lipičnik, 2006): programska orodja in spletne aplikacije oziroma portale. 6.1 Programska orodja Za reševanje parcialnih logističnih problemov v določeni fazi transportnega oz. logističnega procesa so se razvila programska orodja, ki bi jih po funkciji lahko razdelili v sledeči dve kategoriji (ibid., 2006): programska orodja za optimiranje izkoriščenosti transportnega sredstva in programska orodja za optimalno izbiro transportne poti. Programska orodja, ki sodijo v prvo skupino omogočajo (ibid., 2006): optimiranje transportnih enot; optimiranje zlaganja prostora tovora v tovorni prostor in optimalno izbiro transportnega sredstva glede na dano količino in lastnosti tovora. Razvoj je pokazal, da zaradi kompleksnosti transportnih problemov in želje po učinkovitem sistemu oblikovanja transportnih pošiljk, parcialne rešitve pogosto niso zadoščale. V skladu s tem so se razvila programska orodja, ki omogočajo obdelavo večjega števila zgoraj omenjenih problemov znotraj enega samega programskega orodja. Reševanje logističnih nalog s tovrstnimi orodji zahteva, zaradi kompleksnosti problemov dobro poznavanje problematike posameznih logističnih procesov. 33

34 Load Designer : Load Designer sodi v skupino programskih orodij s pomočjo katerih optimiramo izkoristek tovornega prostora tovornih vozil, na osnovi optimalnega zlaganja tovora. Optimiranje omogoča zlaganje kosovnega tovora na palete, v vagone, zabojnike (kontejnerje) ter tovorna vozila. Program deluje tako, da izračunava optimalni izkoristek tovornega prostora na osnovi vnešenih podatkov o tovoru kot so: dimenzija, teža, oblika (pravokotne, valjaste oblike, itd.), količina in specifičnih zahtev oz. omejitev glede (Lipičnik, 2006): načina polaganja (na stran, naprej ali nazaj, ); zlaganja v višino; zlaganja po skupinah tovora, itd. Dodatno lahko zahteve na področju zlaganja tovora definiramo v obliki matrike nalaganja, kjer tovorke v snovi razdelimo na produktne skupine. Omenjeno funkcijo uporabimo v primerih, ko programske omejitve na zadoščajo (npr. paket se mora naložiti na tla ali zgoraj). Ker program omogoča tudi optimalno izbiro prostorninsko/nosilnostno najbolj primernega transportnega sredstva je potrebno oblikovati tudi bazo podatkov o razpoložljivih transportnih sredstvih. Le ta zajema sledeče podatke: dimenzije (upoštevamo notranje mere nakladalnega prostora: dolžina, širina in višina), nosilnost (bruto in tara), osna obremenitev (samo v primeru cestnih tovornih vozil) in lok strehe (v primeru železniških vagonov in letalskih pošiljk). Na osnovi vnešenih podatkov program izračuna prostorsko (in težinsko) optimalni način zlaganja tovora, na izbrano razpoložljivo transportno sredstvo. Rezultat (optimalno rešitev zlaganja) grafično prikaže, izračuna odstotek izkoriščenosti transportnega sredstva in sestavi kosovni seznam tovora, zloženega v optimalni rešitvi. Nekatere praktične izkušnje kažejo (Slovenske železnice), da so mogoči prihranki tovornega prostora tudi do 38%, seveda odvisno od vrste in števila tovorov (ibid., 2006). Zaključimo lahko, da z uporabo tovrstnih programskih orodij optimalno izkoriščamo tovorni prostor in izberemo najustreznejše transportno sredstvo. Končni rezultat pa pomeni manj voženj, manjše stroške prevoza in manj negativnih vplivov na okolje in na prometno infrastrukturo. Programska orodja, ki omogočajo izbrati najprimernejšo transportno pot so bolj znana pod imenom rute planer. Najpogostejši kriteriji izbire optimalne transportne rute so: za vožnjo optimalen čas in najkrajša transportna pot. Tovrstna orodja so primerna predvsem za izbor optimalne poti pri novih destinacijah, učinkovitost obravnavanih orodij pa se je v zadnjem času zelo izboljšala. 34

35 Slika 3: Grafični prikaz optimalne rešitve zlaganja tovora Vir:internetna stran ( 6.2 Spletne aplikacije spletni portali Podjetja se vse pogosteje odločajo za elektronsko poslovanje, za t.i. e-commerce. Tak način poslovanja jim omogoča dosegati številne prednosti tako v administrativnem, kot tudi v organizacijskem smislu. Informacijske sisteme naročanja transportnih storitev ocenjujejo kot eno izmed najperspektivnejših področij uporabe informacijskih tehnologij v transportu. To področje je vedno bolj aktualno zaradi vedno bolj ostrih pogojev dobav blaga (JIT, ozka časovna okna dobav). Sodobne informacijske sisteme naročanja transportnih storitev lahko vsebinsko razdelimo v tri kategorije (ibid., 2006): transportne borze, spletne aplikacije za naročanje prevozov v lasti prevoznikov, sistemi združevanja in optimiranja naročanja prevozov (v obliki portala), v lasti naročnikov. Platformo, ki omogoča izmenjavo informacij med naročniki prevoza in prevozniki v Sloveniji, najčešče imenujemo transportna borza. Transportna borza je torej on-line, real time spletna storitev, kjer prevozniki iščejo tovor (na primer za povratno vožnjo) in naročniki prevoza ponujajo tovor, ki ga želijo transportirati. Danes v Evropi deluje več kot 300 takšnih transportnih borz. Zgodnje on-line aplikacije so služile le zbiranju informacij o ponudbi in povpraševanju po transportnih storitvah, neke vrste oglasna deska. Naslednjo stopnjo predstavljajo preproste 35

36 spletne strani na katerih se pridobiva prevozna storitev na avkcijski način (najcenejši prevoznik dobi posel). Ker so v začetku te spletne strani vzpostavili predvsem ljudje z malo ali nič logističnega znanja, jih je le malo uspelo doseči kritično maso, ki je potrebna za delovanje takšnega sistema. Najnovejše različice pa s pomočjo naprav za sledenje vozil omogočajo tudi iskanja tovora med vožnjo, po določenem področju t.i. journey sweeper. Sistem sledi gibanju vozila na njegovi poti in istočasno identificira potrebe po transportu vzdolž transportne poti (do 25 km oddaljenosti). Takšni sistemi lahko izredno izboljšajo izkoriščenost tovornih vozil, hkrati pa omogočajo pregled nad praznimi in delno naloženimi vozili, na določeni poti. Največja prednost transportne borze je v tem, da je obseg in struktura transportnih potreb hkrati dostopna velikemu številu transportnih podjetij z raznolikim voznim parkom, ki se trenutno nahaja na številnih lokacijah. Informacijski sistem nam omogoča povečanje load faktorja in zmanjšanje praznih voženj, avkcijski sistem pa omogoča doseganje najnižje možne cene prevoza. Največja slabost tega sistema, če je dostopen poljubnemu številu uporabnikov je v tem, da nimamo garancije, da se bo na prevoz sploh kdo prijavil oziroma, če se že prijavi, da ga tudi izvrši. Spletna aplikacija za naročanje prevozov je informacijski sistem, ki ga vzpostavijo velika prevozniška podjetja. Sistem deluje tako, da naročnik prevoza potrebo o prevozu preprosto vnese v informacijski sistem prevoznika oz. logističnega operaterja. Tehnično zadeva deluje tako, da se z geslom prijavi v sistem in v za to pripravljen obrazec vpiše podatke o: relaciji, količini tovora, vrsti tovora, želenem času prevoza in druge specifične potrebe. Referent za logistiko v prevozniškem podjetju na podlagi naročila preveri proste kapacitete tovornih vozil in odredi najprimernejšo prevozno sredstvo. Naročnik prevoza nato preko elektronske pošte dobi potrditev prevoza (prevoznik in vrsta prevoznega sredstva). Kadar prevozniki nimajo dovolj prostih kapacitet, le-te poiščejo pri svojih podizvajalcih. Poslovanje naročnika in izvajalca deluje praviloma na osnovi pogodbe, ki se največkrat sklene za eno lepo vnaprej (ibid., 2006). Slika 4: Delovanje transportne borze Vir: Lipičnik (2006). 36

37 Prednost tega sistema v primerjavi s transportno borzo je pogodbeno razmerje med naročnikom in izvajalcem prevoza. Različice tega sistema pa lahko vključujejo tudi zavezo upravljalca, da vedno najde prevoz ali pa, da vedno išče najnižjo možno ceno transporta. Slaba stran tega sistema, je na dolgi rok, monopolni položaj prevoznega podjetja (diktiranje transportnih pogojev) in relativna podrejenost naročnika. Spletni portal za naročanje in kompletiranje prevoznih pošiljk je orodje v rokah naročnika prevoza (na primer proizvodnega podjetja ali logističnega operaterja). To obliko najčešče imenujemo zaprta borza. Z razliko od transportne borze se lahko v tem primeru v sistem prijavijo le izbrani prevozniki. Tudi v tem sistemu je razmerje med prevoznikom in naročnikom prevoza pravno urejeno z letno pogodbo (cena prevozov na določeni relaciji, cene dodatnih storitev,...). Izbor prevoznikov se izvede praviloma na začetku leta, na osnovi razpisa planiranih potreb in na osnovi zagotovil o kvaliteti izvedbe transportnih storitev. Praviloma se na začetku leta dogovorijo tudi relacije prevozov, ki jih bodo pokrivali posamezni prevozniki in opredeli odstotni delež posameznega prevoznika v celotnem obsegu transporta, na določeni relaciji. Slika 5: Portal za naročanje prevozov in kompletiranje prevoznih pošiljk Vir: Lipičnik (2006). Naloga logista v podjetju je združevanje ali razdruževanje različnih pošiljk (iz različnih oddelkov v podjetju ali iz različnih podjetij), v eno transportno enoto. Ko je transportna enota oblikovana, objavi logist potrebo po transportu (z vsemi potrebnimi detajli) na spletnem portalu. Dostop do portala imajo samo izbrani prevozniki. Prevozniki se prijavijo na tiste razpisane vožnje, ki jim ustrezajo. Logist v podjetju lahko izbira prevoznike: na avkcijski način (najnižja cena), v skladu z enotnimi, v pogodbi določenimi pogoji ali pa neposredno določi prevoznika, ki bo prevoz opravil. V kolikor se nihče od prevoznikov ne prijavi za izvedbo razpisanega prevoza, lahko v skladu z vnaprej določenimi pogoji sodelovanja, logist določi za izvedbo prevoza tistega prevoznika, ki ima v tekočem letu na dani relaciji doseženo najmanjšo realizacijo, za transport na manj priljubljeni relaciji pa tistega prevoznika, ki ima v tekočem letu največji realiziran obseg prevozov, na najmanj željeni relaciji. Na tak način si naročnik prevoza zagotovi prevoz tovora na vseh relacijah pod enotnimi, vnaprej dogovorjenimi pogoji (ibid., 2006). 37

38 Sistem t.i. zaprte borze omogoča zanesljivost poslovanja tako za naročnike, kot tudi za izvajalce prevozov. Sistem je primeren le za velika podjetja, praviloma pa ni usmerjen v optimiranje izkoriščenosti tovornih vozil v povratnih relacijah. V večjih podjetjih predstavlja pomemben organizacijski napredek, saj ta sistem omogoča združevanje tovora na ravni podjetja (izjemoma tudi med podjetji), kar pomembno vpliva na boljšo izkoriščenost tovornih vozil, zmanjšanje stroškov transporta in zmanjšanje obsega prometa na cestah zaradi združevanja večjega števila manjših tovornih enot, v večje tovorne enote. 6.3 Model Sigma kot nadgradnja obstoječih informacijskih sistemov naročanja prevozov Teoretično izhodišče za možno nadgradnjo obstoječih sistemov naročanja transportnih storitev temelji na predpostavki, da je mogoče doseči boljše rezultate optimiranja transporta pod pogojem, če imamo na voljo večjo kritično maso prevoznih kapacitet in prevoznih potreb. Sodobne informacijske tehnologije omogočajo vzpostavitev nove oblike sodelovanja (povezovanja) sicer samostojnih informacijskih sistemov naročanja transporta (logističnih storitev) različnih podjetij. Posamezna podjetja bi lahko v skladu z svojimi potrebami sodelovala v združenem informacijskem sistemu naročanja transporta (spletni portal), z celotno paleto svojih potreb po prevozu in z vsemi prevoznimi podjetji s katerimi sodeluje, ali pa samo z omejenim, ciljno usmerjenim delom naročanja transportnih (logističnih) storitev. Sodobne oblike logističnega poslovanja (npr. dobava Just in time ) po svoji sistemski naravi ne težijo k polni izkoriščenosti transportnega sredstva, temveč težijo k čim pogostejšim dobavam z optimalnimi (manjšimi) količinami dobavljenega blaga. Realno je v prihodnje pričakovati logistične zahteve, ki bodo zahtevale še bolj pogoste dobave relativno manjših količin naročenega blaga. Dobave pa bodo morale biti izvršene v še ožjih časovno dobavnih rokih. Mnogi avtorji menijo, da je rešitve potrebno iskati v inovativnih metodah sodelovanja med podjetji, na logističnem področju, ki bo temeljilo na visoko razvitih informacijskih sistemih (Lipičnik, 2006). Novo paradigmo razvoja logističnega delovanja bi lahko na kratko opredelili takole: Vedno bolj bo prisotno sodelovanje dveh ali več neodvisnih podjetij na logističnem področju s ciljem, da določeno logistično operacijo izvedemo skupno učinkoviteje, kot bi jo lahko izvedlo vsako podjetje zase. Na področju transporta lahko govorimo o vertikalnem in horizontalnem sodelovanju. Vertikalno sodelovanje nastane, če se vzpostavi sodelovanje med naročnikom prevoza in ponudnikom transporta. Horizontalno sodelovanje pa pomeni, da medsebojno sodelujeta dve ali več podjetij enakega ranga, npr. več naročnikov prevoza (proizvodnih podjetij) in več ponudnikov transportnih storitev. Obstoječi sistemi naročanja transportnih storitev, ki so bili predstavljeni v prejšnjem poglavju, predstavljajo vertikalno obliko sodelovanja med naročniki prevoza in prevoznimi podjetji. Predlog nadgradnje sistemov naročanja prevoznih storitev predstavlja kombinacija obstoječih sistemov, torej že obstoječih sistemov vertikalnega sodelovanja in k temu še dodatno 38

