UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU STRUKTURU PREDUZE]A U SRBIJI

Transcription

1 ^LANCI/PAPERS Neboj{a Jani}ijevi} * UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU STRUKTURU PREDUZE]A U SRBIJI APSTRAKT: Cilj rada je da uka`e na ograni~enja parcijalnog i potrebu holisti~kog pristupa u istra`ivanjima uticaja nacionalne kulture na menad`ment. Koriste}i slu~aj organizacionog strukturiranja srpskih preduze}a, rad pokazuje kako je potpuno razumevanje uticaja nacionalne kulture na menad`ment mogu}e samo ukoliko se u analizu uklju~e sve dimenzije nacionalne kulture istovremeno. Rad postavlja hipotezu da je niska formalizacija organizacione strukture kompanija u Srbiji i pored visokog stepena izbegavanja neizvesnosti u srpskoj nacionalnoj kulturi, rezultat delovanja kolektivizma i `enskih vrednosti u toj kulturi. UVOD ABSTRACT: The paper aims to point out the limitations of the partial and the need for a holistic approach to researching the influences of national culture on the management. Using the case study of organisational restructuring of Serbian entreprises, the paper shows how the complete understanding of the influences of national culture on management will be possible only if all dimensions of the national culture are simultaneously included in the analysis. The main hypothesis of the paper is that the low degree of formalisation of Serbian companies' organisational structure, even with a high degree of uncertainty avoidance in Serbian national culture, results from the forces of collectivism and "female" values in this culture. Uticaj nacionalne kulture na menad`ment teoriju i praksu postao je popularan predmet istra`ivanja tokom 80-tih i 90 -tih godina 20 veka i to interesovanje se ne smanjuje ni danas. Istra`ivanja u ovoj oblasti imaju za cilj da utvrde kauzalne odnose izme u dimenzija nacionalne kulture kao nezavisnih varijabli i razli~itih menad`erskih koncepata, tehnika ili metoda, kao zavisnih varijabli. Ona polaze od dve klju~ne pretpostavke: 1) menad`ment teorije i prakse su manifestacija kulturnih vrednosti one zajednice koja ih je kreirala i imaju ograni~enu vrednost kada se transferi{u u druga~iji kulturni ambijent od onog u kome su nastale; 2) konzistentnost menad`erske prakse sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima one zajednice gde se one sprovode vodi ka ve}oj efikasnosti i boljim performansama (Hofstede, 2001a, Schneider, Barsoux, 1997). Istra`iva~ki dizajn naj~e{}e se sastoji od postavljanja i / ili testiranja hipoteza o pojedina~nom odnosu odre- 45 Economic Annals no 156, January March 2003 * Ekonomski fakultet u Beogradu

2 Nebojsa Jani}ijevi} 46 Ekonomski anali br 156, januar mart ene dimenzije nacionalne kulture i odre ene komponente menad`menta i organizacije preduze}a. Do saznanja o tim odnosima dolazi se na osnovu pore enja menad`menta uporedivih organizacija u razli~itim zemljama odnosno nacionalnim kulturama. Saznanja o uzrocima i konsekvencama razlika izme u menad`ment prakse u razli~itim nacionalnim kulturama grade oblast inter-kulturalnog menad`menta (cross-cultural management). Interesovanje za uticaj nacionalne kulture i inter-kulturalni menad`ment je naglo poraslo sa intenziviranjem globalizacije. Za rezultate ovih istra`ivanja su vrlo zainteresovane multinacionalne kompanije. One se svakodnevno susre}u sa dilemom: kako se prilagoditi lokalnim kulturama i tako pove}ati efikasnost menad`ment prakse u lokalnim jedinicama a istovremeno o~uvati jedinstveni sistem menad`menta i sna`nu korporativnu kulturu (Schneider, Barsoux, 1997; Hansen, Brooks, 1994; Bartlett, Goshal, 1991). Skriveni korisnik istra`ivanja, na koje se relativno malo obra}a pa`nja, su i zemlje u tranziciji i zemlje u razvoju. Kompanije u ovim zemljama nastoje da primene menad`erske tehnike i metode sa Zapada jer su one u njihovoj sredini institucionalizovane kao legitimni obrazac organizacije i poslovanja (Feher, Szigeti, 2001; Newman, 2000). No, i pored `elje da prihvatanjem zapadnih modela menad`menta sebi obezbede legitimitet u institucionalnom okru`enju, kompanije se ~esto sukobljavaju sa kulturnom distancom i ograni~enom mogu}no{}u primene tih tehnika (Weinstein, 2001; Vlachoutsicos, 2001; Hofstede, 1996; Jaeger, 1996; Ralston, Stepina, Kai-Cheng, Fadil, Terpstra, 1995; Tainio R.& Santalainen, 1984). Zato je i za njih vrlo va`no poznavanje kulturne ograni~enosti teorije i prakse menad`menta i mogu}nosti primene u razli~itim kulturnim ambijentima. Vlade zemalja u tranziciji i zemalja u razvoju nalaze se pred dilemom oko koje se razvila tzv. konvergencija - divergencija (convergence - divergence) debata u literaturi (Dunphy, 1987). Ova debata se fokusira na pitanje: da li prihvatanje menad`ment metoda i tehnika zahteva i promenu nacionalne kulture i njeno konvergiranje ka zapadnim kulturama u kojima su te metode i tehnike nastale ili je ta primena mogu}a i u uslovima kulturne raznovrsnosti i divergencije (Ralston, Holt, Terpstra, Kai-Cheng, 1997; Newman, Nollen, 1996; Vertinsky, Tse, Wehrung, Lee 1990). Kao dimenzije nacionalnih kultura koje vr{e uticaj na menad`ment naj~e{}e se koriste one do kojih je u svojim istra`ivanjima nacionalnih kultura do{ao Geert Hofstede (2001a, 1980). Postavljaju}i dimenzije nacionalnih kultura na osnovu kojih su one mogle da se porede, Hofstede je dao veoma sna`an podsticaj istra`ivanjima u inter-kulturalnom menad`mentu. Hofstede je identifikovao 4 dimenzije nacionalnih kultura kojima je kasnije dodao i petu: distanca mo}i (power distance), izbegavanje neizvesnosti (uncertainty avoidance), individualizam - kolektivizam (individualism-collectivizm), mu{ke-`enske vrednosti (masculinity-femi-

