Economics & Economy, Vol. 4, No. 7-8 (December, 2016), 143-156 OUTSOURCING KAO POSLOVNI PROCES I STRATEGIJA OUTSOURCING AS A BUSINESS PROCESS AND STRATEGY Ivan Nikčević 1 JEL Classification: E58, E44, G15; Review Primljeno / Received: Sempteber 02, 2016 Prihvaćeno / Accepted: November 11, 2016 SAŽETAK U radu se objašnjava značaj poslovne strategije outsourcinga za savremene organizacije, posebno u oblasti morskog transporta i morskih luka. Polazi se od hipoteze da je outsorsing morskog transporta i logističkih aktivnosti morskih luka izuzetno značajna komponenta njihove konkurentnosti, jer direktno utiče na njihov tržišni položaj, kao i njihove ukupne logističke troškove, efinasnost i profitabilnost. Zaključuje se da je outsourcing sve aktualnija i značajnija eksterna pomoć organizacijama koje nastoje da se prilagode brzim promjenama u tehnologiji i poslovnom okruženju.. Keywords: Autsorsing poslovnih procesa, strategija, logistika. ABSTRACT The paper explains the importance of business strategy of outsourcing for modern organizations, especially in the field of maritime transportation and seaports. It Starts from the hypothesis that the outsourcing of the marine transportation and logistics activities seaports extremely important component of their competitiveness, because it directly affects their market position, as well as their overall logistics costs, efficiency and profitability. The conclusion is that outsourcing more and more actual and significant external assistance organizations that are trying to adapt to rapid changes in technology and business environment. Keywords: Business Process Outsourcing, strategy, logistics. 1. UVOD Posljednjih 20 godina u oblasti integrisane marketing logistike lanca isporuka i morskih luka dogodile su se velike promjene. One su praćene brojnim teorijskim i praktičnim inovacijama u ekonomskom, pravnom, institucionalnom, upravljačkom, organizacionom, informacionom, tehnološkom i strategijskom pogledu. Zbog toga je stalno rastao značaj morskih luka, a posebno onih najvećih, tzv. naprednih. Aktualnost outsourcing strategije logističkog organizovanja i mrežnog poslovnog povezivanja uslovljena je njenim značajem za savremeni biznis uopšte i pomorski 1 Fakultet za pomorstvo Kotor.
144 Ivo Nikšević biznis posebno. Ona proizilazi iz velikih potencijalnih mogućnosti njene primjene, odnosno iz brojnih funkcionalnih oblasti koje ista optimizuje (skraćenje robnih zaliha, ubrzanje tokova obrtnog kapitala, smanjenje cijenu koštanja proizvoda, usluga i logističkih troškova, potpunije zadovolje potrebe kupaca itd.). Strategija outsourcinga je tijesno povezana s povećanjem značaja integrisane marketing logistike (Bowersox and Murray, 1987, p. 233) u ekonomskim i poslovnim aktivnostima. Riječ je o aktivnostima fizičkog kretanja (distribucije) i čuvanja roba i usluga od proizvođača do kupca, tj. o sistemu transporta i sistemu skladištenja (Drašković, 2008, s. 12). Navedene aktivnosti spadaju u servis isporuka, tj. o raznim uslužnim operacijama, kojima se poboljšavaju tokovi fizičko-distributivnog premještanja roba, usluga i resursa, čiji je krajnji rezultat stvaranje njihove dodatne vrijednosti. Outsorsing omogućuje organizacijama da se fokusira na ključne kompetencije, što bi trebalo da dovede do većeg uspjeha na pojedinačnim tržištima. Navedena ideja je odavno priznata u literaturi kao ključni strategijski faktor uspjeha u dugoročnom opstanku svake kompanije (Prahalad and Hamel, 1990). U globalnim razmjerama se procjenjuje da je outsourcing u periodu 2005 2007. porastao za 60% u Sjevernoj Americi i 74% u Zapadnoj Evropi. Očekuje se da će se 4PL tržište u Evropi povećati sa 4,7 milijardi u 2002. na oko 13 milijardi u 2010. godini (Hannon, 2003, p. 24S1). Organizacija logističkih aktivnosti pretpostavlja formiranje odgovarajuće organizacione strukture, tj. povezanosti između pojedinih organizacionih cjelina, djelova, zaposlenih, lučkih vlasti i sistema komunikacije u morskim lukama. Uopšteno govoreći, razlikuju se: a) tradicionali oblici logističkog