39 vzpostavitev horizontalnega sodelovanja med več naročniki prevoznih storitev, s ciljem doseganja boljše učinkovitosti celotnega transportnega procesa (ibid., 2006). Predlagana rešitev je torej skupni spletni portal, imenovali ga bomo Sigma, ki nam omogoča, da povežemo v enoten informacijski sistem večje število naročnikov prevoza in večje število (izbranih) prevoznikov. Na osnovi velikega števila informacij o prevoznih potrebah je mogoče doseči (ibid., 2006): združevanje tovorov za transport na eni destinaciji; optimalno zbiranje tovorov v prodaji in nabavi (več dobaviteljev ali kupcev) z enim transportnim sredstvom, za potrebe dveh ali več podjetij; izkoristek transportnega sredstva v obeh smereh vožnje (tudi povratne vožnje); boljšo izkoriščenost tovornih vozil ( load factor ) in manj praznih voženj tovornih vozil. Skupni spletni portal Sigma bi podatke o transportnih potrebah črpal iz že obstoječih informacijskih sistemov naročanja, vključeval pa bi lahko tudi manjša, v organizirane sisteme še ne povezana proizvodna ali prevozniška podjetja. Tako bi sistem Sigma povezal (ibid., 2006): že obstoječe informacijske (spletne) sisteme naročanja transporta (logističnih storitev) večjih proizvodnih ali trgovskih podjetij; majhne naročnike prevozov (logističnih storitev imeli bi direkten dostop do portala Sigma); transportna podjetja (praviloma večja), ki že izvajajo prevoze (logistične storitve) v sodelujočih podjetjih in majhne preverjene prevoznike (le-ti so pogosto izključeni iz sodobnih informacijskih sistemov, komunicirajo praviloma le po telefonu). Podjetja, ki že imajo vzpostavljen informacijski sistem naročanja prevoza bi lahko poljubno opredelila katera naročila želijo poslati v sistem Sigma in katere bodo rešili z svojim lastnim, že delujočim sistemom. 39

40 Slika 6: Spletni portal Sigma Vir: Lipičnik (2006). Sigma je torej zaprti informacijski sistem naročanja transportnih (logističnih) storitev, do katerega ima dostop izbrano število sodelujočih naročnikov (proizvodnih podjetij) in omejeno število (zanesljivih) prevoznikov. Prevozniki so v sistem vključeni preko sodelujočih podjetij (naročnikov prevoza) in selektivno izbrani majhni prevozniki, ki še niso vključeni v obstoječe informacijske sisteme. Informacijska povezanost prevoznikov in naročnikov (preko spletnega portala) omogoča ob primerni tehnični opremljenosti prevoznika tudi spremljanje poteka prevoza in evalvacijo voznikov (prevoznikov). Sistem bi moral upravljati neodvisen upravljalec (model Public Private Partnership) (ibid., 2006). 40

41 7 PREDSTAVITEV UVEDBE KONCEPTA MILK-RUN V PODJETJE BSH NAZARJE 7.1 Predstavitev podjetja BSH Nazarje Nekdanje proizvodno podjetje MGA Gorenje je leta 1993 prevzel koncern Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Tako je proizvodno podjetje v Nazarjah postalo center za male gospodinjske aparate na motorni pogon. Leta 1995 se iz Nemčije v Nazarje preseli celotna konstrukcija in razvoj malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon. Zaradi širitve prodajnega in proizvodnega asortimana se leta 1999 podjetje preimenuje v BSH Hišni aparati, d.o.o., Nazarje. Podjetje z blagovnimi znamkami Bosch, Siemens, Ufesa in Gorenje proda več kot 90 % svoje proizvodnje na tuje, predvsem na zahodnoevropske trge. Leta 2003 se je iz BSH Nazarij začela prodaja, poleg malih gospodinjskih aparatov, še velikih gospodinjskih aparatov blagovne znamke Bosch, Siemens in Ufesa. Poleg prodaje na področju Slovenije, Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Makedonije, Srbije in Črne Gore ter Kosova je močno podprta tudi servisna mreža (BSH, Hišni aparati, 2003, str. 3). BSH Hišni aparati je kompetenčni center za razvoj in proizvodnjo malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon (rezalniki, mešalniki, ožemalniki, palični mešalniki in univerzalni kuhinjski stroji), proizvaja pa še sesalnike in termične aparate Proizvodni program V proizvodni program podjetja BSH sodi trenutno 21 različnih proizvodnih skupin, znotraj vsake skupine pa je več posameznih proizvodov. Osnova za proizvodnjo v BSH Nazarje je letni plan, po poslovnih skupinah, združen za vse prodajne trge. Letni plan se določi v BSH centrali, na podlagi dogovora z marketingom, za posamezno poslovno skupino in s prodajo za posamezna tržišča in proizvodnjo BSH Nazarje. Letni plan se glede na sezonsko strukturo porazdeli čez dvanajst mesecev. Mesečne količine se nato vsak mesec za nadaljnje tri mesece pregleda in prilagodi potrebam na tržišču. Te količine nato služijo proizvodnji za nabavo materiala in proizvodni proces. Proizvedeni izdelki se ustrezno zapakirajo in označijo. Vsi izdelki se po normativu razdelijo na euro paleto, ki se nato ovije v folijo da se zaščiti med transportom, in označi kot transportno enoto. BSH Nazarje kot proizvodno podjetje je odgovorno za zaloge svojih izdelkov po skladiščih, kamor dostavlja. To so centralne zaloge v Giengenu, zaloge v ZDA in zaloge v Španiji ter zaloge v Sloveniji. Namen te odgovornosti je, da si prodajni trg ne nakopiči prevelike zaloge, ki bi lahko v kasnejših mesecih pomenila manjše naročilo v proizvodnji in posledično začasno zaustavitev proizvodnje ter začasni višek delovne sile (Železnik, 2007, str. 16). Zaloge so posledica delovanja podjetja po PUSH principu (MTS Make to stock), navaja Acel (2004, str. 1-9) v svojem strokovnem članku. Proizvajanje po PUSH principu povzroča tako zaloge materiala in polproizvodov, kakor tudi gotovih izdelkov. Po tem principu je seveda 41

42 optimalno izkoriščena kapaciteta delovne sile in strojev, prinaša pa negativne posledice kot so: visoke zaloge, vezava kapitala in nefleksibilnost na spremembe na prodajnem trgu. Acel nadalje pojasnjuje, da že manjše povečanje povpraševanja povzroča veliko povečanje zalog, saj zaloge poveča najprej trgovec, nato disponent pri grosistu ter nato še proizvodno podjetje. Poleg tega nastajajo tudi ozka grla v proizvodnji, saj podjetje proizvaja izdelke, po katerih trenutno ni povpraševanja, zato proizvodnja izdelkov, po katerih kupec povprašuje, ni izvedljiva. Alternativa k PUSH principu je PULL princip, kjer se proizvaja na zahtevo kupca. Zaradi PULL principa prihaja do pogostejše menjave orodja v proizvodnji, poveča pa se razpoložljivost izdelkov in s tem prodajne možnosti, celotne zaloge se zmanjšajo, prav tako pa se poveča fleksibilnost na kratkoročne spremembe na trgu. V proizvodnem podjetju v BSH Nazarjah se uporablja PUSH princip, kar vodi do zalog v celotnem proizvodnem procesu, kakor tudi končnih izdelkov. Zaloga gotovih izdelkov je na nivoju potreb enega meseca. Tako je naloga referenta v logistiki, da redno komunicira tako s prodajnimi trgi kakor tudi s proizvodnjo, za primer izrednega naročila ali za primer zmanjšanja potreb. Proizvodnja je v okviru enega meseca, ko ima fiksni proizvodni plan, manj fleksibilna. Kratkoročne spremembe na prodajnem trgu tako povzročajo ali povečanje zaloge ali izpad prodaje (kupec se odloči za nakup pri konkurenci) (Železnik, 2007, str. 16) Dopolnilni program Dopolnilni program v podjetju BSH Nazarje predstavljajo gotovi izdelki, ki jih proizvedejo sestrska podjetja, in so namenjeni prodaji na slovenskem trgu in trgih bivše Jugoslavije. Ti izdelki so predhodno centralno skladiščeni v Nemčiji (Giengen). Dopolnilni program delimo na male gospodinjske aparate in na velike gospodinjske aparate. Mali gospodinjski aparati Proizvodni obrati, ki izdelujejo male gospodinjske aparate, so (poleg nekaterih manjših) locirani: v Nemčiji, na Kitajskem in v Španiji. Mali gospodinjski aparati iz dopolnilnega programa so izdelki, kot so: klimatske naprave, izdelki za nego telesa (sušilec las), likalniki, pekači kruha in drugo. Veliki gospodinjski aparati Proizvodna podjetja, ki izdelujejo velike gospodinjske aparate, so locirana: na Kitajskem, na Tajskem, v Rusiji, v Turčiji, v Nemčiji, v Franciji, v Grčiji, v Španiji, na Poljskem, na Slovaškem, v ZDA, v Mehiki, v Braziliji in v Peruju. Med velike gospodinjske aparate se štejejo hladilniki in zamrzovalne omare, štedilniki, mikrovalovne pečice, pomivalni stroji, pralni ter sušilni stroji (Železnik, 2007, str. 17). 42

43 7.2 Prenova procesa nabave blaga z uvedbo koncepta Milk-run Izhodišče za snovanje koncepta Milk run so logistični stroški, število napak pri prevzemu blaga zaradi visoke frekvence vozil na terminalu podjetja, ter optimalno združevanje pošiljk slovenskih dobaviteljev podjetja. Zadani cilj je z uvedbo kombinacij prevoza po konceptu Milk run, ob nižjih ali enakih prevoznih stroških, doseči za 30 - odstotno večjo zasedenost tovora na kamionu zaradi optimalnega združevanja pošiljk. Vodilna zamisel koncepta Milk-run je v tem, da z najnižjimi možnimi stroški prevoza ob pravem času, zagotovimo dovolj ustreznega materiala in hkrati omogočimo proizvodnji nemoteno izvedbo procesa. Procesi se morajo odvijati z najmanjšimi vložki tako, da le-ti potekajo po nekem določenem in vnaprej pripravljenem konceptu. Podatki sledijo v nadaljevanju. Podjetje BSH Nazarje ima v opazovanem obdobju dobavitelje v naslednjih slovenskih krajih: Ljubljana, Radomlje, Litija, Medvode, Ivančna Gorica, Grosuplje, Trbovlje, Kisovec, Kamnik, Vače, Železniki, Kranj, Kropa, Naklo, Lesce, Škofja Loka, Logatec, Cerknica, Celje, Ljubno ob Savinji, Laško, Rečica ob Savinji, Mozirje, Podčetrtek, Šmartno ob Paki, Slovenske Konjice, Gomilsko, Ljubečna, Žalec, Žiri, Spodnja Idrija, Trnovo pri Novi Gorici, Materija, Postojna, Knežak, Sežana, Rogaška Slatina, Šentjur, Braslovče, Grobelno, Škofja Vas, Novo Mesto, Sevnica, Rakek, Poljčane, Velenje, Mislinja, Ravne na Koroškem, Ptuj, Maribor, Mežica, Zreče, Gornja Radgona, Domžale, Dobrova, Vodice, Stari Trg pri Ložu. Tako lahko iz zgornjih podatkov razberemo, da ima podjetje skupno 57 dobaviteljev, lociranih vzdolž celotne Slovenije. Če vsak izmed teh dobaviteljev izvede samostojni prevoz, bi to ne le povzročilo velik logistični strošek podjetju (če vzamemo za prevozno postavko 0,80 eur/km, potem znaša skupen strošek prevoza 3.315,92 eur - dobavitelji/dan), temveč tudi neoptimalne dobave (vsak posamičen prevoz od dobavitelja do podjetja skupno terja približno minut/razdalja v km). Zaradi velikega števila potrebnih kamionov prihaja do zastojev, napak prevzema, visoke frekvence razkladanja tovora predvsem v dopoldanskih urah in s tem do velike obremenjenosti skladiščnih delavcev. Da ne omenjamo niti napak, ki so pri tem storjene. Prav zaradi zgoraj omenjenih težav in visokih logističnih stroškov, ki so pri tem nastali, je bila v podjetju nujno potrebna reorganizacija procesa nabave iz vidika dobav slovenskih dobaviteljev. To bodo v podjetju rešili z uvedbo koncepta Milk-run, ki bo omogočal načrtovana združevanja prevozov, planiranje optimalne zasedenosti kamionov in katerih končni cilj bo pripeljati čim več tovora, v čim krajšem času. Drugačna izvedba nabavnih prevozov bo zahtevala uporabo spletnih programskih orodij, ki omogočajo izračune najkrajših poti do dobaviteljev ( Rute planer ), ob predhodnem izračunu optimalne zasedenosti tovora ( Load Designer ). Na kakšen način se bodo v podjetju spoprijeli s temi izzivi bomo pojasnili v naslednjih poglavjih, najprej pa pojasnimo kako smo v podjetju združili na videz nezdružljive dobavitelje. Odločili smo se, da bomo glede na medsebojne razdalje dobaviteljev oblikovali nekakšne Hub-e, znotraj katerih bomo nato povezali dobavitelje, katerih prevzem naročenega materiala s strani podjetja bo planiran po 43