3 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji ninity), kratkoro~na-dugoro~na perspektiva (short term - long term). Ove dimenzije nacionalnih kultura su naj~e{}e kori{}ene nezavisne varijable u istra`ivanju. Ima, naravno, i drugih klasifikacija dimenzija nacionalne kulture koja se mogu koristiti kao osnova istra`ivanja ali su ona daleko manje prisutne (Hampden-Turner, Trompenaar, 2000; Schneider, Barsoux, 1997; Schuster, Copeland, 1996; Usunier, 1996; Schneider, 1992). Kao zavisne varijable u istra`ivanju uticaja nacionalne kulture na menad`ment pojavljuju se sve faze i komponente menad- `menta. Istra`ivanja su do sada otkrila i delimi~no objasnila prirodu uticaja nacionalnih kultura na: strategiju i proces strategijskog upravljanja (Schneider, Barsoux, 1997; Schneider, Meyer, 1991), sisteme planiranja, kontrole i bud`etiranja (Ueno, Sekaran, 1992; Kreder, Zeller 1988; Horovitz, 1980), organizacionu strukturu (Steers, Sanchez-Runde, 2002; Hofstede 2001a; Newman, Nollen, 1996; Chow, Shields, Chan, 1991; Vertinsky, Tse, Wehrung, Lee, 1990), timove i timski rad (Harrison,McKinnon, Wu, Chow, 2000), stilove vo stva (Agarwal, DeCarlo, Vyas, 1999; Hofstede, 1996; Morris, Pavett, 1992), sisteme kompenzacije i ocene performansi (Schuler, Jackson, Jackofsky, Slocum, 2001; Weinstein, 2001; Schuler, Rogovsky, 1998; Ralston, Stepina, Kai-Cheng, Fadil, Terpstra, 1995; Pennings, 1993; Kim, Park, Suzuki, 1990), treninga i edukacije (Francis, 2001; Schneider, 1992), upravljanje organizacionim promenama (Lau, 1996: Marshak, 1994; Amado, Faucheux, Laurent 1991; Tainio, Santalainen, 1984). Dosada{nji metod istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentu ima zna- ~ajno ograni~enje: parcijalni karakter. Istra`ivanje se uvek fokusira na odnos jedne ili najvi{e dve, me usobno povezane, dimenzije i odre ene menad`erske prakse. Uzrok tome je velika slo`enost pitanja koje se istra`uje kao i metoda istra`ivanja. Rezultati parcijalnih istra`ivanja kreiraju saznanja o tome kako pojedina~ne dimenzije nacionalnih kultura uti~u na pojedina~ne menad`erske prakse u pojedinim zemljama. Parcijalna istra`ivanja su opravdana jedino ukoliko je ta~na pretpostavka da dimenzije nacionalnih kultura me usobno ne vr{e nikakav uticaj i da one uti~u na menad`erske prakse nezavisno jedna od druge. Drugim re~ima, parcijalni karakter istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentu je opravdan samo ako je nacionalna kultura zbir a ne sistem pretpostavki i vrednosti. Dr`imo da ova pretpostavka ne stoji. Nacionalna kultura nije skup ve} sistem pretpostavki i vrednosti koje uti~u jedna na drugu. Zato je uticaj celine nacionalne kulture na odre enu menad`ersku tehniku ili praksu druga~iji od zbira uticaja njenih pojedina~nih dimenzija. Ovaj stav implicira holisti~ki ili sistemski pristup istra`ivanju uticaja nacionalne kulture na menad`ment, {to je i osnovna poenta ovog rada. Multinacionalne kompanije kao i kompanije u nerazvijenim zemljama trebaju saznanja o celini uticaja jedne odre ene nacionalne kulture na odre ena pitanja menad`ment prakse. Njima nije od velike pomo}i da znaju ka- 47 Economic Annals no 156, January March 2003

4 Nebojsa Jani}ijevi} 48 Ekonomski anali br 156, januar mart ko pojedina~no deluju distanca mo}i ili individualizam u nacionalnoj kulturi ukoliko je jasno da je njihov zajedni~ki uticaj druga~iji od zbira njihovih pojedina~nih uticaja. Ve} postoje odre eni dokazi u literaturi da postoje razlike izme u parcijalnog i holisti~kog uticaja nacionalne kulture na sistem alokacije nagrada (Ralston, Stepina, Kai-Cheng, Fadil, Terpstra 1995; Kim, Park, Suzuki 1990), ugradnju rezervi u bud`ete (Ueno, 1992) ili stres usled nejasno}a uloga (role ambiguity) (Agarwal, DeCarlo, Vyas, 1999). Parcijalna istra`ivanja o odnosu nacionalne kulture i menad`ment prakse mogu biti opasna, zbunjuju}a ili irelevantna zato {to dejstva pojedina~nih dimenzija jedne nacionalne kulture na odre enu menad`ersku praksu mogu biti me usobno kontradiktorna. Istra`ivanja su pokazala da je primena principa jednakosti (equality) u alokaciji nagrada u organizaciji preferirana u uslovima visoke distance mo}i, kolektivizma, visokog izbegavanja neizvesnosti i `enskih vrednosti (femininity). Nasuprot tome, primena principa prinosa (equity) bi}e verovatnija u kulturama sa niskom distancom mo}i i izbegavanjem neizvesnosti, visokim individualizmom i mu{kim vrednostima (masculinity) (Hoftsede, 2001a.; Schuler, Jackson, Jackofsky, Slocum 200; Schneider, Barsoux 1997; Schuler, Rogovski, 1998; Karen, Nollen, 1996; Kim, Park, Suzuki 1990). Problem izbora principa distributivne pravde u dizajniranju sistema kompenzacije se ne postavlja u individualisti~kim i mu{kim kulturama sa visokom distancom mo- }i i izbegavanjem neizvesnosti ili pak u `enskim i kolektivisti~kim kulturama sa niskom distancom mo}i i izbegavanjem neizvesnosti. Jasno je da }e u prvom slu~aju princip prinosa biti efikasan dok }e u drugom slu~aju to biti princip jednakosti. Problem se me utim postavlja u kulturama koje kombinuju `enske vrednosti, individualizam i nisku distancu mo}i (skandinavske kulture) ili kolektivizam i `enske vrednosti sa visokom distancom mo}i (srpska kultura). Da li }e u tim kulturama biti efikasniji sistemi kompenzacije izgra eni na principu prinosa ili jednakosti? Koja dimenzija }e imati dominantan uticaj? To su pitanja na koja istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentu danas ne daju odgovor. Cilj rada jeste da na primeru uticaja nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji, uka`e na potrebu da se u inter-kulturalnim istra`ivanjima primeni holisti~ki pristup nacionalnim kulturama. Poruka rada je da se u istra`ivanja uticaja nacionalne kulture na menad`ment prakse uklju~e sve dimenzije nacionalne kulture kao jedinstvena celina. Rad polazi od Hofstede-ovih hipoteza o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture (2001a) i primenjuje te hipoteze na slu~aj srpskih preduze}a. Zatim se pokazuje da je organizaciono strukturiranje kompanija u Srbiji druga~ije od onog koje predvi aju Hoftede hipoteze. Uzrok razlika izme u o~ekivanog i realnog strukturiranja srpskih preduze}a jeste parcijalni karakter Hostede-ove analize. Hofstede je u svojoj