organizovanja, u kojima su logističke aktivnosti (transport, skladištenje, zalihe, nabavka i dr.) po funkcionalnom principu dodijeljene pojedinim nadređenim sektorima i službama u morskoj luci (marketingu, prodajnoj službi, komercijali i sl.) i b) savremeni oblici organizovanja, u kojima se logističke aktivnosti sve više povjeravaju specijalizovanim lučkim operatorima, koje integrišu najveći broj razmatranih aktivnosti. Globalni Business Process Outsourcing (BPO) je i dalje u porastu, što dokazuje nedavno istraživanje kompanije Information Service Group (2014, p. 3). Podaci potvrđuju da je globalna vrednost autsorsing ugovora porasla za 13% u odnosu na isti period 2013, uz godišnju zaradu od preko 17 milijardi USA$. U strategijskom i metodološkom pogledu, logistički outsourcing se zasniva na donošenju odluke uradi ili kupi (Make-or-Buy). On ima svoje prednosti i nedostatke, koje može pokazati temeljna i realna SWOT analiza. Pri tome, morska luka mora posebno da vodi računa o očuvanju sopstvenih ključnih kompetencija, stepenu logističke efikasnosti i odnosu između troškova i koristi u raznim varijantama poslovne odluke. Smatra se (Corbett, 2004, pp. 77-78) da metodologija odluke o outsourcingu sadrži četiri osnovne faze, i to: a) planiranje inicijative, b) upoznavanje strategijske implikacije, c) analiza troškova/ performansi i d) izbor lučkih operatora. Svaka od navedenih faza sadrži određene korake i analizu pojedinih faktora: rizika, troškova, koristi, resursa, tehnologija, znanja, organizacionih mogućnosti, tržišnih zahtjeva i uslova, informacionih tehnologija i dr.
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 145 2. STRATEGIJA OUTSOURCINGA BPO kao premeštanje djelova poslovnih procesa iz kompanije na spoljnog provajdera (Duening and Click, 2005, p. 2). D. Dearlove (2003, p. 163) navodi da je BPO odgovor na pitanje: Koje aktivnosti su središte našeg poslovanja i koju od njih najbolje može obavljati eksterni dobavljač? Sa rastom poslovne produktivnosti, pojedinačni zadaci zaposlednih postaju sve više specijalizovani (Deal and Kennedy, 1999, pp. 89-90). Kompanije ne mogu da se ističu u svim mogućim poslovnim procesima ili procesima koji zahtijevaju znanje koje kompanija ne posjeduje in-house, nego je dostupno kod stručnjaka i može se ugovoriti sa spoljnim provajderom (Dearlove, 2003, pp. 163-164). Dobar primer BPO može biti telemarketing, gdje kompanija kupuje usluge od specijalizovanog operatera sa stručnim osobljem i resursima. Na taj način kompanija štedi troškove i poveća efikasnost u poređenju sa opcijom izgradnje sopstvenog odeljenja teleprodaje. Potreba za efikasnošću kroz BPO takođe može biti sredstvo eliminacije poslovnih aktivnosti koje nijesu dio bazične kompetentnosti kompanije ili na neki drugi način zahtevaju in-house stručnost. Aktivnosti poput mnoštva pozadinskih funkcija danas mogu biti outsorcovane preko provajdera treće strane. Premještanje takvih internih procesa može pozitivno da utiče na troškove efikasnosti kompanije i druge troškove (Duening and Click, 2005, pp. 2-3). Outsorcovanje internih aktivnosti oslobađa resurse za neke druge projekte, kao što je npr. istraživanje i razvoj. Proces liberalizacije globalnog tržišta brzo se širi u sve regione i djelatnosti u kojima još u potpunosti ne funkcioniše slobodno tržište. Pošto se radi o globalnom procesu, koji se ne može izbjeći ako se želi postati i biti dijelom globalnog tržišta, mnoge organizacije sprovode prilagođavanje svojih sistema upravljanja zahtjevima liberalnog tržišta. One nastoje povećati svoju konkurentsku sposobnost u ciju zauzimanja dobre pozicije na tržištu i osiguranja kontinuiteta i održivosti poslovanja. Jedna od sve češćih strategija organizacije je outsourcing - ustupanje proizvođačima nekog od poslovnih procesa ili. To znači da organizacija prepušta dio uticaja na jedan od strukturnih elemenata svojeg sistema upravljanja (u okviru poslovnih procesa). To utiče i na druge strukturne elemente i sistem u cjelini, jer se neki poslovi prepuštaju nekome ko nema neposredne odgovornosti i nije dio organizacione strukture same organizacije. Radi se o spoljnom partneru, koji kroz outsourcing (spoljno obavljanje procesa ili dijela procesa za organizaciju) utiče na kvalitet poslovnog procesa i njegov rezultat. Slika 1: Suština outsourcinga