44 urniku (vnaprej določen čas), z enim samim kamionom, kateri bo vršil pobiranje materiala po konceptu Milk-run (t.i. prevoz od vrat do vrat ), vse do polne zasedenosti kamiona. Tako naložen kamion bo nato pripeljal ob dogovorjeni uri ves pobran material na terminal podjetja, kjer bodo na podlagi prejetih dobavnic zabeležili prejet material v sistem in ga tudi uskladiščili. Dobavitelje smo tako povezali v osem Hub-ov, znotraj katerih so po nekem logičnem zaporedju združeni naslednji dobavitelji BSH Nazarje: HUB 1: LJUBLJANA => Ljubljana, Vodice, Dobrova, Domžale, Grosuplje, Ivančna Gorica, Kisovec, Vače, Trbovlje, Litija. HUB 2: LOGATEC => Logatec, Rakek, Cerknica, Postojna, Knežak, Spodnja Idrija, Materija, Sežana, Trnovo pri Novi Gorici, Stari trg pri Ložu. HUB 3: CELJE => Celje, Žalec, Škofja Vas, Ljubečna, Laško, Šentjur, Podčetrtek, Rogaška Slatina, Grobelno. HUB 4: VELENJE => Velenje, Mislinja, Ravne na Koroškem, Mežica. HUB 5: NOVO MESTO => Novo Mesto, Sevnica. HUB 6: MARIBOR => Maribor, Gornja Radgona, Ptuj, Poljčane, Slovenske Konjice, Zreče. HUB 7: KRANJ => Kranj, Škofja Loka, Kropa, Naklo, Kamnik, Železniki, Žiri, Medvode, Radomlje, Lesce. HUB 8: NAZARJE => Nazarje, Šmartno ob Paki, Gomilsko, Mozirje, Rečica ob Savinji, Ljubno ob Savinji, Braslovče. V spodnjih tabelah prikazujem še kratek pregled sedežev podjetij dobaviteljev, lociranih znotraj osmih Hub-ov in kjer navajam tudi podatek o razdalji posameznih krajev dobaviteljev od njihove izhodiščne točke znotraj posamičnega Hub-a, časovno izvedbo posameznega prevoza, ter pavšalno ocenjeno zasedenost tovora (posamično za vsak Hub ). Tabela 1: Pregled dobaviteljev BSH Nazarje povezanih v Hub-e, glede na razdaljo, čas in zasedenost tovora 1. SKUPINA: LJUBLJANA DOBAVITELJI START IVAN. DOBROVA DOMŽALE GROSUPLJE GOR. KISOVEC VAČE TRBOVLJE LITIJA VODICE LJ SKUPAJ KILOMETRI ,4 30,9 54,8 36,1 62,1 37,4 26, ,4 ZASEDENOST (meter/mesec) 7 1,62 45,5 27,1 14,53 14,5 99,7 22,4 9, ,1 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut)

45 2.SKUPINA: LOGATEC DOBAVITELJI START RAKE CERKN POSTOJ KNEŽ SP. MATERI SEŽA TRN. PRI S. T. PRI LOGAT K ICA NA AK IDRIJA JA NA NG LOŽU EC SKUP AJ KILOMETRI 16,6 21, ,7 28, , ,3 ZASEDENOST (meter/mesec) 22,82 16,7 13,18 4,5 7,4 2,5 5,92 5,5 0,7 332,2 411,4 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) SKUPINA: CELJE DOBAVITELJI START ŠKOF. ŽALEC VAS LJUBEČNA LAŠKO ŠENTJUR PODČETRT. ROG. SL. GROBELNO CELJE SKUPAJ KILOMETRI 8 5,7 7,3 11,5 11,9 36,7 34,5 11, ,5 ZASEDENOST (meter/mesec) 16,2 1,3 411,7 843,9 0,2 306,5 39,51 25,7 435, ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) SKUPINA: VELENJE START DOBAVITELJI MISLINJA RAVNE MEŽICA VELENJE SKUPAJ KILOMETRI 14,3 35,8 42,2 0 92,3 ZASEDENOST (meter/mesec) 62,7 7,57 138,8 822,7 1031,77 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) SKUPINA: NOVO MESTO 1 START DOBAVITELJI SEVNICA NM SKUPAJ KILOMETRI 42,5 0 42,5 ZASEDENOST (meter/mesec) 3,1 29,3 32,4 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) SKUPINA: MARIBOR START DOBAVITELJI GOR. RAD. PTUJ POLJČANE SLOV.KONJ. ZREČE MARIBOR SKUPAJ KILOMETRI 39,9 30,1 34,1 36,4 42, ZASEDENOST (meter/mesec) 67,7 0,8 95,12 116,9 7,4 1,56 289,48 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut)

46 7.SKUPINA: KRANJ DOBAVITELJI START ŠKOF. LOKA KROPA NAKLO KAMNIK ŽELEZNIKI ŽIRI MEDVODE RADOMLJE LESCE KRANJ SKUPAJ KILOMETRI 11,2 19,5 5 25, ,2 13,2 24,3 24, ,6 ZASEDENOST (meter/mesec) 0,43 6,3 30,3 7,89 9,1 0,08 35,63 4 0,3 6,5 100,5 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) SKUPINA: NAZARJE START DOBAVITELJI ŠOP GOMILSKO MOZIRJE ROS LOS BRASLOVČE NAZARJE SKUPAJ KILOMETRI 8,7 14,8 2,5 5,1 16,7 10,1 0 57,9 ZASEDENOST (meter/mesec) 204,7 27,1 25,55 67,3 176,4 10,3 625,8 1137,2 ČAS IZVEDBE PREVOZA (minut) Vir: izračuni avtorice na podlagi excel tabele in internih podatkov podjetja BSH Nazarje. V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili kako smo pridobili podatke za analizo optimiranja poti po konceptu Milk run (tudi s pomočjo podatkov v zgoraj navedenih tabelah). V veliko pomoč nam je bila uporaba naslednjih programskih orodij, dosegljivimi na spletu: Load Designer, Premium Solver, ter internetna karta Slovenije (izračun razdalj med slovenskimi kraji). V naslednjih podpoglavjih bomo podrobneje analizirali podatke in v zaključku poskušali nakazati smernice logističnih rešitev nabavnih prevozov po konceptu Milk run, za podjetje BSH Nazarje. Pred tem pa bomo opredelili še teoretični del na katerega se bomo sklicevali, ko bomo oblikovali model optimiranja nabavnih prevozov po konceptu Milk run, katerega uporabnost pri oblikovanju optimalnih rešitev prevozov bomo kasneje preizkusili znotraj programskega orodja Premium Solver. Omenjeni program bo na podlagi teoretičnega problema t.i. Zaprti problem trgovskega potnika nakazal optimalno pot, ki naj jo prevozi kamion v enem dnevu, vključujoč vse slovenske dobavitelje podjetja BSH Nazarje. Predhodno pa moramo še upoštevati kolikšna bo končna zasedenost tovora dobaviteljev v Hub-ih, znotraj katerih bo v določenih terminih dobave prevozil kamion najkrajšo razdaljo med dobavitelji, ob tem pa bo dosegal maksimalno izkoriščenost prostora (ali le najvišjo možno izkoriščenost). Tako izveden prevoz mora hkrati zadostiti trem postavkam optimalnosti: časovni, cenovni in kapacitetni. 7.3 Optimiranje transportnih poti od enega izvora k več ponorom Optimizacija transportne poti od enega podjetja ali distribucijskega centra k več dobaviteljem popiše vzorčni primer problema trgovskega potnika. V splošnem gre za balansiran transportni problem, pri katerem popačimo povpraševanje in ponudbo s številom 1 (Črne, 2007). Tako 46

47 dobimo osnovo za reševanje problema z uporabo celoštevilčnega programiranja (Winston, 1995, str. 383) Problem trgovskega potnika Problem trgovskega potnika je predstavljen kot transportni problem, ko moramo obiskati vsako od n izbranih mest in pri tem izbrati najoptimalnejšo pot. Optimalna pot pri problemu trgovskega potnika je opredeljena kot najkrajša, časovno najhitrejša ali kot pot, pri kateri so stroški najmanjši (Črne, 2007). Problem trgovskega potnika se deli na zaprti in odprti problem. Pri zaprtem problemu trgovskega potnika se moramo vrniti v izhodišče. Odprt problem trgovskega potnika pa predstavlja problem, kjer se nam ni potrebno vrniti v izhodiščno točko. Tako v zaprtem problemu trgovskega potnika iščemo najkrajšo krožno pot, ki gre preko vsakega mesta le enkrat in se vrne v začetno mesto. V odprtem problemu pa pot ni krožna, kar pomeni, da se pot začne in konča v nekem poljubnem vozlišču (ibid., 2007). Zaradi poenostavitve primera se večinoma predpostavi, da so razdalje oziroma medsebojne povezave simetrične. Glavni cilj te metode je minimizacija ali maksimizacija funkcije f(z) s pomočjo uporabe celoštevilčnega programiranja (ibid., 2007). Pri minimizaciji funkcije se uporablja algoritem Branch-and-Bound kot iskanje najnižjih stroškov ali poti problem trgovskega potnika. Pri maksimizaciji se aplikativna uporaba izkaže predvsem pri iskanju optimalne zapolnitve prostora z nekim blagom problem nahrbtnika (Winston, 1995, str. 532). 7.4 Optimiranje transportnih poti za transportno sredstvo z omejenim prostorom za tovor Predhodno smo omenili, da se bomo osredotočili na cestni tovorni transport. Le-ta je zaradi relativno nizke kapacitete nosilnosti tovora nekoliko bolj specifičen v primerjavi z ostalimi kopenskimi transportnimi sredstvi. Prav masovnost transporta je šibkost, zato je potrebno biti posebej pazljiv na omejitve pri natovarjanju tovora. Omejitve se razlikujejo glede na (Črne, 2007): maso (merjeno v tonah); volumen (merjeno v m³); število standardnih ali euro palet. V grobem je največja dovoljena masa tovornega vozila s tovorom od ton (odvisno od države). Ker so tendence proizvajalcev tovornih vozil tudi na področju zmanjševanja teže samega vozila, sodobna tovorna vozila nudijo neto nakladalno zmogljivost nekje med tonami, starejša le okoli 22 ton (Črne, 2007, str. 31). Dimenzije prikolic so pogojene z celotno dolžino in tipom tovornjaka. Za potrebe tranzita na dolge relacije se v Evropi uporabljata dve vrsti tovornjakov (ibid., 2007): vlačilec; 47

48 prikoličar. Vlačilec je malenkostno krajši od prikoličarja; skupna dolžina s prikolico lahko znaša največ 17 m. Prikolica je v enem delu z dimenzijami 13,60x2,50x2,50 (ali 3,00) m oziroma z volumnom od 85 do 102 m³ nakladalne površine. Z vidika uporabnosti je vlačilec primernejši, saj lahko pelje nestandardiziran tovor daljših dimenzij, obenem je skupna dolžina stroškovno ugodnejša pri uporabi intermodalnih transportnih sredstev (npr. trajekti, vlaki), kjer del cene prevoza bazira na dolžini tovornjaka (ibid., 2007, str. 31). Prikoličar ima na šasiji tovornjaka en keson, poleg tega s seboj vleče prikolico. Prednji keson ima dimenzije 7,20x2,50x2,90 m oziroma 52,2 m³ nakladalne površine, zadnji keson prikolica ima dimenzije 8,20x2,50x3,20 m oziroma 65,6 m³ nakladalne površine. Skupna dolžina prikoličarja je omejena na 19 m (ibid., 2007, str. 31). Za razliko od tovornih vozil in priklopnih prikolic, so palete, ki so v uporabi v Evropi, standardizirane z dimenzijami 120x80x120 cm t.i. euro paleta. Maksimalen naklad na paleto ne sme presegati 1000 kg/paleto (ibid., 2007, str. 31). V tovornjak - vlačilec lahko postavimo 33 euro palet (glej tabelo 1 na strani 44-46, kjer smo zasedenost prikoličarja izračunali tako, da smo predvideno mesečno nabavno količino podjetja delili s 33 euro paletami). Možna je uporaba t.i. box palet, katere lahko zlagamo eno na drugo. V višino meri paleta 75 cm, volumen znaša 500 litrov. Na posamezno paleto lahko damo največ eno paleto, obenem je obremenitev posamezne palete omejena na 700 kg. V tem primeru optimalno izkoristimo volumen prikolice z 66 imi box paletami (Coyle, 2002, str. 325). V nadaljevanju bomo proučevali transportni problem z omejenim prostorom za tovor. Pri tem bo glavna omejitev kapaciteta transportnega sredstva, ki je podana v enakih enotah mere kot so zahteve podjetja BSH Nazarje. Obravnavali pa bomo tudi model Zaprti problem trgovskega potnika in praktične rešitve le-ga prikazali skozi uporabo progamskega orodja Premium Solver, z končnim namenom optimiziranja dobav dobaviteljev podjetja BSH Nazarje. 7.5 Zaprti problem trgovskega potnika kot možna rešitev optimizacije poti Rešitev teoretičnega modela t.i. Zaprti problem trgovskega potnika in možne optimizacije poti dobaviteljev podjetja BSH Nazarje smo preizkusili znotraj uporabe programskega orodja Premium Solver, ki smo ga brezplačno pridobili na uradni spletni strani ponudnika programskih orodij za optimizacijo in organizacijo dela podjetij ( Pri vnaprej opredeljeni rešitvi problema optimizacije poti smo izhajali iz modela Zaprti problem trgovskega potnika, kjer smo z minimizacijo ciljne funkcije želeli izvedeti kakšno zaporedje dobav bomo morali organizirati, da bomo pri tem ekonomizirali tako čas, kot tudi stroške glede na lokacije dobaviteljev, ki smo jih poprej uredili v t.i. Hub-ih (razdalje dobaviteljev). Premium Solver avtomatično zajame vse vnešene podatke in omejitve in na podlagi le-teh nato izračuna optimalno ciljno funkcijo (le-to je izračunal pri 1.035,03 km, pri hkratnem zajemu poti vseh 56 dobaviteljev). Pri optimiziranju tovora dobaviteljev pa smo prav tako uporabili programsko 48