5 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji analizi uticaja nacionalne kulture na organizaciono strukturiranje uklju~io samo dve dimenzije nacionalnih kultura: distancu mo}i i izbegavanje neizvesnosti. Kada se u analizu uklju~i uticaj i ostale dve dimenzije nacionalne kulture, kolektivizma i femininity, dobija se modifikovana slika uticaja nacionalne kulture na organizacionu strukturu i obja{njava odstupanje strukturiranja srpskih preduze}a od predvi anja u~injenih na osnovu Hofstede-ovih hipoteza. Strukturiranje srpskih preduze}a se koristi u radu kao argument u prilog tezi o neophodnosti sistemskog tretiranja nacionalne kulture kada se istra`uje njen uticaj na strukturiranje organizacija. HOFSTEDE-OVE HIPOTEZE O UTICAJU NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU STRUKTURU Hofstede-ovo istra`ivanje dimenzija nacionalnih kultura (Hofstede, 1980, 2001a) je identifikovalo 4 osnovne dimenzije po kojima se nacionalne kulture razlikuju i tako kreiralo osnovu za sva dalja prou~avanja uticaja nacionalne kulture na razli~ite aspekte i komponente menad`menta. Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje: obrazac mi{ljenja, ose}anja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz ~itav `ivot (Hofstede, 2001b). Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne pretpostavke koje dele ~lanovi jedne nacionalne zajednice o klju~nim pitanjima sa kojima je svako dru{tvo suo~eno. Problem socijalne nejednakosti i odnosa prema autoritetu dru- {tvo re{ava usvajanjem pretpostavki o distanci mo}i. Distanca mo}i predstavlja stepen u kome manje mo}ni ~lanovi institucija unutar zemlje o~ekuju i prihvataju nejednaku distribuciju mo}i kao prirodno i po`eljno stanje stvari. Pitanje odnosa pojedinca i kolektiva re{ava se lociranjem nacionalne kulture na odre enu poziciju na kontinuumu izme u dva ekstrema: individualizam - kolektivizam. Kolektivizam podrazumeva ~vr{}u socijalnu strukturu u kojoj svaki pojedinac ima pravo da o~ekuje od zajednice da se brine o njemu i njegovoj u`oj porodici dok za uzvrat on toj zajednici iskazuje punu lojalnost. Individualizam implicira labavu socijalnu strukturu u kojoj je svaki pojedinac odgovoran u potpunosti za svoju sudbinu. Socijalne implikacije mu{kog i `enskog pola nalaze svoj odraz u dimenziji nacionalne kulture nazvanoj masculinity - femininity. Masculinity nacionalne kulture su one u kojima dominiraju mu{ke vrednosti kao {to su: agresivnost, postignu}e, sticanje materijalnih dobara. To su ~initi (doing) kulture u kojima se ne~ija vrednost dokazuje rezultatom i sticanjem materijalnih dobara. Feminity nacionalne kulture su one u kojima dominiraju `enske vrednosti kao {to su: me uljudski odnosi, kvalitet `ivota, balans i harmonija. To su biti (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem. 49 Economic Annals no 156, January March 2003

6 Nebojsa Jani}ijevi} 50 Ekonomski anali br 156, januar mart Najzad, na~in reagovanja na neizvesnost, promene, razlike i konflikte odre en je u dru{tvu stepenom izbegavanja neizvesnosti kao dimenzijom nacionalne kulture. Izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi je stepen do koga se pripadnici te kulture ose}aju ugro`enim u uslovima neizvesnosti, nejasno}a i razli~itosti. Naknadnim uklju~ivanjem u istra`ivanje azijskih kultura dodata je jo{ jedna dimenzija: dugoro~na - kratkoro~na orijentacija. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najvi{e je istra`ivao upravo Hofestde (1983, 2001) mada su i neki drugi autori koriste}i druge dimenzije nacionalne kulture istra`ivali njen uticaj na strukturiranje organizacija (Harrison, NcKinnon, Wu, Chow, 2000; Hampden-Turner, Trompenaar, 2000; Vertinsky, Tse., Wehrung, Lee, 1990; Horowitz, 1980). Koncept organizacionog strukturrianja Hofstede preuzima od autora Aston studije. Oni su strukturiranje organizacija posmatrali kroz dve osnovne dimenzije: koncentracija autoriteta i strukturiranje aktivnosti. Strukturiranje organizacija sastoji se od re{avanja dva osnovna pitanja: ko o ~emu treba da odlu~uje (koncentracija autoriteta) i ko {ta treba da radi u organizaciji (strukturiranje aktivnosti). Pitanje definisanja strukture autoriteta re{ava se kroz odre eni stepen centralizacije ili decentralizacije dono{enja odluka. Pitanje definisanja strukture izvr{nih zadataka re{ava se kroz specijalizaciju, formalizacju i standardizaciju uloga u organizaciji. Dakle, organizacije }e, u zavisnosti od izbranih strukturalnih re{enja, biti u ve}oj ili manjoj meri centralizovane i, u ve}oj ili manjoj meri, formalizovane. Na izbor stepena centralizacije autoriteta i formalizacije uloga uti~u mnogobrojni faktori identifikovani u brojnim istra`ivanjima kontigentne istra`iva~ke tradicije. Kao najzna~ajniji faktori identifikovani su: tehnologija, veli~ina, starost kao i okru`enje i strategija organizacije u njemu (Mintzberg, 1979). Hofstede tvrdi da je i nacionalna kultura relevantan faktor u izboru organizacione strukture. Pri tome, sam Hofstede kao i neki drugi autori (Child, Kieser, 1982; Schneider, Barsoux, 1997) ne smatraju da je nacionalna kultura jedini, pa ~ak ni dominiraju}i, faktor koji oblikuje organizacionu strukturu preduze}a u jednoj nacionalnoj zajednici. Me utim, nacionalna kultura je faktor koji mo`e da defini{e stepen do koga se ispoljava dejstvo ostalih faktora. Dejstvo nacionalne kulture na strukturiranje organizacija deluje kao tendencija da se preferiraju odre eni strukturalni izbori. Koliko je ta preferencija sna`na i da li je sna`nija od uticaja ostalih faktora nije jo{ uvek poznato. U nacionalnim kulturama sa visokom distancom mo}i organizacije imaju tendenciju da budu centralizovane vi{e nego organizacije u kulturama sa ni`om distancom mo}i, ukoliko su ostali faktori jednaki. Velika preduze}a }e biti vi{e decentralizovana od malih u svakoj kulturi ali }e dva preduze}a uporedive veli~ine biti decentralizovana u razli~itom stepenu u razli~itim nacionalnim kulturama.