146 Ivo Nikšević Izvor: sopstveno prilagođavanje teksta Outsourcing ili eksternalizacija poslovnih aktivnosti je orijentacija jorganizacije na napuštanje aktivnosti u kojima postoji bolja konkurencija, a s kojom je organizacija obično mrežno povezana. Organizacije se orijentišu na svoj glavni posao, a ostale poslove, u kojima su slabiji od konkurencije - eksternaliziraju. Orijentacija organizacije na outsourcing zapravo podrazumijeva strategiju orijentacije na core business (ključne kompetencije). Tabela 1: Veza outsourcinga i eksternalizacije Eskternalizacija - Napuštanje pojedinih aktivnosti i njihovo prepuštanje drugima koji ih rade bolje, brže i jeftinije, - Postojanje poslovne saradnje i umrežavanja, - Transfer dijela imovine, osoblja i baze podataka Outsourcing - Eskternalizacija aktivnosti specijalizovanim preduzećima radi poboljšanja performansi i sopstvene specijalizacije, - Čvrsta zajednička kolaboracija Izvor: sopstveno prilagođavanje teksta
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 147 Tabela 2: Osnovne vrste outsourcinga u organizaciji Razni poslovi u organizaciji Procesni Projektni ponavljaju se, obavljaju se u kratkom složeni su, obavljaju se u dužem vremenskom periodu, kreativni su, nijesu sta- vremenu, nijesu kreativni nego standardizovani, ne zavise od promjene kadrova, čine čine oko 20% poslova ndardizovani, zavise od promjene kadrova, oko 80% poslova Strategijski i taktički outsourcing Ciljani outsourcing Izvor: Thomsett, prema: Drljača, 2010, s. 58. Outsourcing kao specifičan oblik eksternalizacije poslovanja (tabela 4) predstavlja ugovorni odnos za transfer nekog dijela ili čitavih poslovnih aktivnosti prema spoljnim partnerima (outsourcerima) koji na taj način preuzimaju jednu ili više poslovnih funkcija i aktivnosti preduzeća. To je menažerska strategija prema kojoj poduzeće outsourcira većinu sporednih funkcija specijalizovanim dobavljčima (malim preduzećima). Radi se o strategijskoj upotrebi spoljnih meusobno povezanih specijalizovanih malih i srednjih preduzeća za sprovođenje aktivnosti koje se tradicionalno obavljaju pomoću internih resursa i zaposlenih. Strategijski razlozi za outsourcing na nivou organizacije su: mogućnost koncentracije na glavnu djelatnost (core procesess), osiguranje pristupa najboljim pružaocima outsourcing usluga i podjela rizika. Monczka et al. (2005, p. 10) definišu outsourcing u kontekstu pojmova insourcing i offshoring (slika 2). Slika 2: Odnos outsoursinga, insourcinga i offshoringa Aktivnosti na stranim tržištima Aktivnosti na lokalnim tržištima Offshoring Domaći insourcing Outsourcing i Offshoring Domaći outsourcing aktivnosti koje se vode u preduzeću Izvor: Monczka et al., 2005, p. 10. aktivnosti koje se vode pri nabavci outsourcinga
148 Ivo Nikšević B. Rothery i L. Robertson (1996) su dali širu i opštu definiciju autsorsinga: On predstavlja pronalaženje novih dobavljača i novih načina za obezbeđivanje isporuke sirovina, roba, komponenti i usluga. To znači da kompanije koristite znanje, iskustvo i kreativnost novih dobavljača koje ranije nisjeu koristile. Glavni ciljevi outsourcinga su: snižavanje troškova, dostupnost resursa, redukcija rizika, korišćenje prednosti novih tehnologija, korišćenje ekspertnog centra, poboljšana usluga informacione tehnologije, pristup kapitalu itd. U pogledu uštede troškova kroz outsorcing, potrebno je praviti razliku između dvije pojave (Matthews, 2012). Kroz outsorcing kompanija može da stekne određenu stručnost koja je teško dostupna ili preskupa u in-house obavljanju delatnosti. Takva ekspertiza može obuhvatiti aktivnosti od IT rješenja do transporta. Ona može biti od vitalnog značaja u situacijama kada je važno da se određene djelatnosti brzo obave (Wilson, 2014). Outsorcing takođe može da poveća