49 orodje, ki smo ga pridobili brezplačno na spletu ( S pomočjo omenjenega programskega orodja smo nato izračunali število potrebnih prikoličarjev glede na dane lokacije ( Hub-ov ) pobiranja tovora. Pri tem smo izhajali iz naslednje predpostavke, da se kamion na dani lokaciji posameznega dobavitelja ustavi le enkrat, pot pa zaključi na začetni točki odhoda (v centru Hub-a ). Prav tako smo upoštevali še delovni čas dobaviteljev, količino njihovega tovora, razdalje med njimi, ter predvideno porabo časa za pobiranje tovora. Dobavitelje smo predhodno že kombinirali med seboj in jih razvrstili v neke smiselne Hub-e, glede na njihovo medsebojno oddaljenost in smiselnosti prevzema pošiljk (za dobavitelje z majhnimi pošiljkami paketov do 10 kg smo organizirali drugačen način prevoza in sicer preko hitre pošte ). Tako med seboj v Hube povezanim dobaviteljem, smo nato z uporabo programskega orodja Load Designer izračunali število potrebnih prikoličarjev in njihovo zasedenost glede na čas pobiranja materiala (dnevna, tedenska, mesečna dobava). Nato smo se dogovorili z dobavitelji glede ure prevzema njihovih pošiljk in tako sestavili časovno sosledni seznam pobiranja materiala za vsak Hub posebej. Najprej bomo predstavili podatke, ki smo jih pridobili s pomočjo programskega orodja Premium Solver in katero nam je bilo v pomoč pri izračunu optimalne poti in oblikovanju Hub-ov, znotraj katerih je mogoč hkraten zajem vseh dobaviteljev BSH Nazarje. Program Premium Solver nam je izračunal optimalno pot pri 1.035,03 km, če bi začeli iz točke A (v Ljubljani) in se nato po zgledu modela Zaprti problem trgovskega potnika vrnili v to začetno točko po obisku destinacij vseh 56 tih dobaviteljev. Kakšne so povezave med 56-timi dobavitelji podjetja, če bi kamion prevozil pot po vrstnem redu, kot nam jo je izračunal program "Premium Solver si lahko ogledamo na spodnji sliki. Z vnosom kombinacij vseh dobaviteljev na internetno karto Slovenije, smo nepričakovano dobili malo večjo razliko glede oddaljenosti lokacij dobaviteljev. Na internetnem zemljevidu bi za obisk vseh lokacij moral kamion prevoziti kar 1.977,51 km. To pa je za 942,48 km več kot nam jo ponuja izračun v Premium Solverju. Od kod takšna razlika v izračunanih razdaljah znotraj programskega orodja Premium Solver in internetnim zemljevidom tukaj ne bo predmet naše razprave, ker bi to preseglo okvirje te raziskave. Sklepamo lahko le, da je le-ta posledica drugačnega izračunavanja razdalj, ki ga uporabljata omenjeni programski orodji. Slika 7: Izračun najkrajše razdalje dobaviteljev na internetni karti (min. razdalja 1.977,51 km) Vir: avtoričin prispevek s pomočjo internetne aplikacije Moj zemljevid, dostopen na spletni strani 49

50 Tour seq. Kraj Kilometri 0 Start (A) 0 18 Cerknica Sevnica Železniki Škofja Loka Mozirje Ljubno ob Savinji Grosuplje Medvode Škofja Vas Velenje Gornja Radgona Šmartno ob Paki Vodice Kisovec Domžale Ljubljana Radomlje Kamnik Vače Litija 9 27 Gomilsko Trbovlje Celje Dobrova Žalec Laško Ivančna Gorica Logatec Ljubečna Kranj Kropa Slovenske Konjice Poljčane Zreče Šentjur Rakek Mislinja Lesce Spodnja Idrija Rogaška Slatina Naklo Rečica ob Savinji Braslovče Ptuj Materija Mežica Podčetrtek 1 50 Maribor Trnovo pri Novi Gorici Grobelno Sežana Knežak Novo Mesto Žiri Postojna Ravne na Koroškem Objective funkcions

51 Kako smo prispeli do končne izračunane optimalne poti po zgledu modela Zaprti problem trgovskega potnika v aplikaciji Premium Solver, pa bomo slikovno predstavili v naslednjih tabelah in poročilih, ter dodali še kratek komentar k tem izračunom. K zgornjemu zemljevidu lahko dodamo le še kratko opombo, da prav zaradi zmede, ki jo povzroča izračun poti vseh dobaviteljev hkrati in nezmožnost enkratne izvedbe te poti (časovna omejitev), nam je kasneje dala idejo o oblikovanju t.i. Hub-ov, znotraj katerih smo nato uvrstili dobavitelje glede na njihovo medsebojno oddaljenost, zasedenost tovora in delovni čas. Oblikovali smo osem Hubov, znotraj katerih smo nato opredelili še kombinacije prevozov, zgledujoč se po konceptu Milk run. Vsak posamezno oblikovan Hub je rezultat skrbno izbranih lokacij in temelji na izračunani razdalji medsebojne oddaljenosti dobaviteljev, katerih optimalnost razdalj smo preverili še z omenjeno aplikacijo Premium Solver. Na podlagi prejetih podatkov o medsebojni oddaljenosti krajev dobaviteljev in vnosa logičnih funkcij v excelovo tabelo (TRANSPOSE, SQRT, VLOOKUP, INDEX, ), smo dobili končni izračun optimalne kombinacije prevoza dobaviteljev, katerih pot se prične in konča v kraju A (v tem primeru je to Ljubljana). Znotraj programskega orodja Premium Solver smo po vnosu vseh podatkov in po postavitvi ustreznih omejitev zagnali program, ki nam je v roku par sekund (v tem primeru pri 115 sekundah) javil optimalno rešitev - izračun vrstnega reda krajev dobaviteljev po kateri se naj izvrši najkrajša, oziroma optimalna pot (glej zgornjo tabelo). Le-to je program našel šele po petem poizkusu zagona in sicer pri optimalni rešitvi 1.035,03 km. Vse prejšnje rešitve so bile slabše, zato smo program zaganjali vedno znova, vse dokler nam ni javil optimalne rešitve. Poleg izračuna optimalne rešitve medsebojnih razdalj dobaviteljev nam je program v pregled in nadaljno analizo izpisal še tri poročila, v katerih so podrobno analizirane razdalje tako iz vidika aritmetične sredine, standardnega odklona in vrstnega reda kombinacij prevoza (poročilo Population Report ), kot tudi prikaz vrstnega reda in število kilometrov med razdaljami najbljižjih dobaviteljev (poročilo Solutions Report ), ter končno poročilo (poročilo Answer Report ). Vsa tri omenjena poročila in končni rezultat izračuna optimalne poti dobaviteljev, prikazujemo v naslednjih slikah: 51

52 Slika 8a: Izračun optimalne poti kombinacij dobaviteljev glede na oddaljenost posameznih krajev ( Premium Solver ) Vir: Program Premium Solver dostopen na spletni strani Slika 8b: Končno poročilo t.i. Solution Report o optimalni vrednosti izračunanih razdalj med dobavitelji Vir: Program Premium Solver dostopen na spletni strani 52

53 Slika 8c: Končno poročilo t.i. Population Report o vrstnem redu, aritmetični sredini in standardnemu odklonu razdalj med dobavitelji Vir: Program Premium Solver dostopen na spletni strani Slika 8d: Končno poročilo t.i. Answer Report o končni vrednosti in vrstnem redu razdalj med dobavitelj i Vir: Program Premium Solver dostopen na spletni strani 53

54 Na podlagi rezultatov iz zgornjih poročil lahko sklepamo, da bi po modelu Zaprtega trgovskega potnika najkrajšo, oziroma optimalno pot obiska krajev 56-tih dobaviteljev razporejenih vzdolž Slovenije, trgovski potnik (v praksi to razdaljo prevozi zbirni kamion) opravil, če bi prehodil pot dolgo 1.035,03 km (druga najkrajša razdalja je pri 1.074,75 km, kot je tudi prikazana v zgornjih poročilih). Pri tem bi obiskal kraje po naslednjem vrstnem redu: Ljubljana-Radomlje- Litija-Medvode-Ivančna Gorica-Grosuplje-Trbovlje-Kisovec-Kamnik-Vače-Železniki-Kranj- Kropa-Naklo-Lesce-Škofja Loka-Logatec-Cerknica-Celje-Ljubno ob Savinji-Laško-Rečica ob Savinji-Mozirje-Podčetrtek-Šmartno ob Paki-Slovenske Konjice-Gomilsko-Ljubečna-Žalec-Žiri- Spodnja Idrija-Trnovo pri Novi Gorici-Materija-Postojna-Knežak-Sežana-Rogaška Slatina- Šentjur-Braslovče-Gornja Radgona-Škofja Vas-Novo Mesto-Sevnica-Rakek-Poljčane-Velenje- Mislinja-Ravne na Koroškem-Ptuj-Maribor-Mežica-Zreče-Grobelno-Domžale-Dobrova-Vodice. Seveda ni mogoče pričakovati, da bi samo en zbirni kamion, v enem dnevu lahko opravil takšno pot tako iz časovnega, kot tudi kapacitetnega vidika je to praktično nemogoče. Vendar nam je prav uporaba programskega orodja Premium Solver dala dober uvid v posamezne razdalje krajev dobaviteljev. Tako smo dobili idejo za oblikovanje kombinacij prevozov v t.i. Hub-e, znotraj katerih smo povezali kraje dobaviteljev, ki so si bili kompatibilni tako iz oddaljenosti, kot tudi iz vidika kapacitet. To pa je imelo vpliv tudi na ceno zbirnih prevozov in na občutno redukcijo časa potrebnega za izvedbo nabavnih prevozov podjetja. V nadaljevanju bomo preverili še zasedenost tovora znotraj posameznih Hub-ov in predstavili programsko orodje Load Designer, s pomočjo katerega smo izračunali optimalno zasedenost nabavnih pošiljk (za vsak Hub posamično). Pri vnosu podatkov smo upoštevali še časovno komponento izvedbe zbirnih prevozov in sicer glede na pogostost dobav pošiljk podjetju smo lete razdelili na dnevne, tedenske, mesečne in koledarske nabave. Sam potek vnosa in izračuna kapacitet posameznih pošiljk dobaviteljev predstavljamo v naslednjih slikah in tabelah. 54

55 Slika 9: Zasedenost tovora dobaviteljev (znotraj Hub-a ), izračunanih s pomočjo programa Load Designer Vir: Programsko orodje Load Designer dostopen na spletni strani Zgornja tabela nam daje uvid v avtomatski izračun nabavnih pošiljk dobaviteljev podjetja BSH Nazarje, ki smo jih predhodno uvrstili znotraj posameznih Hub-ov. Da bi lahko predvideli koliko kamionov je potrebnih za izvedbo celotnega nabavnega procesa podjetja, smo pošiljke posameznih dobaviteljev razdelili glede na pogostost dobav in sicer na dnevne, tedenske, mesečne in koledarske dobave. Osnovo predvidenih količin potrebnih za proizvodnjo izdelkov omenjenega podjetja smo dobili iz napovedi prodaje, ki jo v oddelku komerciale pripravijo na letni ravni, glede na predvidevanja nakupa njihovih izdelkov in jo nato v oddelku nabave za njihove potrebe spremenijo v mesečni plan nabave potrebnih izdelkov. Pri izračunu proizvodnih kapacitet smo vzeli za osnovo mesec dni, na podlagi katere smo nato izračunali še dnevne in tedenske potrebe (koledarske potrebe so mesečne). Sam vnos v program Load Designer je potekal tako, da smo za vsak posamezen ident dobavitelja (v posameznem Hub-u ) vpisali v sistem: Part number opredelitev dnevne (kratica 9L), tedenske (WB), mesečne (MB) in kolendarske (EX, PX) nabave blaga. Qty (ang. Quantity) količina posameznih identov embalažnih enot dobavitelja (kartonska škatla, euro paleta, box paleta, vrečka, bala, ). Length(cm) & Width(cm) & Height(cm) dolžina, širina in višina posamezne embalažne enote (kartonska škatla, euro paleta, box paleta, vrečka, bala...). 55