7 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofstede (2001a) je postavio slede}e hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. Distanca mo}i nacionalne kulture i stepen centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani. [to je ve}a distanca mo}i u nacionalnoj kulturi to je vi{i stepen centralizacije autoriteta i obratno. 2. Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivno korelirani. [to je vi{i nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi to je vi{i nivo formalizacije uloga u strukturiranju aktivnosti i obratno. Izdvajanje samo dve dimenzije nacionalne kulture i njihovog uticaja na organizaciju ima zna~ajne prakti~ne prednosti. Prezentacija toga uticaja je olak{ana jer se mo`e koristiti matrica sa dve dimenzije i 4 polja koja je lako razumljiva i ubedljiva. U ovu matricu Hofstede je integrisao Mintzberg-ovu klasifikaciju organizacionih modela (Hofstede, 2001a). Ova klasifikacija, ~esto kori{}ena u literaturi organizacionog dizajna, savr{eno se uklapa u klasifikaciju dimenzija nacionalne kulture. Mintzberg je identifikovao 5 modela organizacione strukture koriste}i kao osnovni kriterijum koordinacioni mehanizam koji se u tim modelima koristi (Mintzberg, 1979): jednostavna struktura, ma{inska birokratija, profesionalna birokratija, divizionalna struktura i adhoc-kratija. Me u tim modelima, 4 modela imaju razli~ite konfiguracije centralizacije autoriteta i formalizacije uloga {to ih povezuje sa odre enim tipovima nacionalnih kultura. To je omogu}ilo Hofstede-u da svoje hipoteze o odnosu pojedinih dimenzija nacionalne kulture i pojedinih dimenzija organizacione strukture pro{iri na hipoteze o kauzalnom odnosu izme u odre enih tipova nacionalne kulture i modela organizacione strukture. U matricu sa 4 tipa nacionalnih kultura prema kriterijumima distance mo}i i izbegavanja neizvesnosti on je uvrstio 5 Mintzberg-ovih modela organizacione strukture. Jednostavna struktura, ma{inska birokratija (koju Hofstede naziva puna birokratija ), profesionalna birokratija i adhoc-ratija zauzimaju po jedno polje matrice dok je divizionalni model u sredini. Visoka distanca mo}i i visoko izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi ~ini da organizacije u njoj primenjuju visok stepen centralizacije odlu~ivanja i formalizacije uloga {to zna~i da preferiraju organizacioni model pune birokratije. Ovakve nacionalne kulture nalazimo u latino evropskim i latino ameri~kim zemljama kao i u Srbiji i drugim zemljama biv{e Jugoslavije. Niska distanca mo}i ali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u germanskim nacionalnim kulturama, impliciraju tendenciju organizacija da primene visok stepen formalizacije ali niski stepen centralizacije u njihovom strukturiranju {to ih navodi na primenu modela profesionalne birokratije. Niska distanca mo}i kao i izbegava- 51 Economic Annals no 156, January March 2003

8 Nebojsa Jani}ijevi} nje neizvesnosti koje karakteri{u anglosaksonske i skandinavske kulture, ~ine organizacije u tim kulturama sklone prihvatanju adhoc-kratije kao modela organizacije sa niskom centralizacijom i formalizacijom. Najzad, visoka distanca mo}i ali nisko izbegavanje neizvesnosti u kulturama na istoku, implicira kori{}enje jednostavnog (simple) modela jer on ima visok stepen centralizacije ali nizak stepen formalizacije strukture. Slika 1: Metafore i modeli organizacione strukture u razli~itim kulturama 52 Ekonomski anali br 156, januar mart (prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture's Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications Koriste}i istra`ivanje Owena Stivensa na INSEADu, Hofsetede (2001a) je povezao konfiguracije distance mo}i i izbegavanja neizvesnosti, kao i Mintzbergove modele organizacione strukture sa razli~itim metaforama organizacije. Odavno je poznato da implicitni mentalni modeli ili metafore imaju sna`an uticaj na na- ~in na koji ljudi razumeju organizacije i na na~in na koji ih dizajniraju (Morgan, 1986). Kako se metafore organizacije baziraju na duboko ukorenjenim pretpostavkama koje ljudi sti~u tokom svoga razvoja, jasno je da su one pod uticajem nacionalne kulture. Stivens je identifikovao tri metafore organizacije koje je zatim povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. Ono po ~emu se ove metafore organizacije razlikuju je upravo nivo centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, {to je omogu}ilo njihovo povezivanje kako sa klasifikacijom nacionalnih kultura tako i klasifikacijom organizacionih modela. Stivens je identifikovao metafore: ma{ine, piramide i tr`i{ta. Metaforu piramide dele pripadnici latinoevropskih

9 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji kultura sa visokim stepenom distance mo}i i izbegavanjem neizvesnosti. U toj metafori organizacija se vidi kao visoko centralizovana i formalizovana te je organizacioni model koji iz nje proizilazi - puna birokratija. U germanskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom mo}i i visokim izbegavanjem neizvesnosti prisutna je metafora ma{ine koja implicira primenu profesionalne birokratije. Pripadnici anglosaksonskih i skandinavskih kultura sa niskom distancom mo}i i niskim izbegavanjem neizvesnosti vide tr`i{te kao metaforu organizacije i stoga preferiraju adhoc-kratiju kao organizacioni model. Hofstede je toj klasifikaciji metafora dodao jo{ jednu koju Stivens nije imao prilike da otkrije u svom istra`ivanju jer nije imao studenata sa Istoka gde je ova metafora rasprostranjena. To je metafora porodice koja potpuno odgovara nekim azijskim nacionalnim kulturama sa visokom distancom mo}i ali niskim izbegavanjem neizvesnosti. Organizacioni model koji iz ove metafore proizilazi je jednostavni model sa niskom formalizacijom i visokom centralizacijom. Opisana klasifikacija nacionalnih kultura, metafora i organizacionih modela ima zna~ajne implikacije za dizajniranje organizacija u razli~itim zemljama. Globalne korporacije mogu na osnovu ove klasifikacije da dizajniraju strukturu svojih poslovnih jedinica u skladu sa lokalnom kulturom {to }e pove}ati stepen njenog prihvatanja i efikasnosti. Kompanije u zemljama u tranziciji i razvoju mogu koristiti ovu klasifikaciju kako bi izabrali model organizacione strukture koji je najvi{e prilago en pretpostavkama i vrednostima njihovih zaposlenih i menad- `era. SRPSKA NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZE]A U SRBIJI - HOFSTEDE-OVE PRETPOSTAVKE I STVARNO STANJE Hofstede originalno istra`ivanje nacionalnih kultura obuhvatilo je i biv{u Jugoslaviju kao jedinu od Isto~no evropskih, socijalisti~kih zemalja. U me uvremenu, Jugoslavija se, uz gra anske ratove, raspala na vi{e samostalnih dr`ava: Sloveniju, Hrvatsku, Makedoniju, Bosnu i Hercegovinu i labav savez Srbije i Crne gore. Obzirom na raspad Jugoslavije, mo`e se postaviti pitanje da li je jedinstvena jugoslovenska nacionalna kultura uop{te postojala. Biv{a Jugoslavija je bila kontroverzna zemlja sa puno razli~itosti unutar sebe. Me utim, obzirom na slovensko poreklo svih najve}ih nacija u biv{oj Jugoslaviji kao i na sli~ne geografske i prirodne uslove razvoja, razumno je pretpostaviti da su duboke kulturne pretpostavke svih nacija u biv{oj Jugoslaviji zajedni~ke. To potvr uje i sam Hofstede koji je originalne podatke o Jugoslaviji, nakon njenog raspada, razbio na podatke o nacionalnoj kulturi Slovenije, Hrvatske i Srbije (Hofstede, 2001b). Sve tri kulture pozicionirane su du` dimenzija nacionalnih kultura veoma blizu jed- 53 Economic Annals no 156, January March 2003