sposobnost kompanije da reaguje na određene promjene na tržištu i samim tim na povećanje tržišne fleksibilnosti. Koristi od ekonomije obima mogu se ponekad lako ostvariti angažovanjem treće strane, koja će preuzeti aktivnosti od više kompanija. U mnogim slučajevima je jeftinije outsorcovati specijalizovane procese u kojima kompanija nema mogućnost da dovoljno iskoristi ekonomiju obima. Ekonomija obima ima veliki uticaj na troškove rada, uključujući troškove ljudskih resursa i administracije (Robinson, 2013). Izbor odgovarajućeg partnera u poslovanju je od ključnog značaja za uspješan proces outsorcinga. Izbor bi trebalo da se obavi pažljivo, u različitim koracima, kako bi se ispunili zahtjevi kompanije. Za uspeh je veoma važno imati jasan plan i poznate ciljeve. Ruchton i Walker (2007, p. 268) predlažu način uspješnog i praktičnog izbora provajdera treće strane (slika 3). Ti višestruki koraci obezbjeđuje da kompanija vodi računa o svim neophodnim faktorima, a ujedno pruža i odličnu osnovu za dalje uspješno poslovanje. Slika 3: Ključni koraci postupka izbora izvođača Pregled mogućnosti za outsourcing Definisanje ugovora Prepoznati vrstu potrebne usluge Izbor izvođača radova i procjena rizika Mobilizacija i implementacija Upravljanje tokom odnosa Identifikovati mogućnosti davaoca usluga Ocjena i upoređivanje ponuda Izrada zahtjeva informacija u užem izboru Priprema i izdavanje zahtjeva za prijedlog Izvor: Ruchton and Walker, 2007, p. 268.
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 149 Postoji više studija koje su proučavale motive za prednosti outsorcinga. Neki autori (Kakabadse and Kakabadse, 2000) kao glavne razloge za outsorcing navode: a) ekonomski faktor (veća specijalizacija u pružanju usluga, jer outsorcing omogućava ekonomiju obima i dugoročnu tražnju), b) kvalitet (pristup novim vještinama, nadležnostima, fokus na potencijalne dobavljače i povećanje prostorne pokrivenosti) i c) inovacije (poboljšanje kvaliteta kroz inovacije i razvoj novih usluga i proizvoda, koji može dovesti do novih zahteva). Outsorcing obezbeđuje određenu moć koja nije dostupna u sklopu organizace. Ta moć ima više dimenzija, kao što su: ekonomija obima, stručnost, veći kapacitet za fleksibilnost, bolji pristup kapitalu i skupim tehnologijama itd. Kombinacija navedenih dimenzija stvara uštede svojstvene outsorcingu, jer spoljni dobavljač posjeduje ekonomiju obima, stručnost i kapitalne investicije u vodećim tehnologijama, da bi iste poslove obavio efikasnije i uspješnije od konkretne organizacije. 3. OUTSOURCING STRATEGIJA LOGISTIČKOG ORGANIZOVANJA U MORSKIM LUKAMA Outsourcing je termin koji se ne prevodi ali znači angažovanje spoljnih saradnika. Riječ je o organizacionom obliku koji je u naglom porastu poslednjih nekoliko godina u područjima lanca isporuka, transporta i marketing logistike. Karakteristično je da on postaje sve više ključan za uspjeh mnogih firmi, a posebno morskih luka. U skladu s tim, u morskim lukama su se pojavile mnoge logističke kompanije kao specijalizovane spoljne firme (operatori) u oblasti transporta, skladištenja, realizacije i obrade narudžbi, markiranja, pakovanja i plaćanja računa (prema: Drašković, 2008, s. 74). Ako se isključe dva tipa organizacije marketing logistike, i to: a) in-house ili insourcing logistika tipa 1PL, koja znači da preduzeće obavlja svoje logističke aktivnosti interno i da posjeduje opremu za logističko upravljanje (transportni objekti, skladišta i dr.) i odgovarajuće osoblje i b) dvostranački logistički uslužni operatori (2PL), koji su zasnovani na imovini i upravljanju tradicionalnim logističkim funkcijama kao što su transport i skladištenje, onda se može prihvatiti mišljenje D. Badea, J. Muellera and B. Youd a (1999) da postoje tri nivoa logističkog outsourcinga, koji karakteriše organizacioni razvoj u morskim lukama i to: - trostranački logistički provajderi (3PL) kao ugovorne logističke kompanije, koje obavljaju delegirane logističke funkcije, koje mogu biti cijeli proces logistike ili samo neke odabrane aktivnosti kao što su transport i skladištenje; ovi stručnjaci su pozicionirani između kupaca i krcatelja i vrše usluge za krcatelja, pa su zato dobili naziv treća strana u logistici, - četiristranački logistički operatori (4PL) kao evolucijski koncept 3PL, koji pruža bolji uslužni odgovor na zahtjeve kupaca; radi se o logističkim operatorima koji kao integratori upravljaju i pokreću složene logističke poslove uključujući resurse, infrmacije o lancu isporuka, kontrole boravka i logističku arhitekturu i