56 Orientations Allowed tukaj opredelimo način zlaganja tovora v kamion (pokončno, ležeče, diagonalno), glede na dimenzije embalažnih enot. Na podlagi pravilne postavitve tovora si lahko zagotovimo precejšen prihranek glede zasedenosti kamiona. Description opis postavk, identov, dobaviteljev (tukaj smo izbrali opis dobaviteljev - naziv in lokacijo njihovih podjetij). Units inside the Cargo item količina izdelkov znotraj posamezne embalažne enote (že prej natančno opredeljena - v eno kartonsko škatlo dimenzij 60x40x32 cm se lahko pakira največ 1000 kosov identa ). Total Units končna količina vseh embalažnih enot dobavitelja (Σ(ident izdelka x embalirna enota x dobavitelj znotraj Hub-a )). Na spodnji (skrajno levi) strani pa se nahajajo še postavke, ki prikažejo še končen izračun vseh pošiljk dobaviteljev, znotraj posameznega Hub-a : Total Quantity vsota vseh embalažnih enot dobaviteljev znotraj posameznega Hub-a (primer: 700 embalažnih enot/dobavitelja tako vsebuje: 300 kartonskih škatel, 200 euro palet, 200 bal). Different items prikaz različnih dimenzij embalažnih enot (primer: 60x40x30 cm kartonska škatla; 120x80x80 cm - euro paleta, ipd.). Weight, kg končna teža pošiljke (v našem primeru le-te nismo opredelili). Volume, C.M. končni volumen, oziroma zasedenost kamiona s pošiljko (le-ta mora biti maksimalna, v našem primeru vsaj 85-odstotna). Trucks potrebno število kamionov za izvedbo zbirnega prevoza znotraj posameznega Hub-a. Meters končno število metrov, ki jo zasede pošiljka v zbirnem kamionu (le-ta vpliva na zasedenost in mora biti maksimalna - v našem primeru vsaj 14,50 m za kamion, oziroma 16,15 m za prikoličarja). Posamezne pošiljke lahko znotraj programskega orodja Load Designer razvrstimo še glede na opis materiala, količino tovora, identov materiala in po nakladalnih prioritetah. S pritiskom gumba Refresh vnešeno spremembo potrdimo in dobimo prikaz novega stanja pošiljke. Na desni strani gumba Refresh pa se nahaja še slikovni prikaz zasedenosti tovora in število potrebnih kamionov. 56

57 V spodnji tabeli prikazujemo izračun pošiljk vseh dobaviteljev znotraj njihovih pripadajočih Hub-ov. Skupno zasedenost dobav dobaviteljev smo najprej ločili glede na pogostost njihovih dobav (osnova je mesečna dobava), nato pa še po naslednjih treh kriterijih: številu embalažnih enot; zasedenosti kamiona (v metrih) in številu kamionov (kamion brez prikolice). Tabela 2: Končna zasedenost zbirnih kamionov dobaviteljev znotraj posameznih Hub-ov, ločenih po številu identov, zasedenosti in številu kamionov (v metrih), ter pogostosti dobave (na mesec) 1) Glede na število identov (pakirnih enot) HUB/ČAS DOBAVE DNEV. DOB. (5 L, 9 L) TEDEN. DOB. (WB) MES. DOB. (MB) NAR.=POTR. (EX) SPR. KOL. (PX) HUB 1 => LJUBLJANA 498 enot 10 enot 6 enot ni naročil 197 enot HUB 4 => VELENJE 2804 enot 50 enot 7 enot 51 enot 686 enot HUB 6 => MARIBOR 379 enot 5 enot 1 enota ni naročil 312 enot HUB 8 => NAZARJE 4445 enot 129 enot 3 enote 23 enot 8 enot HUB 3 => CELJE 6834 enot 294 enot 1 enota 3 enote 99 enot HUB 2 => LOGATEC 672 enot 45 enot 132 enot 10 enot 48 enot HUB 7 => KRANJ 67 enot 22 enot 114 enot 3 enote 38 enot HUB 5 => NOVO MESTO 31 enot 84 enot 14 enot ni naročil ni naročil SKUPAJ enot 639 enot 278 enot 90 enot 1388 enot 2) Glede na zasedenost kamiona v metrih HUB/ČAS DOBAVE DNEV. DOB. (5 L, 9 L) TEDEN. DOB. (WB) MES. DOB. (MB) NAR.=POTR. (EX) SPR. KOL. (PX) HUB 1 => LJUBLJANA m 4.1 m 1.1 m ni naročil m HUB 4 => VELENJE m 2.0 m 0.1 m 4.2 m 4.3 m HUB 6 => MARIBOR 2.2 m 0.1 m 0 m ni naročil 2.0 m HUB 8 => NAZARJE m 2.2 m 0 m 0.5 m 0 m HUB 3 => CELJE m 6.5 m 0 m 0 m 1.1 m HUB 2 => LOGATEC 2314 m 25.1 m 34.8 m 33.4 m 10.5 m HUB 7 => KRANJ m 5.3 m 26.9 m 8.4 m 8.6 m HUB 5 => NOVO MESTO 0.2 m 0.3 m 0 m ni naročil ni naročil SKUPAJ m 45.6 m 62.9 m 46.5 m m 57

58 3) Glede na število potrebnih kamionov - mesečna potreba (tovornjak brez prikolice => 12 m in 22 delovnih dni) HUB/ČAS DOBAVE DNEV. DOB. (5 L, 9 L) TEDEN. DOB. (WB) MES. DOB. (MB) NAR.=POTR. (EX) SPR. KOL. (PX) HUB 1 => LJUBLJANA (3.8/dan) 0.34 (0.09/teden) 0,09 ni naročil 30,34 HUB 4 => VELENJE (0.7/dan) 0.17 (0.04/teden) 0 0,35 0,36 HUB 6 => MARIBOR 0, ni naročil 0,17 HUB 8 => NAZARJE (0.5/dan) 0.19 (0.05/teden) 0 0,04 0 HUB 3 => CELJE (0.7/dan) 0.54 (0.14/teden) 0 0 0,09 HUB 2 => LOGATEC (8.8/dan) 2.1 (0.53/teden) 2,91 2,8 0,88 HUB 7 => KRANJ (0.6/dan) 0.44 (0.11/teden) 2,25 0,7 0,72 HUB 5 => NOVO MESTO 0,02 0,02 0 ni naročil ni naročil SKUPAJ (15.1/dan) 3.8 (0.95/teden) 5.25/mesec 3.89/mesec 32.56/mesec Če analiziramo zasedenost pošiljk dobaviteljev glede na njihove embalažne enote (kartonska škatla, euro paleta, box paleta, bala, ipd.), katere smo razvrstili po kriteriju t.i. poštnih številk krajev, bi lahko iz zgornjih podatkov povzeli sklep, da se glede na število embalažnih enot največ dobav podjetju BSH Nazarje vrši na dnevni osnovi. Količina dnevnih dobav precej odstopa med posameznimi skupinami; ponekod so te pošiljke tako velike, da bi lahko za posameznega dobavitelja naročili kar samostojen prevoz, spet drugje pa so pošiljke dobaviteljev tako minimalne, da bi bila cenovno ugodnejša varianta prevoza kar preko t.i. hitre pošte (DHL, UPS, Pošta Slovenije, ipd.). Za vse zgoraj navedene dobavitelje kateri dobavijo podjetju velik delež embalažnih enot (nad 100 enot ali več), bi lahko naročili kar direkten prevoz do podjetja, morebiten preostanek nezasedenosti kamiona s pošiljko pa bi lahko kombinirali z najbližjimi dobavitelji ob poti. Pri tem bi poleg bližine lokacije morali upoštevati še: proste kapacitete, nujnost pošiljk in delovni čas dobaviteljev. V kolikor bi zadostili vsem štirim postavkam hkrati (prostor na kamionu, usklajen delovni čas, potreben material in lokacijska bližina), bi lahko s takšnimi kombinacijami prevozov optimirali končno zasedenost kamiona tudi do 99 odstotkov. Drugačno stanje se kaže na področju minimalnih pošiljk kjer bi bil potreben premislek, če ne bi bilo cenovno ugodneje pošiljati te pošiljke do podjetja kar preko ponudnikov t.i. hitre pošte. Pri tem moramo še posebej izpostaviti tiste dobavitelje katerih pošiljke niso nujno potrebne za proizvodni proces podjetja, so minimalne tako iz vidika količinskih, kot tudi pogostosti njihovih dobav in katerih dobavitelji so lokacijsko tako oddaljeni od drugih, da bi bila nesmiselna njihova kombinacija v Milk-run prevozih. Naše zanimanje smo usmerili tudi na variiranje števila embalažnih enot glede na časovni vidik dobave (dnevna, tedenska, mesečna, kolendarska dobava) in zasedenost kamiona. Menimo, da čas dobave pomembno vpliva na delež zasedenosti kamiona - daljši kot je časovni razpon dobav podjetju (mesečni ali kolendarski), manjša je zasedenost kamiona, s tem pa je otežena tudi kombinacija pošiljk po konceptu Milk-run. Ob tem moramo dodati še kratek komentar glede same razlike pri izračunu pošiljk glede na embalažne enote in zasedenosti pošiljk dobaviteljev. 58

59 Ker pri embalažnih enotah upoštevamo le število teh ne pa tudi njihovih dejanskih dimenzij, se ta razlika v izračunu pokaže pri končnem odstotku zasedenosti. Programsko orodje Load Designer pa upošteva še dimenzije pošiljk saj le - te razvršča na kamion po njihovi obliki in prilagodljivosti drugim pošiljkam, z namenom optimalnega izkoristka prostora na kamionu. Prav tako upošteva tudi količino pošiljke vendar je ta šele drugotnega pomena. Tako lahko dobimo pri končnem izračunu precejšnje razlike med izračuni embalažnih enot v excel tabeli in izračunu zasedenosti pošiljk v Load Designerju. Prav slednje pa je naš osrednji namen raziskave v praktičnem delu magistrske naloge. Prikazati kako lahko z natančnim izračunom zasedenosti pošiljk znotraj optimizacijskih programskih orodij - v tem primeru z uporabo Load Designer-ja - zmanjšamo prevozne oziroma logistične stroške. 7.6 Stroškovni vidik Milk-run prevozov Prevozni stroški zajemajo bistven del logističnih stroškov in če jih v podjetju ne spremljajo in uravnavajo s pravilnimi kombinacijami prevozov (optimizacija prostora na kamionu) lahko zamudijo čudovito priložnost za redukcijo stroškov, na ravni celotnega podjetja. Logistični stroški bodo v prihodnosti pridobili še večji pomen glede na njihov prispevek h konkurenčnosti podjetja, napram drugim podjetjem v branži. Zato je potreben razmislek o tem kako lahko podjetje v lastni režiji nadzoruje naraščujoče prevozne stroške, ki dnevno nastajajo tako na nabavni, kot tudi na prodajni strani. V podjetju BSH Nazarje so se odločili, da bodo sledili trendom optimizacije logistike in raziskali morebiten vpliv koncepta Milk-run prevozov na njihove logistične stroške. Pri tem so še posebej izpostavili problem nabavnih prevozov pri slovenskih dobaviteljih, katerih direktne kot tudi stroške kombinacij prevozov po konceptu Milk-run prevozov, predstavljamo v naslednji tabeli: Tabela 3: Direktni (relacija kraj - Nazarje) in stroški prevoza po konceptu Milk-run prevozov (Ljubljana kraj), glede na medsebojne razdalje slovenskih dobaviteljev podjetja BSH Nazarje Stroški prevoza Kraji Razdalje (v km) Direktno (km*0,8) Milk-run (km*0,8) Prihranek v EUR DOBROVA 9,0 59,1 7,2 51,92 DOMŽALE 18,0 41,6 14,4 27,20 GROSUPLJE 18,4 61,0 14,72 46,32 IVANČNA GORICA 30,9 71,1 24,72 46,40 KISOVEC 54,8 31,0 43,84-12,80 VAČE 36,1 34,3 28,88 5,44 TRBOVLJE 62,1 30,4 49,68-19,28 LITIJA 37,4 44,8 29,92 14,88 VODICE 26,7 66,2 21,36 44,88 LJUBLJANA 0,0 52,3 52,3 0,00 RAKEK 16,6 88,0 13,28 74,72 CERKNICA 21,1 92,0 16,88 75,12 POSTOJNA 21,0 96,0 16,8 79,20 KNEŽAK 43,7 108,8 34,96 73,84 SPODNJA IDRIJA 28,7 103,2 22,96 80,24 59