10 Nebojsa Jani}ijevi} na drugoj. Mogu}e je da je tokom poslednjih deset godina do{lo do divergentnog razvoja ove tri nacionalne kulture ali je to suvi{e kratak period da bi se ove kulture danas zna~ajnije razlikovale. Razumno je, tako e, pretpostaviti da je srpska nacionalna kultura usled vrlo sporog procesa tranzicije ka politi~koj demokratiji i tr`i{noj ekonomiji, najmanje promenjena u odnosu na originalno istra`ivanje. Tako mo`emo pretpostaviti da su podaci o nacionalnoj kulturi Jugoslavije validni u slu~aju Srbije. Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance mo- }i, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i femininity. 54 Ekonomski anali br 156, januar mart Tabela 1: Dimenzije srpske nacionalne kulture DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG DISTANCA MO]I 76 (11-104) IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI 88 (8-112) 8 INDIVIDUALIZAM 27 (6-91) MASCULINITY 21 (5-95) Brojevi u zagradi ozna~avaju minimalni i maximalni index 53 zemlje 2 Rang se kre}e od 1 do 53 koliko je bilo zemalja u uzorku Izvor: prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture's Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications Srpska nacionalna kultura je po svojim karakteristikama najbli`a zemljama Latinske amerike (^ile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija) i ne{to manje, latinskim zemljama Evrope (Francuska, Italija, [panija). Sa latinoevropskim i latinoameri~kim kulturama, srpska kultura deli visoku distancu mo}i i izbegavanja neizvesnosti. Me utim, za razliku od latinoevropskih kultura koje su individualisti~ke, srpska nacionalna kultura je u zna~ajnoj meri kolektivisti~ka. Tako e, za razliku od mnogih kultura iz grupe latinoameri~kih kultura, srpska kultura ima `enske vrednosti srpska kultura deli sa skandinavskim kulturama ali se od njih razlikuje po svim ostalim dimenzijama. Sa germanskim nacionalnim kulturama, srpska kultura deli visoko izbegavanje neizvesnosti ali se razlikuje po visokoj distanci mo}i i kolektivizmu. Najve}e razlike su izme u srpske nacionalne kulture i angosaksonskih kultura sa kojima se razlikuje po svim dimenzijama. Prema Hofstede-ovim hipotezama o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture preduze}a, mo`emo o~ekivati da struktura srpskih preduze}a pokazuje tendenciju ka visokoj centralizaciji i formalizaciji uloga realizuju}i tako dominantnu metaforu piramide. Tipi~an organizacioni model srpskih preduze}a

11 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji bio bi puna birokratija. Vrlo visok stepen distance mo}i u srpskoj nacionalnoj kulturi implicira visoku centralizaciju odlu~ivanja kao i autoritarni ali benevolentni stil srpskih menad`era. Visoki stepen izbegavanja neizvesnosti vodi ka visokoj formalizaciji kao mehanizmu redukovanja neizvesnosti. Organizacije se, prema Hofstede-u, u srpskoj nacionalnoj kulturi do`ivljavaju kao piramide na ~ijem vrhu se nalazi benevolentni autokrata. Tako bi srpska preduze}a trebalo da budu strukturirana na na~in vrlo sli~an strukturi preduze}a u latinoevropskim zemljama: Italiji, Francuskoj, [paniji. Raspolo`iva saznanja o organizacionoj strukturi srpskih preduze}a daju ne- {to druga~iju sliku od one koju mo`emo pretpostaviti na osnovu Hofstede-ovih hipoteza. Do sada obavljena istra`ivanja karakteristika organizacione strukture srpskih preduze}a, potvr uju visok stepen centralizacije odlu~ivanja ali ne i njene formalizacije (Milisavljevi}, 1994; Jani}ijevi}, 1999, 1993). Drugim re~ima, organizaciona struktura srpskih preduze}a jeste centralizovana ali nije birokratizovana. Naj~e{}i oblik formalne organizacione strukture u srpskim kompanijama jeste jednostavni model. Istra`ivanja tako e pokazuju da je naj~e{}a metafora organizacije u srpskim preduze}ima - porodica a ne piramida kako bi smo o~ekivali na osnovu Hofstede-ovih hipoteza (Obradovi}, 1986). Organizaciono strukturiranje srpskih preduze}a, dakle, bli`e je modelu koji dominira u nekim azijskim zemljama nego modelu u latinoevropskim i latinoameri~kim zemljama. Dugogodi{nje konsultantsko iskustvo autora tako e potvr uje da su srpske kompanije strukturirane naj~e{}e po modelu jednostavne strukture kao i da je stepen njihove centralizacije visok dok je stepen njihove formalizacije nizak. OBJA[NJENJE ODSTUPANJA STVARNOG OD O^EKIVANOG STRUKTURIRANJA PREDUZE]A U SRBIJI Odstupanje organizacionog strukturiranja srpskih preduze}a od predvi anja na osnovu Hofstede-ovih hipoteza o odnosu distance mo}i i izbegavanja neizvesnosti i dimenzija organizacione strukture zahteva obja{njenje. Na{e je vi enje da se ovo odstupanje mo`e objasniti uticajem ostale dve dimenzije nacionalne kulture - kolektivizma i `enskih vrednosti. Nepredvi eno strukturiranje srpskih preduze}a postaje razumljivo ukoliko se u analizu uklju~e sve dimenzije nacionalne kulture a ne samo dve. Na primeru uticaja srpske nacionalne kulture na strukturiranje srpskih preduze}a mo`emo jasno videti za{to je neophodno taj uticaj istra`ivati sa sistemskog ili holisti~kog stanovi{ta. U literaturi u oblasti organizacionog dizajna jo{ od pojave pristupa me uljudskih odnosa (human relations approach) prisutna je dihotomija na radnu (task) i socijalnu (social) komponentu organizacije. Ova se dihotomija ispoljava i 55 Economic Annals no 156, January March 2003