150 Ivo Nikšević - pet stranački logistički operatori (5PL), koji su se razvili u službi elektronskog poslovanja na tržištu i mogu da upravljaju svim strankama u nabavnom lancu na e-tržištu lučkih usluga. Slika 3: Razvoj organicione paradigme logističkog outsourcinga u morskim lukama Izvor: Gattoma, 1998, p. 58 Logistički autsorcing predstavlja prenošenje logističkih funkcija kompanije i pratećih mogućnosti na specijaliizovane eksterne provajdere (Ogorelc, 2007, p. 371). Veća orijentacija na outsourcing strategiju logističkog organizovanja stvara veće mogućnosti procesne saradnje i sinhronizacije, koje rezultiraju u većoj poslovnoj efikasnosti i profitabilnosti morske luke. Najviši omasovljeni organizacioni nivo outsourcinga u naprednim morskim lukama je 4PL (jer je 5PL veoma rijedak). Logistički operator tipa 4PL je integrator koji obavlja sljedeće organizacione radnje (prema: Drašković, Ibid., s. 75): a) okuplja logističke resurse, sposobnosti i tehnologije sopstvene i tuđih (komplementarnih) organizacija za projektovanje, izgradnju i pokretanje sveobuhvatnog logističkog lanca isporuka, b) kombinuje i kontroliše operacione procese, tehnologije, menadžment procese i resurse, tj. sve logističke tokove u lancu isporuka, c) nudi najširi spektar logističkih usluga, najsavremenije tehnološke mogućnosti, bolju fleksiblnost, informisanost, razmjenu podataka i komunikaciju, d) omogućuje bolje korišćenje logističkih kapaciteta i smanjenje zaliha i e) preuzima odgovornost za realizaciju svih logističkih tokova u složenom lancu isporuka u morskim lukama. Navedene organizacione radnje omogućuju sticanje konkurentske prednosti na globalnom tržištu lučkih usluga i potpunije zadovoljenje korisnika lučkih usluga.
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 151 Tabela 2: Uticaj eksternog logističkog provajdera Skraćenje vremena tranzita Sniženje cijene Skraćenje odlaganja praćenja Učestalost Pouzdanost Ubrzavanje postupaka utovara i istovara Bolja koordinacija drumskog i željezničkog transporta Popusti na žejezničke cijene zbog veće zapremine transporta Efekat ekonomije obima kod skladištenje na terminalima Sopstveni sistem praćenja Bolja integracija sa željezničkim sistemima upravljanja Povećana učestalost dodatnih isporuka Izbor fleksibilnog vida transporta Izvor: Ogorele, 2007, p. 374. Pored navedenih razloga, motivacija morskih luka za angažovanje spoljnog logističkog operatora tipa 4PL je u povećanju dobiti, smanjenju raznih operativnih lučkih troškova, smanjenju obrtnog kapitala i fiksnog kapitala, poboljšanju kvaliteta i povećanju brzine logističkih usluga, boljem planiranju, dostupnosti novih logističkih usluga, vremenskom skraćenju logističkog ciklusa, poboljšanju korisničkog servisa i jačanju sopstvenih ključnih kompetencija. Uopšteno govoreći, radi se o korišćenju sinergističkih efekata od logističkog organizacionog partnerstva, koje pretpostavlja bolju konsolidaciju tereta i smanjenje broja logističkih dobavljača i posrednika. Fokusiranje na modelsko upravljanje strategijskim procesima umjesto na lokalno upravljanje operativnim zadacima u morskim lukama omogućuje stvaranje dodatne vrijednosti logističkih usluga, uz isti ili veći kvalitet. Ostvaruje se željeni rezultat s minimalnim gubitkom vremena i sredstava. Intenziviranje procesa logističke integracije stvara nove mogućnosti u pravcu pojeftinjenja lučkih usluga, na bazi smanjenja ukupnih logističkih troškova. Tabela 3: Funkcionalna promjena logističkog pristupa u morskim lukama period kriterijum 1985-1995 1995-2000 poslije 2000 integralne, logističke pojedine multifunkcionalne intenzivne, funkcije virtualne povezanost samo poslovna kooperacija partnerstvo dugoročna strategijsko pristup lokalni, globalni, isporukaa međuregionalni regionalni od vrata do vrata konkurentske prednosti parcijalne formira ih alijansa vrlo velike alijanse, specifični operatori