60 MATERIJA 42,0 124,8 33,6 91,20 SEŽANA 53,2 117,6 42,56 75,04 TRNOVO PRI NOVI GORICI 81,0 139,2 64,8 74,40 STARI TRG PRI LOŽU 37,0 104,0 29,6 74,40 LOGATEC 0,0 80,8 80,8 0,00 ŽALEC 8,0 19,6 6,4 13,20 ŠKOFJA VAS 5,7 29,0 4,56 24,40 LJUBEČNA 7,3 29,8 5,84 23,92 LAŠKO 11,5 38,0 9,2 28,80 ŠENTJUR 11,9 38,2 9,52 28,72 PODČETRTEK 36,7 59,1 29,36 29,76 ROGAŠKA SLATINA 34,5 57,4 27,6 29,84 GROBELNO 11,9 38,2 9,52 28,72 CELJE 0,0 29,5 29,5 0,00 MISLINJA 14,3 25,4 11,44 13,92 RAVNE NA KOROŠKEM 35,8 40,5 28,64 11,84 MEŽICA 42,2 32,2 33,76-1,52 VELENJE 0 13,9 13,9 0,00 SEVNICA 42,5 53, ,92 NOVO MESTO 0 102,4 102,4 0,00 GORNJA RADGONA 39,9 96,8 31,92 64,88 PTUJ 30,1 76,7 24,08 52,64 POLJČANE 34,1 58,3 27,28 31,04 SLOVENSKE KONJICE 36,4 46,0 29,12 16,88 ZREČE 42,5 42,7 34 8,72 MARIBOR 0 67,8 67,8 0,00 ŠKOFJA LOKA 11,2 68,6 8,96 59,68 KROPA 19,5 92,8 15,6 77,20 NAKLO 5,0 79,0 4 74,96 KAMNIK 25,5 32,6 20,4 12,16 ŽELEZNIKI 26,0 80,8 20,8 60,00 ŽIRI 24,2 97,6 19,36 78,24 MEDVODE 13,2 60,2 10,56 49,68 RADOMLJE 24,3 44,0 19,44 24,56 LESCE 24,7 93,6 19,76 73,84 KRANJ 0,0 76,2 76,2 0,00 ŠMARTNO OB PAKI 8,7 9,0 6,96 2,00 GOMILSKO 14,8 13,8 11,84 2,00 MOZIRJE 2,5 2,2 2 0,16 REČICA OB SAVINJI 5,1 2,2 4,08-1,92 LJUBNO OB SAVINJI 16,7 11,4 13,36-2,00 BRASLOVČE 10,1 10,0 8,08 1,92 NAZARJE 0 0,0 0 0,00 Vir: avtoričin izračun stroškov na podlagi internih virov podjetja BSH Nazarje in internetnih virov (ponder je 0,8 eur/km). Iz zgornje tabele je razvidno, da smo kraje dobaviteljev zopet razvrstili v osem Hub-ov, znotraj katerih smo na podlagi opredeljenih kombinacij dobaviteljev izračunali pripadajoče prevozne 60

61 stroške. V prvi stolpec tabele smo vnesli podatek o medsebojni oddaljenosti dobaviteljev (znotraj posameznega Hub-a ), začenši iz osnove - to je iz glavnega kraja - pri kateri se pot prevoza po konceptu Milk-run tudi prične. Ta kraj, oziroma točko A smo označili z 0 km. V drugem stolpcu prikazujemo stroške posameznih, oziroma t.i. direktnih prevozov, katerih naročila so že stalna praksa v nabavnem oddelku podjetja, ali pa jih zanje organizira dobavitelj v okviru redne dobave podjetju. V tretjem stolpcu je prikazan poskusen izračun stroškov kombinacij po konceptu Milk-run prevozov, kjer so dobavitelji že uvrščeni znotraj posameznih Hub-ov glede najmanjše medsebojne oddaljenosti in kjer zasledujemo logiko optimiranja prevozov tako, da so le-ti minimalni. Ta sklep o optimalnosti prevozov zaključujemo v zadnjem stolpcu, kjer prikazujemo prihranek, ki bi nastal v kolikor bi vsak direkten prevoz zamenjali s t.i. Milkrun prevozom. Pri večini dobaviteljev podjetja lahko zaznamo velik prihranek, ki nastane zaradi organiziranosti kombinacij prevozov po konceptu Milk-run - le-ta se še poveča z samo oddaljenostjo dobavitelja od podjetja BSH Nazarje. Vendar se takšen prihranek pri prevozu lahko tudi zmanjš,a oziroma v tem primeru postane negativen takrat, ko se razdalja med podjetjem in dobaviteljem krajša (dobavitelj je lociran v neposredni bližini podjetja). Če si podrobno pogledamo primer stroškov prevoza dobaviteljev znotraj Hub-ov (zgornja tabela), lahko sklepamo, da bi v podjetju zaradi načrtovanih kombinacij nabavnih prevozov po t.i. Milkrun konceptu največ prihranili pri dobaviteljih znotraj Hub-a 2 (Logatec) in sicer bi ta prihranek znašal kar 698,2 eur/prevoz. Če k temu dodamo še podatek, da znotraj tega Hub-a izvršijo kar 8,8 prevozov dnevno in k temu prištejemo še 2,1 kamiona za tedensko dobavo podjetju, bi lahko z gotovostjo sklenili, da je to velik prihranek za podjetje ( eur/teden). Tudi dobavitelji znotraj Hub-a 7 (Kranj) so zaradi kombinacij po konceptu Milk-run prevozov med tistimi dobavitelji, pri katerih bi lahko s pravilno optimizacijo prevozov ustvarili precejšen prihranek. Glede na zasedenost kamiona v dnevnem terminu bi ta strošek lahko bil zmanjšan za kar 7.241,2 eur, če upoštevamo podatek, da je dnevna potreba po prevozu 14,19 kamionov. Večji prihranek bi v omenjeni skupini izkazali tudi znotraj mesečne periode dobave blaga, kjer bi bil skupen prihranek kar 1.148,2 eur/mesec (2,25 kamion/mesec). Drugačno pa je stanje pri tistih dobaviteljih katerih Hub-i so locirani bližje podjetju BSH Nazarje. Že prej smo pojasnili, da prične prihranek zaradi optimizacije prevoza sorazmerno z bližino dobavitelja podjetju, upadati. In to je razvidno prav tukaj. Najmanjši prihranek (pri določenih dobaviteljih je tudi negativen) smo zabeležili pri kombinaciji prevozov v Hub-u 8 (Nazarje), kjer so dobavitelji locirani neposredno v bližini podjetja. Kombiniranje dobaviteljev v tem Hub-a po konceptu Milk-run je povsem nesmiselno in ne le, da ne bi prihranili ničesar (2,2 eur/prevoz), temveč bi zaradi vključenosti nekaterih dobaviteljev v to kombinacijo prevoza ustvarili tudi izgubo (Rečica ob Savinji in Ljubno ob Savinji => 2 eur/prevoz). Prav tako ni smiselna kombinacija prevozov znotraj Hub-a 4 (Velenje) katerih podjetja dobaviteljev se nahajajo prav tako v bližini podjetja BSH Nazarje. Prihranek takšne kombinacije bi bil le minimalen (24,2 eur/prevoz). Nastala pa bi tudi izguba v kolikor bi v to skupino vključili še dobavitelja iz Mežice in sicer bi ta znašala 1,52 eur/prevoz. Zanimiva je tudi naslednja ugotovitev in sicer v kolikor upoštevamo v kombinaciji prevoza zelo oddaljene dobavitelje, kjer 61

62 lahko le-te vključimo v prevoz zgolj še z enim ali največ dvema dobaviteljema hkrati, nam takšna organizacija prevozov po konceptu Milk-run ne izkazuje bistvenih prihrankov in zato ni smiselna. Za primer lahko vzamemo kar dobavitelje znotraj Hub-a 5 (Novo Mesto), kjer je dobavitelja iz Novega Mesta mogoče kombinirati le z dobaviteljem iz Sevnice in kjer je prihranek zaradi kombinacije prevoza zgolj minimalen (19,9 eur/prevoz). Slabost pa se kaže tudi v tem, da lahko takšno kombinacijo prevoza izvršimo le znotraj tedenske in mesečne nabave, medtem, ko v primeru dnevnih dobav moramo za dobavitelja iz Novega Mesta organizirati direkten prevoz. Problem glede optimiranja prevozov po konceptu Milk-run, ki ga je potrebno tukaj še izpostaviti je ta, da so v prevoze znotraj posameznih Hub-ov vključeni dobavitelji katerih kombinacija z ostalimi dobavitelji se glede na njihovo oddaljenost znotraj te skupine izkaže kot negativen prihranek prevoza. Ti dobavitelji so: HUB 1 LJUBLJANA (Kisovec => - 12,8 eur/prevoz in Trbovlje => 19,3 eur/prevoz); HUB 4 VELENJE (Mežica => 1,5 eur/prevoz); HUB 8 NAZARJE (Rečica ob Savinji => 1,9 eur/prevoz in Ljubno ob Savinji => 2,0 eur/prevoz). Potreben je premislek o smiselnosti kombiniranja teh dobaviteljev znotraj posameznih Hub-ov. Njihova oddaljenost v primerjavi z ostalimi dobavitelji v Hub-u je prevelika in stroškovno breme teh prevozov bi v podjetju lahko zmanjšali z vključitvijo t.i. ponudnikov hitre pošte. Seveda pa je potrebno pred tem še podrobno preučiti vse ponudbe ponudnikov takšnih prevozov tako iz cenovnega, kot tudi iz časovnega vidika in nato izbrati tistega, ki bo izmed vseh zbranih ponudb najbolj ugoden in primeren za podjetje. Poglejmo si še grafično kakšna je razlika v stroških prevoza med direktnimi in prevozih po konceptu Milk-run, dobaviteljev, ki so že razvrščeni znotraj HUB-ov : 62

63 Slika 10A: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 1 LJUBLJANA) Slika 10B: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 2 LOGATEC) Slika 10C: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 3 CELJE) 63

64 Slika 10D: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 4 VELENJE) Slika 10E: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 5 NOVO MESTO) Slika 10F: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 6 MARIBOR) 64

65 Slika 10G: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 7 KRANJ) Slika 10H: Strošek direktnega in prevoza po konceptu Milk-run ter prihranek zaradi kombinacij prevozov dobaviteljev znotraj Hub-ov (HUB 8 NAZARJE) Vir: avtoričin prispevek izračuna stroškov prevoza, pridobljenih iz internih virov podjetja BSH Nazarje in internetnih virov. K tem grafom podajamo še kratke komentarje glede na prikaz stanja prevoznih stroškov, ki so razvidni iz le-teh. Iz danih grafov kombinacij prevozov po konceptu Milk run je razvidno, da takšni prevozi v primerjavi z direktnimi prevozi (sedanji način naročanja prevozov v podjetju), v večini primerov omogočajo velik prihranek pri prevoznih stroških podjetja. Izjema so le dobavitelji, ki so locirani v neposredni bližini podjetja. Vendar bi lahko tudi s kombinacijami bližnjih dobaviteljev v podjetju ustvarili prihranek, vendar le na račun povečane zasedenosti prostora na kamionu. Znotraj posameznih Hub-ov so tudi dobavitelji, ki s svojo vključenostjo v kombinacijo prevozov kljub njihovi bližini napram drugim dobaviteljem nižajo prihranek, ki bi ga lahko doseglo podjetje zaradi uvedbe kombinacij po konceptu Milk-run prevozov. Takšnih dobaviteljev je kar nekaj, tukaj bomo izpostavili le tiste, ki bi jih bilo zaradi njihove stroškovne 65

66 neučinkovitosti primerneje izključiti iz kombinacij in jim organizirati samostojen prevoz (prevoz preko hitre pošte ). Znotraj Hub-a 1 (Ljubljana) bi lahko izključili dobavitelje iz Trbovelj. Razlog za to izključitev je v tem, da je dobavitelj lokacijsko preveč oddaljen napram drugim dobaviteljem znotraj tega Hub-a. Zaradi oddaljenosti povzroča strošek v kombinaciji prevoza po konceptu Milk-run, kar ustvarja dosti nižji prihranek na račun kombiniranja dobaviteljev v tej skupini. Glede na oddaljenost bi ga bilo primerneje vključiti v kombinacijo dobaviteljev znotraj Hub-a 3 (Celje). Zaradi lokacijske bližine Ljubljani in ostalim okoliškim dobaviteljem bi prav tako lahko v kombinacijo prevoza znotraj Hub-a 1 vključili še dobavitelja iz Radomelj in Kamnika ( Hub 7 - Kranj). Nov Hub 1 (Ljubljana) bi znotraj kombinacij prevozov vključeval te dobavitelje: LJUBLJANA DOBROVA DOMŽALE GROSUPLJE - IVANČNA GORICA RADOMLJE VAČE KAMNIK LITIJA KISOVEC - VODICE Dnevna kombinacija (9 L): Grosuplje-Ivančna Gorica-Litija-Kisovec-Radomlje (13,9 EE) Tedenska kombinacija (WB): Ljubljana-Kamnik (3,6 EE) Mesečna kombinacija (MB): Ljubljana-Kamnik-Vače (33,1 EE) Dobava po kolendarju (PX): Dobrova-Domžale-Vače (89 EE) Dobava = povpraševanje (EX): Kisovec (0,05 EE) dobava po hitri pošti Skupaj število km: 1.233,8 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 987,04 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 512,1 KM (krožna vožnja, nato od Ljubljane do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 409,7 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 577,34 EUR/prikoličar-pot Hub 2 (Logatec) bi vključeval te dobavitelje v svojih rednih Milk-run kombinacijah: LOGATEC-RAKEK-CERKNICA-POSTOJNA-KNEŽAK-MATERIJA-SEŽANA- SPODNJA IDRIJA Dnevna kombinacija (9 L): Spodnja Idrija-Logatec-Cerknica (108,6 EE) Tedenska kombinacija (WB): Logatec-Postojna-Sežana (10,1 EE) Mesečna kombinacija (MB): Logatec-Knežak-Sežana (154 EE) 66