12 Nebojsa Jani}ijevi} 56 Ekonomski anali br 156, januar mart kao dvopolan odnos: struktura (zadaci) - ljudi (odnosi) koji je prisutan u brojnim modelima organizacije. U interkulturalnom menad`mentu ovu je dihotomiju koristio Laurent obja{njavaju}i da u razli~itim kulturama postoje instrumentalne koncepcije organizacije fokusirane na zadatke i socijalne koncepcije organizacije fokusirane na me uljudske odnose (Schneider, 1997). Svaka organizacija mora da izgradi mehanizam kontrole i usmeravanja pona{anja njenih ~lanova u obe svoje komponente: radnoj i socijalnoj strukturi. Kontrola pona{anja ~lanova organizacije u radnoj strukturi se bazira na mehanizmima administrativne a kontrola pona{anja ~lanova organizacije u socijalnoj strukturi na mehanizmima socijalne kontrole (Kreder, Zeller 1988). Administrativna kontrola redukuje neizvesnost tako {to stabilizuje i ~ini predvidivom radnu komponentu organizacije dok socijalna kontrola isti efekat posti`e stabilizacijom socijalne komponente organizacije. Administrativna kontrola se sprovodi kroz mehanizme standardizacije uloga u strukturi zadataka kao {to su formalizacija i specijalizacija. Rezultat oslanjanja organizacije na administrativnu kontrolu jeste birokratizacija strukture. Socijalna kontrola se sprovodi kroz jasno definisanje sistema uloga u socijalnoj strukturi organizacije. Ona, me utim, ne zahteva formalizaciju uloga ve} se to definisanje uloga obavlja primenom normi organizacione kulture (Schein, 1985). Oslonac organizacije na socijalnu kontrolu, dakle, ne podrazumeva birokratizaciju strukture iako implicira predvidivo pona{anje ~lanova organizacije. Svaka organizacija ima razvijene mehanizme kako administrativne tako i socijalne kontrole. Organizacije se, me utim, razlikuju po tome koji je mehanizam kontrole primaran a koji sekundaran. Hofstede ova hipoteza da izbegavanje neizvesnosti vodi ka formalizaciji strukture po~iva na pretpostavci da se redukcija neizvesnosti vr{i kroz isklju~ivo kroz mehanizme administrativne kontrole. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, organizacije }e nastojati da redukuju neizvesnost tako {to }e stabilizovati uloge i procese u radnoj strukturi i u~initi ih predvidivim. Stabilizacija pona{anja ~lanova organizacije se obavlja vertikalno kroz formalizaciju hijerarhije i horizontalno kroz formalizaciju procesa (procedure) i organizacionih uloga. Rezultat je birokratska organizacija koja u zavisnosti od visine distance mo}i mo`e biti centralizovana (puna birokratija u Francuskoj) ili decentralizovana (profesionalna birokratija u Nema~koj). Na{a je hipoteza da organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati kako primenom administrativne tako i primenom socijalne kontrole. Organizacije mogu stabilizovati pona{anje njenih ~lanova i u~initi ih predvidivim ne samo kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi ve} i kroz stabilizaciju uloga u socijalnoj strukturi. Redukovanje neizvesnosti kroz mehanizme socijalne kontrole implicira ni`i nivo forma-

13 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji lizacije strukture organizacija. Dakle, primena razli~itih mehanizama kontrole pona{anja ~lanova organizacije implicira razli~iti nivo birokratizacije strukture. Ve}i naglasak na administrativnu kontrolu vodi ve}oj birokratizaciji strukture a ve}i naglasak na socijalnu kontrolu manjoj birokratizaciji strukture. Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti razlikuju se prema preferencijama koje njihove organizacije imaju u pogledu mehanizma redukovanja neizvesnosti. One se dele na one kulture ~ije organizacije preferiraju upotrebu administrativne i one kulture ~ije organizacije preferiraju upotrebu socijalne kontrole. Na{a je hipoteza da je osnovni faktor koji opredeljuje preferencije organizacija unutar nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti za administrativnu versus socijalnu kontrolu biti preostale dve dimenzije nacionalne kulture - individualizam- kolektivizam i masculinity - femininity. Individualisti~ke kulture podrazumevaju labavu socijalnu strukturu u kojoj je pona{anje ~lanova socijalne grupe pod manjim stepenom uticaja od strane ostatka grupe (Hofstede, 2001a). Pretpostavlja se da se ~lan organizacije uvek pona{a isklju~ivo u skladu sa svojim li~nim interesima a ne interesima organizacije. Radna struktura ima ve}i uticaj na pona{anje pojedinca nego socijalna struktura kojoj on pripada. Stoga se kontrola pona{anja ~lanova grupe mora izgraditi primarno na osnovu administrativne kontrole dok socijalna kontrola mo`e biti samo dopunski mehanizam. Posledica je da organizacije u individualisti~kim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti imaju relativno visok stepen formalizacije i birokratizacije. Dakle, mo`emo postaviti hipotezu H1: U individualisti~kim nacionalnim kulturama korelacija izme u izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna. Kolektivizam podrazumeva vrlo ~vrstu socijalnu strukturu sa bliskim vezama ~lanova socijalne grupe ili organizacije. Pona{anje ~lanova organizacije je pod sna`nim uticajem ostalih ~lanova grupe. Prema Triandisu (1995) pojedinci u kolektivisti~kim kulturama ne samo da kolektivne ciljeve stavljaju iznad li~nih, nego i u interpretiranju i zaklju~ivanju polaze od grupnih normi i obaveza. Oni svoj odnos prema grupi vide kao moralni imperativ. Kolektivizam je Schwartz (1994) nazivao konzervativizam u kome ljudi zna~enja sveta oko sebe tra`e u pripadnosti kolektivu. U takvim kulturama, socijalna struktura je sna`niji faktor oblikovanja pona{anja pojedinca nego radna struktura. Stepen slobode pojedinca u grupi je nizak i pojedinac mora da se pona{a prema interesima grupe pa ~ak i kada su oni suprotni njegovim li~nim interesima (Hofstede, 2001a). U takvoj situaciji, organizacija se mo`e osloniti na socijalne mehanizme kontrole u cilju redukovanja neizvesnosti. Posledica toga jeste da organizacije u kolektivisti~kim kul- 57 Economic Annals no 156, January March 2003