152 Ivo Nikšević kompetencije vrijednost za korisnika podjela aktiva smanjenje troškova akcenat na informacijama izbjegavanje troškova akcenat na informacionom manadžmentu, integraciji znanja i informacionih tehnologija optimizacija troškova i usluga Izvor: Parashkevova, 2007, p. 17. Upravljanje logistikom i lancem isporuka su važan dio uspješne poslovne prakse morskih luka. Povećana tražnja klijenata, frekventnije lansiranje novih proizvoda i usluga i porast isporuka u pravom trenutku, primorala je morske luke, kao i sve druge kompanije da se fokusiraju na efikasnost. Lanci isporuka se protežu na više kontinenata. Oni kombinuju sve oblikove transporta. Nova tražnja za pomoćnim procesima, kao što sunpr. obilježavanje, pakovanje i povratna logistika, potrebni su da bi se odgovorilo potrebama nove multinacionalone baze klijenata, što predstavlja veliki izazov (Rushton and Walker, 2007, pp. 1-2). Sa globalizacijom su i tržišta postala globalna. Ako kompanija želi da raste ili samo da opstane na lokalnim i globalnim tržištima, prednje mora da uzme u obzir. Logističkim mrežama je sve teže upravljati bez specijalizovanog znanja o planiranju, vođenju i upravljanju cjelokupnim procesom. Često je najbolje rešenje logistički autsorsing (Ibid., pp. 8-9). Danas postoji ogroman izbor različitih operacija logistike i usluga, koje se mogu outsorcovati (Rushton, Croucher and Baker, 2006, p. 69). Rushton i Walker (2007) su sve moguće operacije koje su podložne outsourcingu kategorizovali u tri glavne alternative, i to kako slijedi: a) fizička logistika i isporuke (izlazna): transport, proizvodnja, pakovanje i fizički protok dobara, b) nefizička logistika (informacije): IT usluge i operacije menadžment usluga i c) povratna logistika (ulazna): povraćaj, odlaganje robe i protok fizičkih dobara od krajnjeg do početnog. Aktivnosti pod a) se odnose na fizičku logistiku, tj. protok robe od prijema naloga do isporuke kupcu. Neke od glavnih aktivnosti fizičke logistike su: kontrola zaliha, skladištenje, rukovanje pošiljkom i transport (Lysons and Farrington, 2012, pp. 83-84). 3.1 Razlozi za uvođenje logističkog outsourcinga Outsorcing je predmet istraživanja u mnogim oblastima, uključujući ekonomiju transakcijskih troškova, strategijski menadžment, informacione sisteme, upravljanje ljudskim resursima i logistiku (de Boer, Gaytan i Arroyo, 2 funkcije i aktivnosti obavljaju in-house, ili da neke od njih outsorcuju. Najčešći razlozi za outsorcing su smanjenje troškova i poboljšanje usluga putem autsorsinga (Boyson et al., 1990; Lieb and Bentz, 2005; Maltz, 1994; Maltz and Ellram 1997; Rao and Young, 1994; Sink and Langley, 1997). Pored njih, brojni faktori se u literaturi navode kao razlozi za logistički outsorcing. Riječ je npr. o mogućnosti fokusiranja na ključnu kompetentnost (Leahy, Murphy and Poist, 1995; Rayyaque and Sheng 1998; Rao and Young 1994; van
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 153 Damme and van Amstel 1996), veću produktivnost i savremeniju informacionu tehnologiju (Leahy, Murphy and Poist, 1995), bolje upravljanje s lancem isporuka (Lieb and Randall 1996; Rao and Young 1994), reagovanje na promjene u regulaturnom okruženju (Sink and Langley 1997), potrebu za ekspertizom (Razzaque and Sheng, 1998; Sink and Langley, 1997; van Damme and van Amstel, 1996), kompleksnost proizvodnje tačno na vreme (just-in-time JIT - Rayyaque and Sheng, 1998), veći rast (van Damme i van Amstel 1996), i ograničena sredstva za angažovanje logističkih aktivnosti (van Damme i van Amstel 1996). Obimnost ovih faktora ukazuje na to da postoji više načina da kompanije smatraju logističke provajdere treće strane sposobnim da im pomognu u rešavanju poslovnih problema. Međutim, značajno je napomenuti da su de de Boer, Gaytan and Arroyo (2006) uočili da postoje razlike između opisnih modela u literaturi od onih koje kompanije koriste u praksi, jer se oni razlikuju od idealnih teorijskih metoda. Logistički outsorcing je veoma složen proces. Kompanije se razlikuju u svom pristupu ovom procesu i faktorima uticaja na svoje postupke. Zbog toga je potrebno poznavati teorijski pristup procesima kroz koji neke kompanije evaluiraju i implementiraju logistički autsorsing kao strategiju kompanije, kao i tipologiju osnovnih inputa koji se koriste prilikom donošenje odluka. 