67 Dobava po kolendarju (PX): Rakek-Postojna-Materija-Sežana (344,8 EE) Dobava = povpraševanje (EX): Logatec-Cerknica (7,7 EE) Skupaj število km: KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 2.108,8 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 1.010,9 KM (krožna vožnja, nato od Logatca do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 808,7 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 1.047,3 EUR/prikoličar-pot (upoštevan strošek hitre pošte ) Za naslednje dobavitelje priporočamo uporabo t.i. hitre pošte, saj se zaradi njihove oddaljenosti in majhnih pošiljk, le-te ne izplača vključevati v kombinacijo znotraj Hub-a 2 : TRNOVO PRI NOVI GORICI in STARI TRG PRI LOŽU (1,2 embalažnih enot) Skupaj število km: 316 KM Skupaj strošek prevoza hitra pošta : 252,8 EUR/prevoz Kljub velikemu številu dobaviteljev znotraj Hub-a 3 (Celje) - katerih lokacijska bližina jim omogoča veliko medsebojnih kombinacij prevoza - je zaradi časovne in prostorske omejenosti tovora na kamionu, bilo nemogoče zajeti vse te dobavitelje hkrati. Zaradi doseganja kriterijev optimalnosti tovora, ter zaradi časovne in prostorske stiske smo bili primorani Hub 3 razdeliti na dva samostojna Hub-a ( Hub 3A in Hub 3B ), znotraj katerih smo nato uvrstili naslednje dobavitelje: 1) HUB 3A (Celje): CELJE-ŠKOFJA VAS-LJUBEČNA-ŽALEC-LAŠKO-ŠENTJUR-GROBELNO Dnevna kombinacija (9 L): Celje-Ljubečna-Žalec-Laško (543,9 EE) Tedenska kombinacija (WB): Celje-Škofja Vas-Ljubečna-Žalec-Laško-Šentjur-Grobelno (181,2 EE) Mesečna kombinacija (MB): Žalec (0,07 EE) vključitev v kombinacijo znotraj Hub-a 3B! Dobava po kolendarju (PX): Celje-Žalec (410,5 EE) Dobava = povpraševanje (EX): Celje-Laško-Rogaška Slatina (1,88 EE) vključitev dobavitelja iz Rogaške Slatine v kombinacijo znotraj Hub-a 3A! Druga dobava (TB): Celje-Slovenske Konjice (139,6 EE) vključitev dobavitelja iz Slovenskih Konjic v kombinacijo znotraj Hub-a 3A! 67

68 Skupaj število km: 740 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 592 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 504,5 KM (krožna vožnja, nato od Celja do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 404,3 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 187,7 EUR/prikoličar-pot 2) HUB 3B (Celje): ZREČE-SLOVENSKE KONJICE-ROGAŠKA SLATINA-PODČETRTEK Dnevna kombinacija (9 L): Slovenske Konjice-Podčetrtek (96,8 EE) Tedenska kombinacija (WB): Slovenske Konjice-Rogaška Slatina (70,8 EE) Mesečna kombinacija (MB): Žalec (0,07 EE) vključitev v kombinacijo znotraj Hub-a 3B! Dobava po kolendarju (PX): Zreče-Slovenske Konjice (436 EE) Dobava = povpraševanje (EX): / Skupaj število km: 562,2 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 449,8 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 352,4 KM (krožna vožnja, nato od Celja do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 281,9 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 167,9 EUR/prikoličar-pot Dobavitelji znotraj Hub-a 4 (Velenje) so sicer maloštevilčni, a vseeno zelo pomembni za podjetje. Kljub temu, da so dobavitelji znotraj tega Hub-a locirani skoraj v neposredni bližini podjetja, je tudi tukaj potrebna optimizacija prevozov. Premišljene kombinacije dobaviteljev ustvarjajo namreč zmeren prihranek pri nabavnih prevozih podjetja. V Hub 4 (Velenje) bi lahko po konceptu Milk-run prevozov uvrstili te dobavitelje: VELENJE-MISLINJA-RAVNE NA KOROŠKEM-MEŽICA Navkljub dejstvu, da dobavitelj iz Mežice prispeva k negativnemu prihranku znotraj Hub-a 4, smo se po temeljitem premisleku odločili, da ga obdržimo v kombinacijah prevozov znotraj tega Hub-a. Razlog, ki govori v prid takšni odločitvi je v oddaljenosti dobavitelja napram drugim dobaviteljem, ter nemožnost omenjenega dobavitelja priključiti v kakšen drug, njemu bližnji Hub. Poleg tega ta dobavitelj izkazuje znotraj kolendarske dobave podjetju, veliko naročilo. 68

69 Prav zaradi tega ga je racionalneje priključiti dobavitelju iz Raven na Koroškem katerega dobava se tudi vrši v kolendarskem terminu. Tako bi priporočili naslednje kombinacije znotraj Hub-a 4 : Dnevna kombinacija (9 L): Velenje-Mislinja-Ravne na Koroškem (466,1 EE) Tedenska kombinacija (WB): Velenje-Mislinja (7,3 EE) Mesečna kombinacija (MB): / Dobava po kolendarju (PX): Mislinja-Ravne na Koroškem-Mežica (744,8 EE) Dobava = povpraševanje (EX): / Skupaj število km: 280 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 224 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 227,8 KM (krožna vožnja, nato od Velenja do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 182,2 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 41,8 EUR/prikoličar-pot V Hub 5 (Novo Mesto) sta zaradi lokacijske oddaljenosti vključena le dva dobavitelja. Ker le dobavitelj iz Novega Mesta pri nabavnih naročilih podjetja izkazuje dnevno dobavo, bi zanj naročili samostojen prevoz. V kolikor dobavitelja iz Sevnice ne bi kombinirali z dobaviteljem iz Novega Mesta (zaradi časovne neusklajenosti dobave), bi ga lahko vključili v kombinacije znotraj drugih Hub-ov. Tako bi bila zanj primerna vključitev v Hub-a 3A (dobavitelji iz Trbovelj in Laškega), ker mu je le-ta lokacijsko tudi najbližje. Pa si poglejmo še kakšne so predvidene dobave za dobavitelja iz Sevnice in Novega Mesta, znotraj Hub-a 5 : Dnevna kombinacija (9 L): Novo Mesto (5,1 EE) NOVO MESTO-SEVNICA Tedenska kombinacija (WB): Novo Mesto-Sevnica (14,9 EE) Mesečna kombinacija (MB): Novo Mesto-Sevnica (12,7 EE) Dobava po kolendarju (PX): / Dobava = povpraševanje (EX): / Skupaj število km: 390,8 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 312,6 EUR/prikoličar-pot 69

70 Skupaj število km: 349 KM (krožna vožnja, nato od Novega Mesta do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 279,2 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 33,4 EUR/prikoličar-pot Hub 6 (Maribor) pokriva območje Štajerske, kjer je zaradi oddaljenosti krajev dobaviteljev znotraj le-tega, zelo težko razporediti dobavitelje v racionalne kombinacije. Možnost kombinacij prevoza po konceptu Milk-run še dodatno otežuje dobavitelj iz Gornje Radgone, ki ima v določenem terminu nabave (sprožitev kolendarja) tolikšno naročilo, da bi morali zanj organizirati direkten prevoz - kar pa povzroča podjetju le dodatne prevozne stroške. V spodnjih vrsticah prikazujemo možne kombinacije dobaviteljev znotraj Hub-a 6, katerega začetek poti se prične z dobavitelji iz Maribora: MARIBOR-PTUJ-POLJČANE-GORNJA RADGONA Dnevna kombinacija (9 L): Poljčane (0,05 EE) zaradi nizke količine naročil predlagamo priključitev dobavitelja v Hub-a 3B, ali posredovanje prevoznika hitre pošte! Tedenska kombinacija (WB): Ptuj-Gornja Radgona (0,2 EE) Mesečna kombinacija (MB): Maribor-Poljčane (9,18 EE) Dobava po kolendarju (PX): Poljčane-Gornja Radgona (1620,2 EE) Dobava = povpraševanje (EX): / Skupaj število km: 749,2 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 599,4 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 519,8 KM (krožna vožnja, nato od Maribora do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 415,8 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 183,6 EUR/prikoličar-pot V predzadnjem Hub-u 7 (Kranj), ki pokriva območje Gorenjske, so možnosti za kombinacije dobaviteljev zelo raznolike, predvsem na račun majhne oddaljenosti krajev le-teh. Ker pa zaradi manjka prostora na kamionu in omejenosti časa naklada ni izvedljiva kombinacija pošiljk vseh dobaviteljev hkrati, kljub njihovi lokacijski bližini, smo bili primorani iz tega Hub-a izključiti dobavitelje iz Kamnika in Radomelj. Slednje smo priključili k dobaviteljem v Hub 1 (Ljubljana), saj so jim ti lokacijsko najbližje. 70

71 Za ostale dobavitelje znotraj Hub-a 7 pa smo oblikovali naslednje kombinacije, v okviru teh časovnih terminov: KRANJ-NAKLO-KROPA-LESCE-ŽELEZNIKI-ŽIRI-ŠKOFJA LOKA- MEDVODE Dnevna kombinacija (9 L): Kranj-Naklo-Kropa-Železniki-Medvode (11,91 EE) Tedenska kombinacija (WB): Kranj-Naklo-Škofja Loka-Lesce (6,9 EE) Mesečna kombinacija (MB): Naklo (180,5 EE) Dobava po kolendarju (PX): Kropa (97,7 EE) Dobava = povpraševanje (EX): Železniki-Žiri (0,4 EE) Skupaj število km: 1.622,2 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 1.297,8 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 801,8 KM (krožna vožnja, nato od Kranja do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 641,4 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: 656,4 EUR/prikoličar-pot V zadnji Hub 8 (Nazarje) so umeščeni dobavitelji, ki so lokacijsko najbližje podjetju BSH Nazarje. To so dobavitelji, ki svojo dejavnost opravljajo v neposredni bližini podjetja in so optimalni tako iz stroškovnega, kot tudi časovnega vidika dobav. Ravno zaradi lokacijske bližine tukaj ni smiselna kombinacija dobaviteljev po konceptu Milk-run prevozov. To nesmiselnost kombinacije znotraj tega Hub-a nam izkazuje tudi negativna tendenca prihranka, izražena v končnem znesku kombinacij prevoza. Za dobavitelje so tako primernejši direktni prevozi do podjetja, za katerih naročilo so odgovorni kar sami (v dogovoru s podjetjem BSH Nazarje). Seveda pa morajo le-ti predhodno poznati in upoštevati racionalizacijski program nabave in prevozov materiala podjetja (o tem jih prej pouči podjetje). V Hub 8 smo tako uvrstili naslednje dobavitelje, ki si glede na lokacijsko oddaljenost od podjetja (Nazarje), sledijo po naslednjem vrstnem redu: NAZARJE-MOZIRJE-REČICA OB SAVINJI-ŠMARTNO OB PAKI- BRASLOVČE-GOMILSKO-LJUBNO OB SAVINJI Dnevna kombinacija (9 L): Nazarje-Mozirje-Rečica ob Savinji-Šmartno ob Paki-Gomilsko- Ljubno ob Savinji (316,3 EE) Tedenska kombinacija (WB): Nazarje-Mozirje-Rečica ob Savinji-Šmartno ob Paki-Braslovče- Gomilsko-Ljubno ob Savinji (46,3 EE) 71

72 Mesečna kombinacija (MB): Nazarje-Rečica ob Savinji (0,3 EE) Dobava po kolendarju (PX): Nazarje-Mozirje-Rečica ob Savinji (2,9 EE) Dobava = povpraševanje (EX): Nazarje-Mozirje-Rečica ob Savinji (42,2 EE) Skupaj število km: 121,2 KM (povratna vožnja od dobavitelja do BSH Nazarje) Skupaj strošek direktnega prevoza: 96,9 EUR/prikoličar-pot Skupaj število km: 217 KM (krožna vožnja, nato do BSH Nazarje) Skupaj strošek Milk-run prevoza: 173,6 EUR/prikoličar-pot Skupaj prihranek prevoza: -76,6 EUR/prikoličar-pot Še preden pričnemo s končno analizo glede možne uvedbe optimizacije prevozov po konceptu Milk-run v podjetje BSH Nazarje, bomo v spodnji tabeli podali še kratek pregled stroškov obeh načinov prevoza ( direktni in Milk-run prevoz), ter njuno razliko oziroma prihranek, v kolikor bi se podjetje odločilo za racionalizacijo svojih dobav in bi v podjetje vpeljalo omenjeni koncept. Med analizo obračuna stroškov prevoza smo opazili, da ta razlika v prihranku ni majhna, le-ta se še veča pri dobaviteljih, kateri so najbolj oddaljeni od podjetja BSH Nazarje in znotraj katerih Hub-ov je mogoča kombinacija večjega števila dobaviteljev hkrati. Vendar ne smemo mimo dejstva, da smo pri zgornjih obračunih upoštevali le strošek enega prevoza (pot/kamion). To nam ne prikaže realno stanje stroškov prevozov, saj smo pri vnosu kapacitet v programsko orodje Load Designer izračunali, da določeni dobavitelji ali kombinacija le-teh, potrebuje za dostavo materiala do podjetja, več kot le en kamion. Tako bomo v spodnji tabeli naredili nekakšno korekcijo prihrankov, skozi katero bomo prikazali tudi dejanski strošek/prihranek vseh prevozov izvedenih v posameznih Hub-ih, znotraj različnih terminov dobav. Poglejmo si torej kakšno je dejansko stanje prihrankov prevoza, v kolikor upoštevamo še zasedenost tovora, znotraj različnih terminov dobav podjetju. 72