14 Nebojsa Jani}ijevi} turama imaju relativno nizak nivo formalizacije uloga i birokratizacije organizacija i pored visokog izbegavanja neizvesnosti. Dakle, mo`e se postaviti hipoteza H2: U kolektivisti~kim nacionalnim kulturama korelacija izme u izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji. Masculinity dimenzija nacionalne kulture implicira visok stepen orijentacije njenih pripadnika na rezultate (Hofstede, 2001a). Vrednost pojedinca je odre ena prema koli~ini ste~enih dobara kojom se zapravo dokazuje njegova uspe{nost. Dominantno pona{anje ~lanova organizacije je agresivno, odlu~no i orijentisano na sticanje materijalnih dobara. Kako se vrednost ljudi odre uje ~injenjem to je struktura zadataka ja~a determinanta individualnog pona{anja ljudi u mu{kim kulturama. Zato se u njima izbegavanje neizvesnosti posti`e kroz stabilizovanje strukture zadatka odnosno administrativnu kontrolu. H3: U mu{kim nacionalnim kulturama korelacija izme u izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je visoka i pozitivna. 58 Ekonomski anali br 156, januar mart Femininity kulture su one u kojima su ljudi orijentisani pre svega na kvalitet `ivota i odr`avanje balansa u socijalnoj strukturi. Vrednost pojedinca odre ena je na osnovu njegove pozicije u socijalnoj strukturi a ne na osnovu materijalnih dobara koje je stekao na osnovu pozicije u radnoj strukturi (Hofstede, 2001a). Upravo zato je socijalna struktura zna~ajniji izvor neizvesnosti i faktor koji u ve- }oj meri oblikuje pona{anje pojedinca u organizaciji. Organizacije u femininity kulturi sa visokim izbegavanjem neizvesnosti pretpostavljaju socijalnu administrativnoj kontroli te nema potrebe za visokim stepenom birokratizacije strukture. Dakle, mo`emo postaviti hipotezu: H4: U `enskim nacionalnim kulturama korelacija izme u stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. Prethodna analiza ukazuje na potrebu da se u obja{njenju uticaja nacionalne kulture na organizaciono strukturiranje preduze}a uklju~e sve dimenzije nacionalnih kultura. Uticaj izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi na strukturiranje organizacija zavisi od druge dve dimenzije nacionalne kulture: individualizma i mu{kih vrednosti. Visoko izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi nema iste konsekvence po strukturu organizacija u individualisti~kim i kolektivisti~kim kao i u masculinity i femininity kulturama. Zato se mo`e postaviti hipoteza

15 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji H5: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija. Uticaj individualizma i masculinity dimenzije nacionalne kulture na strukturiranje organizacije mo`e se predstaviti slede}oj slici. Slika 2: Uticaj kolektivizma i ''`enskih'' vrednosti na izbor mehanizama kontrole pona{anja ~lanova organizacije u kulturama sa visoim izbegavanjem neizvesnosti 59 Posledica delovanja kolektivizma i `enskih vrednosti na mehanizam redukovanja neizvesnosti jeste odstupanje implicitnog (metafora) i eksplicitnog organizacionog modela u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti i distancom mo}i u odnosu na predvi anja Hofstede (2001a). [to je ve}i kolektivizam i femininity u nacionalnoj kulturi sa visokim distancom mo}i i izbegavanjem neizvesnosti, sna`nija }e biti metafora porodice a time i upotreba Mintezberg-ovog jednostavnog umesto modela pune birokratije. Na osnovu prethodnih hipoteza mo`emo pretpostaviti da }e u kulturama sa visokim i pribli- `no jednakim izbegavanjem neizvesnosti i distancom mo}i, najve}a primena pri- Economic Annals no 156, January March 2003

16 Nebojsa Jani}ijevi} 60 Ekonomski anali br 156, januar mart mena birokratskog modela organizacije biti u individualisti~kim i mu{kim a najmanja u kolektivisti~kim i `enskim kulturama. Primena birokratskog modela organizacije po metafori piramide u kolektivisti~kim i `enskim kao i kolektivisti~kim i mu{kim kulturama bi}e izme u prethodna dva ekstrema. Relativno nizak nivo birokratizacije strukture u srpskim preduze}ima i pored visokog stepena izbegavanja neizvesnosti u srpskoj nacionalnoj kulturi mo`e se objasniti njenom kolektivisti~kom i `enskom prirodom. Kao takva, srpska nacionalna kultura u fokus stavlja socijalnu strukturu organizacija a time i socijalnu kontrolu u njima. Usled toga, u srpskim organizacijama se redukovanje neizvesnosti ~ini kroz stabilizaciju uloga u socijalnoj strukturi i to neformalnim i nepisanim pravilima. Time se izbegava potreba za visokim stepenom specijalizacije zadataka i formalizacije uloga u radnoj strukturi a posti`e se visoka predvidivost pona{anja ~lanova organizacije i redukovanje neizvesnosti po tom osnovu. ^lanovi organizacija u kolektivisti~kim i femininity kulturama se bore sa neizvesno{}u ~vrstim integrisanjem u socijalnu grupu kojoj pripadaju - porodicu, pro{irenu porodicu, organizaciju, naciju (Schneider, Barsoux, 1997). Oni od socijalne grupe o~ekuju potpunu za{titu a zauzvrat joj pru`aju potpunu i slepu lojalnost (Obradovi}, 1985). Ukoliko je kolektivisti~ka nacionalna kultura pri tome i sa visokom distancom mo}i, poverenje i lojalnost pojedinca organizaciji se personifikuju i koncentri{u na jednu ta~ku - lidera. Lideri u kolektivisti~kim kulturama sa visokom distancom mo}i imaju izuzetno visoku mo}. Lider kolektiva ispunjava vrlo va`nu ulogu - {titi ~lanove svoje socijalne zajednice od neizvesnosti. ^lanovi organizacije lideru prepu{taju dono{enje odluka, ukazuju mu lojalnost i poslu{nost ali pod uslovom da ih on {titi od neizvesnosti. To je razlog da u takvim kulturama veoma lako dolazi do pojave diktatora i autokrata. Sa druge strane, lider u kolektivisti~kim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mora biti nepogre{iv ili barem imati takav imid`. U protivnom, on }e biti detroniziran jer ne mo`e da vr{i svoju osnovnu funkciju - za{titu svojih sledbenika od neizvesnosti. Ukoliko napravi gre{ku on to nikako ne sme otvoreno da prizna, a ukoliko organizacija ili socijalna zajednica pod njegovim vo stvom do`ivi poraz on ga mora interpretirati kao pobedu i tako opravdati svoju funkciju. ISTORIJSKA ANALIZA UTICAJA SPRSKE NACIONALNE KULTURE NA STRUKTURIRANJE PREDUZE]A Dodatno obja{njenje niskog stepena birokratizacije strukture i visokog prisustva metafore porodice u srpskoj nacionalnoj kulturi nalazimo u istoriji Srbije. U veoma dugom periodu od 14 do 19 veka Srbija je bila pod upravom Turske imperije. Srbi su `iveli u selima i bavili se isklju~ivo zemljoradnjom. Da bi se za{titi-