4. ZAKLJUČAK Outsorcing je sve popularniji u posljednje dvije decenije. On se često posmatra kao pomoć u savladavanju brzih promjena u tehnologiji i poslovnom okruženju. Putem outsorcinga kompanije žele da povećaju svoju dugoročnu (održivu) konkurentnost. S obzirom na konstantan rast složenosti globalnih tržišta, od vodećih kompanija se očekuje da upravljaju svojom logističkom mrežom uz vrhunsku operativnost i visok kvalitet usluga. Velike tržišne promjene koje su se dogodile posljednjih decenija pod uticajem globalizacije, napretka tehnologija i sl. bile su stalno praćene brojnim raznim organizacionim, informacionim, institucionalnim i drugim inovacijama. Posebno su se te promjene odrazile u oblasti morskog transporta, i to u dijelu organizacionog, institucionalnog i strategijskog razvoja morskih luka. U tom dijelu smatra se da je najveći napredak postignut zahvaljući novom i jedinstvenom (opštem) konceptu integrisane marketing logistike, koji je moguće primjenjivati u svim morskim lukama. Navedeni koncept podrazumijeva i obuhvata brojne aspekte, kao što su: ekonomski, organizacioni, pravni, tehnološki, informacioni, institucionalni i drugi, a takođe mnoge i raznovrsne funkcije i poslovne strategije, među kojima se po svojem značaju ističe strategija outsourcinga. Savremeni koncept integrisane marketing logistike uspio je da implementira mnoge poslovne strategije, među kojima se po svojem značaju izdvajaju strategija virtualizacije poslovanja i strategija mrežnog poslovnog povezivanja. One su svoj zenit dostigle zahvaljujući strategiji outsourcinga. Navedene strategije su omogućile firmama (ili organizacijama) da značajno smanje cijenu koštanja proizvoda i usluga, kao i logističke troškove, potpunije zadovolje potrebe kupaca itd. Paralelno s
154 Ivo Nikšević tim, evoluirale su sve strategija integrisane marketing logistike, a došlo je i do razvoja koncentracije lučkog transporta, globalnih logističkih operatora i lučke logističke efikasnosti. Pomenute strategije su iskorišćene za efikasnu realizaciju specifičnih poslovnih strategija morskih luka, u koje spadaju umrežavanje, ekspanzija, specijalizacija i regionalizacija. I opet, u svemu tome, najviše je korišćena strategija outsourcinga ili tzv. eksternalizacija poslovnih aktivnosti, čime je konkurencija na svim nivoima dovedena na najviši nivo. Jer, suština je u relativizaciji konkurencije, ne samo preko outsourcinga, nego i pratećeg mrežnog povezivanja. LITERATURA Bade, D., Mueller, J., Youd, B. (1999), Technology in the next generation of supply chain outsourcing le-veraging capabilities of fourth party logistics, Ascet, Vol 1, 15.04, (http://www.ascet.com/documents. asp?d_id=229 preuzeto 20.09. 2016). Boyson, S., Corsi, T., Dresner, M., Rabinovich, E. (1999), Managing Effective Third Party Relationships: What Does It Take?, Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1, pp. 73-97 Bowersox, D. J., Murray, R. E. (1987), Logistics strategic: planning for the 1990s, In Annual conference proceedings, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL. Corbett, M. F. (2004), The Outsourcing Revolution. Why it Makes Sense and How to do it Right, Deaborn, Chikago. De Boer, L., Gaytan, J., Arroyo, P. (2006), A Satisficing Model of Outsourcing, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 5, pp. 444-455. Deal, T., Kennedy, A. (1999), The New Corporate Cultures, Texere LLC, London. Dearlove, D. (2003), The Ultimate Book of Business Thinking, Capstone Publishing Limited, Oxford. Drašković, M. (2008), Integrisana marketing logistika u sistemu menadžmenta Luke Bar, Fakultet za pomorstvo, Kotor. Drljača, M. (2010), Outsourcing kao poslovna strategija, Kvaliteta, konkurentnost i održivost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb, ss. 53-64. Duening, T. N., Click, R. L. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing, John Wiley & Sons Inc, New Jersey. Gattoma, J. L. (1998), Strategic Supply Chain Alignment, 5 th edition, Aldershot. Hannon, D. (2003), Outsourced Logistics Merit a Second Look in Down Economy, Purchasing, Vol. 132, No. 5, pp. 24S1-24S4. Information Services Group (2014), The Global ISG Outsourcing Index: Market Data and Insights, Third Quater. Leahy, S. E., Murphy, P. R., Poist, R. F. (1995), Determinants of Successful Logistical Relationships: A Third-Party Provider Perspective, Transportation Journal, Vol. 35, No. 2, pp. 5-13.
Outsourcing kao poslovni proces i strategija 155 Lieb, R., Randall, H. H. (1996), A Comparison of the Use of Third-Party Logistics Services by Large American Manufacturers, 1991, 1994, and 1995, Journal of Business Logistics, Vol. 17, No. 1, pp. 305-320. Lieb, R., Bentz, B. A. (2005), The Use of Third- Party Logistics Services by Large American Manufacturers: The 2004 Survey, Transportation Journal, Vol. 44, No. 2, pp. 5-15. Lysons, K., Farrington, B. (2012), Purchasing and Supply Chain Management, 8th edition, Pearson Education Limited, Essex. Maltz, A. D. (1994), The Relative Importance of Cost and Quality in the Outsourcing of Warehousing, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 2, pp. 45-62. Maltz, A. D., Ellram, L.M. (1997), Total Cost of Relationship: An Analytical Framework for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. l, pp. 45-66. Matthews, M. (2012), Companies 'Outsource' Because That's Where The Sales Are, http://www.forbes.com/sites/merrillmatthews/2012/07/20/companies-out sour ce-because-thats-where-the-sales-are (preuzeto 10.09. 2016)]. Monczka, R. et al. (2004), Purchasing and Supply Chain Management, Thomson South-Westerns, New York. Ogorelc, A. (2007), Outsourcing of Transport and Logistics Services, Promet Traffic&Transportation, Vol. 19, No. 6, pp. 371-380. Parashkevova, L. (2007), Logistics Outsourcing - a Means of Assuring the Competitive Advantage for an Organization, Vadyba / Management, Vol. 15, No. 2, pp. 9-19. Prahalad, C. K., Hamel, Gy. (1990), The core competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-92. Rao, K., Young, R. R. (1994), Global Supply Chains: Factors Influencing Outsourcing of Logistics Functions, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24, No. 6, pp. 11-19. Rayyaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), Outsourcing of Logistics Functions: A Literature Survey, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 28, No. 2, pp. 89-107. Robinson, J. (2013), Economies of scale and outsourcing: The more you outsource, the more you save, http://www.portwayintl.com/blog/2013/06/ economies-ofscale-and-outsourcing (preuzeto 11.10. 2016). Rothery, B., Robertson, L. (1996), The Truth about Outsourcing, Gower, Aldershot. Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2006), The handbook of Logistics and Distribution Management, 3rd edition, Kahan Page Limited, London. Rushton, A., Walker, S. (2007), International Logistics and Supply Chain Outsourcing, Kogan Page Limited, London. Sink, H. L. Langley, C. J. Jr. (1997), A Managerial Framework for the Acquisition of Third-Party Logistics Services, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 2, pp. 163-189.
156 Ivo Nikšević Van Damme, D. A., van Amstel, M. J. (1996), Outsourcing Logistics Management Activities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, No. 2, pp. 85-95. Wilson, H. (2014), How outsourcing IT expertise can future-proof a business, http://www.telegraph.co.uk/sponsored/business/sme-home/hp- products/1084 1496/outsourcing-it.html (preuzeto: 12.10.2016).