73 Tabela 4: Izračun prihrankov prevoza zaradi uvedbe optimizacijskega koncepta Milk-run glede na zasedenost tovora, znotraj vseh terminov dobav podjetju BSH Nazarje HUB Zased. v metrih Direktni pr. v Milk-run pr. v Kilometri Prihranek v EUR (na mesec) (A+P/mesec) EUR (DP) EUR (MR) (DP-MR) H1-LJ 113, , ,95 721, ,09 H2-LG 201, , , , ,41 H3-CE 16, , ,3 445, ,4 H4-VE 16, , ,3 52,2 689,7 H5-NM 0,04 12,51 11,17 41,8 1,34 H6-MB 0,4 239,76 166,32 229,4 73,44 H7-KR 18, , ,76 820, ,76 H8-NZ 11, , ,32-95,8-857,92 SUM 378, , , , ,38 Vir: avtoričin lastni izračun prihrankov prevoza, izveden s pomočjo internih podatkov podjetja BSH Nazarje. Glede na zgornje izračune bi lahko s končnim sklepom povzeli bodoča priporočila in usmeritve podjetja BSH Nazarje, v kolikor bi se le-ti odločili za optimizacijo nabavnih prevozov (slovenskih dobaviteljev) in bi tako vpeljali koncept Milk-run prevozov, znotraj njihove nabavno-logistične službe. Le-te so: 1) Za naslednje dobavitelje priporočamo uvedbo koncepta Milk-run prevozov znotraj njihovih rednih dobav podjetju. Kombinacije po tem konceptu naj se vršijo znotraj naslednjih Hub-ov : Hub 1 (Ljubljana), Hub 2 (Logatec), Hub 3 (Celje) in Hub 7 (Kranj). Poudarek je predvsem na Hub-u 2 (Logatec) in Hub-u 1 (Ljubljana), kjer bi lahko s tovrstno optimizacijo prevozov prihranili velik znesek pri prevoznih stroških podjetja. Kot smo že predhodno izračunali v zgornji tabeli prihranka prevozov in če pri tem upoštevamo še zasedenost tovora dobaviteljev znotraj vseh terminskih dobav (dnevna, tedenska, mesečna, kolendarska), znaša mesečni prihranek prevoza ,41 eur za dobavitelje na območju Logatca, ter ,09 eur za dobavitelje znotraj območja Ljubljane. Razlog za velik prihranek pri prevozih znotraj Hub-a 2 (Logatec) gre pripisati precejšnji oddaljenosti dobaviteljev od podjetja BSH Nazarje in zaradi 73

74 polne zasedenosti njihovih pošiljk, medtem, ko se prihranek prevozov v Hub-u 1 (Ljubljana) povečuje predvsem zaradi možnosti kombiniranja več dobaviteljev hkrati. Poleg občutne redukcije časovnih terminov dobav, prihranijo znotraj Hub-a 1 tudi na račun zasedenosti kamionov. Na tem mestu bi lahko izpostavili še dva Hub-a, ki sicer ne izkazujeta tako velik prihranek pri prevozu kot omenjena Hub-a (Ljubljana in Logatec), a sta kljub temu vredna omembe. To so dobavitelji znotraj Hub-a 7, ki z ,76 eur/mesec prispevajo k občutnemu prihranku pri nabavnih prevozih podjetja, predvsem zaradi možnosti kombinacij velikega števila majhnih pošiljk, ob hkratni bližini dobaviteljev znotraj njihovega Hub-a. Tudi dobavitelji znotraj Hub-a 3 (Celje) prispevajo zmeren delež pri prihranku prevoznih stroškov podjetja, leta znaša okroglih eur/mesec. Poleg prihranka je velika prednost Hub-a 3 tudi v tem, da so dobavitelji znotraj le-tega locirani v bližini podjetja BSH Nazarje in jih je mogoče v primeru praznega prostora na kamionu, ali nujnih dobav, kombinirati z dobavitelji znotraj Hub-a 8 (Nazarje). To pa prispeva le še k dodatnemu prihranku podjetju na področju stroškov prevoza, ob hkratnem doseganju polne zasedenosti naročenih kamionov. 2) V drugo skupino bi lahko uvrstili tiste dobavitelje, katerih kombinacije prevozov po konceptu Milk-run sicer prispevajo k prihranku prevoznih stroškov podjetja, vendar so ti prihranki tako majhni, da prepuščamo končno odločitev o načinu prevoza ( direktni ali Milk-run prevoz), kar upravi podjetja BSH Nazarje. To so dobavitelji znotraj Hub-a 4 (Velenje), Hub-a 5 (Novo Mesto) in Hub-a 6 (Maribor). Prihranki v omenjenih Hub-ih - v kolikor izvedemo kombinacije prevozov dobaviteljev po konceptu Milk-run - so tako nizki, da bi lahko prednost takšne optimizacije pripisali le boljši zasedenosti tovora znotraj kamiona. Pri tem so izjema le dobavitelji znotraj Hub-a 4 (Velenje), kjer bi lahko z optimalnimi kombinacijami prevoza prihranili 689,7 eur/mesec. Na račun kombinacij dobaviteljev znotraj Hub-a 6 (Maribor) bi tako prihranili še manj in sicer le 73,44 eur/mesec in le pičlih 1,34 eur/mesec prihranka bi lahko pripisali kombinaciji dobaviteljev znotraj Hub-a 5 (Novo Mesto). Za dobavitelja iz Novega Mesta smo že predhodno ugotovili, da kombinacijo prevoza opravimo le v kolikor je ta časovno usklajen v svojih dobavah z dobaviteljem iz Sevnice (tedenska, mesečna in kolendarska dobava), medtem, ko za dnevne dobave dobavitelja iz Novega Mesta naročimo kar direkten prevoz do podjetja. V kolikor v to kombinacijo ne bi mogli vključiti še dobavitelja iz Sevnice, bi zanj priporočili priključitev k dobaviteljem znotraj Hub-a 3A. 3) V zadnjo skupino bomo vključili tiste dobavitelje, za katere odsvetujemo uporabo kombinacij prevoza po konceptu Milk-run, saj bi bila uporaba takšnega načina prevoza za podjetje ne le neracionalna, temveč tudi neprofitabilna. Za dobavitelje, ki so locirani v neposredni bližini podjetja smo že predhodno ugotovili, da bi s kombiniranjem le-teh znotraj tega Hub-a ustvarili le negativen prihranek prevoza. Takšen primer neoptimalne kombinacije so dobavitelji znotraj Hub-a 8 (Nazarje) in sicer bi njihov prihranek bil negativen in bi tako znašal -857,92 eur/mesec. Za te dobavitelje priporočamo le direktne prevoze (znotraj njihovih terminskih dobav podjetju), oziroma v primeru majhnih pošiljk organiziranje skupnega prevoza, v kolikor bi se lahko ti dobavitelji tudi časovno uskladili. Prav tako bi bil potreben razmislek uprave podjetja o 74

75 nakupu manjšega dostavnega avta v katerega nakup bi lahko investiralo podjetje skupaj z dobavitelji, ali v lastni režiji (najem vozila prek leasing-a ). Tako bi lahko v podjetju dolgoročno vršili dobavo nujnih in majhnih pošiljk dobaviteljev. Ena izmed bodočih rešitev je lahko tudi dogovor z lokalnim prevoznikom, ki bi opravljal redne prevoze za podjetje. Pred takšno odločitvijo pa mora podjetje narediti še predhodno kalkulacijo o smiselnosti teh investicij (še vedno je z nakupom prisoten tudi strošek amortizacije, bencina, šoferja, ali glavnice kredita). 4) V posebno skupino, ločeno od Hub-ov in prevozov po konceptu Milk-run, pa bomo uvrstili tiste dobavitelje, ki povzročajo podjetju velik logistični strošek bodisi zaradi svoje oddaljenosti, časovne neusklajenosti dobav z drugimi dobavitelji, ali dostave majhnih pošiljk. Za takšne dobavitelje je značilno, da povzročajo velik strošek z direktnimi prevozi do podjetja - v primeru naročil majhnih pošiljk, katerih dobava materiala zahteva le polovično zasedenost kamiona. Drug problem se nahaja v nepovezljivosti teh dobaviteljev v kombinacije znotraj njihovih Hub-ov, kar povzroča le dodatne stroške podjetju. Za te dobavitelje priporočamo uporabo t.i. hitre pošte, ki v svoji ponudbi ne ponuja le hitrosti dostave pošiljk podjetju, temveč tudi zbirno pobiranje tovora v različnih krajih Slovenije. Če izpostavimo le nekaj najbolj znanih ponudnikov teh prevozov, bi lahko sem uvrstili: Pošto Slovenije, DHL, UPS, Yello Logistic, DPD, ipd. Prevoze po hitri pošti bi tako organizirali za naslednje dobavitelje podjetja, katerih sedeži podjetij se nahajajo v teh krajih po Sloveniji: Kisovec (0,05 EE), Trnovo pri Novi Gorici (0,7 EE), Stari Trg pri Ložu (0,5 EE) in Poljčane (0,05 EE). Tudi tukaj puščamo odločitev o načinu ( direkten prevoz ali hitra pošta ) prevoza upravi podjetja, ki naj na podlagi stroškovne kalkulacije dobav sprejme takšno odločitev, ki bo za podjetje tako časovno, kot tudi cenovno optimalna. 7.7 Uvedba portala Sigma v podjetje BSH Nazarje Zadnji predlog, ki ga navajamo tukaj kot bodočo smernico podjetju za zmanjšanje njihovih logističnih stroškov je uvedba portala Sigma, v podjetje BSH Nazarje. Uvedba portala bi za podjetje predstavljala določen izziv, saj bi takšna vpeljava v informacijski sistem podjetja omogočila ne le občutno znižanje njihovih logističnih stroškov, temveč tudi popolen nadzor nad vsemi izvedenimi prevozi dobaviteljev. Znotraj omenjenega portala bi bila mogoča uporaba aplikativnih programov, ki smo jih že predstavili v prešnjih poglavjih: internetni zemljevid, Load Designer in Premium Solver. Ti aplikativni programi bi podjetju omogočili optimalne izračune stroškov prevoza vseh pošiljk dobaviteljev tako iz časovnega, količinskega, kot tudi cenovnega vidika. Vsi nabavni prevozi podjetja bi bili organizirani glede na koncept Milk-run, ki pogojuje optimalnost kombinacij znotraj vseh pošiljk dobaviteljev. Podjetje bi tako imelo dostop do naslednjih informacij: časovni termin in količina dobave (posamično po dobaviteljih), vrstni red kombinacij, zasedenost posameznega kamiona in vrsta pošiljke, ki je na njem, pregled nad stroški naročenega kamiona in avtomatski izračun prihranka poti, za vsako izvedeno kombinacijo dobaviteljev. 75

76 Portal Sigma je enostaven portal, ki ga lahko informacijska služba, ki deluje znotraj podjetja kreira kot spletno stran, ali kot dodatni modul v okviru že obstoječega informacijskega sistema. Gre za nekakšno programirano vgradnjo optimalnega modela znotraj že obstoječega informacijskega sistema, ki podjetju zagotavlja skrbno načrtovanje prevoznih stroškov, s končnim ciljem optimiranja njihovih logističnih stroškov. V današnjem času je logistika vse bolj prepuščena v upravljanje zunanjim izvajalcem prevoza, ki pa se ne ozirajo na stroške naročnikov prevozov, temveč zasledujejo zgolj lasten dobiček. Ti za svoje stranke izvedejo dražji prevoz, kar pa ima lahko velik vpliv na končno ceno in konkurenčnost izdelkov njihovih naročnikov. Portal Sigma pa nasprotno omogoča podjetjem, da se lahko z premišljenim in optimalnim planiranjem njihovih prevozov izognejo ne samo velikim logističnim stroškom, temveč tudi optimirajo že obstoječe in jih tako znižajo na najnižji možen nivo. Tako podjetje postane nadzornik lastnih logističnih stroškov in lahko utrjuje konkurenčno pozicijo na trgu tudi drugače, ne samo z stroškovnega vidika. Če si pogledamo podrobneje kakšen bi bil izgled samega portala, bi ga lahko slikovno predstavili takole: Slika 11: Slikovna predstavitev izgleda portala Sigma za podjetje BSH Nazarje PORTAL SIGMA (BSH NAZARJE) Vir: Krmac (2010) in avtoričina ideja in zasnova izgleda in delovanja portala Sigma Potek vzpostavitve portala Sigma Po zbranih podatkih s strani dobavitelja (količina in čas odpreme, cena prevoza in prevoznik), se izberejo trije najboljši ponudniki prevoza, na vnaprej določeni razdalji (v tem primeru so to Hub-i ). Nadalje je potrebno preveriti, če lahko ti prevozniki na izbranih relacijah in v omejenem časovnem razponu, prevzamejo terminsko vnaprej določeno (dnevna, tedenska, mesečna, kolendarska dobava) pošiljko materiala. Pridobiti moramo tudi podatek kolikšna je cena kamiona, na posamezni relaciji prevoza. Če prevozniki sprejmejo postavljene pogoje (čas, kraj, možnost kombiniranja tovora) in so tudi cene njihovih prevozov sprejemljive za podjetje, je nadalje potrebno predvideti koliko kamionov (na mesec) bo podjetje potrebovalo za izvedbo vseh terminov dobav njihovih dobaviteljev. Organizator prevoza mora pridobiti tedensko informacijo o aktualnih dobavah materiala dobaviteljev (predhodno lahko skliče sestanek z 76