17 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji li od terora Turaka, Srbi su svoja sela gradili ~esto u zaba~enim predelima bez puteva. To je doprinelo fragmentaciji stanovni{tva. Osnovna dru{tvena i ekonomska jedinica u takvom dru{tvu bila je pro{irena porodica - zadruga (Obradovic, 1985). Ona je brojala od 20 do 100 ~lanova koji su svi bili u bli`em i daljem krvnom srodstvu i `iveli su u istoj ku}i. Porodicu su sa~injavali otac, majka, svi njihovi sinovi sa njihovim sopstvenim porodicama. Porodicom je upravljao otac ili najstariji brat i to vrlo autoritarno. Niko u porodici nije smeo da protivre~i ili odbije izvr{enje njegovih nare enja a on se malo savetovao sa svojim uku}anima o odlukama koje je donosio. Patter familias je vr{io podelu rada i odre ivao zadatke svakom ~lanu porodice na dnevnoj ili nedeljnoj osnovi. Podela rada nije bila izra`ena osim prema godinama i fizi~kim sposobnostima. Svaki ~lan porodice morao je da obavlja svaki posao koji mu se naredi. Sva materijalna dobra koja je porodica sticala su pripadala porodici kao celini a o njihovoj alokaciji brinuo se otac porodice. On je materijalna dobra delio na osnovi jednakosti (equality) ali i potreba ~lanova porodice. To je sasvim razumljivo imaju}i u vidu da je materijalna dobra delio izme u svoje dece i unuka. Otuda poti~e sna`an egalitarizam srpske nacionalne kulture sve do dana{njih su delile posao tako da je svakoga dana jedna ili nekoliko njih ostajalo u ku}i da pripreme hranu i ~uvaju decu dok su ostale radile u polju ravnopravno sa mu{karcima. Uloge polova, dakle, nisu bile tako striktno odvojene te otuda poti~e visok stepen `enskih vrednosti u srpskoj nacionalnoj kulturi. Po{to se porodica bavila zemljoradnjom i sto~arstvom u kojima ima malo promena iz godine u godinu, to je postepeno ukorenjen otpor prema promenama i riziku. Tako se u dugom periodu oblikovala kolektivisti~ka, autoritarna, egalitarna i `enska kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, promena i rizika. Vrlo sli~ni kulturalni obrazac nalazimo u okolnim zemljama, kao na primer u Gr~koj (Georgas, 1993). Kolektivizam koji se razvio u Rusiji imao je sli~ne korene (Vlachoutsicos, 2001). Industrijalizacija koja je zapo~ela u Srbiji po~etkom 20-veka je razorila temelje srpske selja~ke zadruge i ona je, osim u planinskim krajevima, prestala da postoji. To, me utim, ne zna~i da zadruga nije i dalje uticala na na~in `ivota ljudi. Prelaskom u industriju, biv{i seljaci i novi radnici su svoje mentalne matrice iz zadruge transponovali na fabriku. Kako je jedina socijalna organizacija koju su Srbi poznavali tokom pet vekova, (pro{irena) porodica to je logi~no da, suo- ~iv{i se sa novom vrstom organizacije, indistrijskim preduze}em, oni tu organizaciju razumeju, tako e, kao pro{irenu porodicu. U lideru preduze}a su videli oca porodice tako da je logi~an njegov autoritarni stil koji, ne samo on nego i njegovi podre eni, o~ekuju od njega. O~ekivana je tako e, egalitarna raspodela sa primesama raspodele prema potrebama. Iz zadruge je prenet i otpor prema promenama. 61 Economic Annals no 156, January March 2003

18 Nebojsa Jani}ijevi} Interesantno je da postoji vrlo visok stepen kompatibilnosti komunisti~ke ideologije sa vrednostima kolektivizma i egalitarizma koji su se razvili u srpskoj nacionalnoj kulturi. Mada se ~esto navodi da su kolektivizam i egalitarizam posledica komunisti~ke ideologije, iz ~injenice da je nacionalni kulturni obrazac daleko stariji od komunisti~ke ideologije u Srbiji mo`e se izvu}i zaklju~ak da je kauzalni odnos obrnut. Kolektivisti~ka i egalitarna nacionalna kultura je glavni krivac {to je komunisti~ka ideologija autohtono nastala i {to je tako dugo (bila) ~vrsto ukorenjena u Srbiji. Bez obzira {ta je uzrok a {ta posledica, ~vrsta sprega komunisti~ke ideologije i nacionalne kulture u Srbiji glavni je razlog te{ke tranzicije ove zemlje ka politi~koj demokratiji i tr`i{noj ekonomiji. ZAKLJU^AK I OGRANI^ENJA RADA 62 Ekonomski anali br 156, januar mart Svrha rada bila je da, koriste}i slu~aj organizacionog strukturiranja srpskih preduze}a, uka`e na potrebu holisti~kog pristupa u istra`ivanju uticaja nacionalne kulture na menad`ment. Prava slika uticaja koji nacionalna kultura ima na pojedine komponente menad`menta mo`e se dobiti samo ako se kao nezavisna varijabla tretira celina jedne nacionalne kulture kao interaktivni odnos svih njenih dimenzija. Rad je po{ao od Hofstede-ovih hipoteza o odnosu distance mo}i i izbegavanja neizvesnosti kao dimenzija nacionalne kulture, sa jedne i metafora i modela organizacione strukture, sa druge strane. Na osnovu tih hipoteza kao i dimenzija srpske nacionalne kulture mo`e se o~ekivati da organizacije u Srbiji primenjuju metaforu piramide i model pune birokratije sa visokim stepenom centralizacije i formalizacije. Stvarno stanje u srpskim preduze}ima je, me utim, druga~ije. Ona primenjuju centralizovani ali nisko formalizovani jednostavni model organizacione strukture odra`avaju}i tako metaforu porodice. Odstupanje stvarnog od o~ekivanog strukturiranja srpskih preduze}a je obja{njeno delovanjem ostale dve dimenzije nacionalne kulture - kolektivizma i femininity. Zaklju~ak je da prisustvo kolektivizma i/ili `enskih vrednosti u nacionalnoj kulturi slabi ili neutrali{e kauzalni odnos izme u izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacija. [to je ja~e prisustvo kolektivizima i/ili `enskih vrednosti u nacionalnoj kulturi sa visokim izbegavanjem neizvesnosti time je ve}a upotreba mehanizama socijalne kontrole, manja formalizacija i birokratizacija strukture i ve}e kori{}enje implicitnog modela (metafore) porodice i eksplicitnog jednostavnog modela organizacije. Rad nije imao nameru da testira ve} da generi{e hipoteze. On je eksplorativnog karaktera i ima za cilj da pripremi budu}e empirijsko istra`ivanje. Stoga je sasvim razumljivo njegovo osnovno ograni~enje - empirijska osnova. Ona se bazira na kori{}enju starijih, sekundarnih izvora, analizi slu~ajeva (case study) kao i

19 Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji iskustvu autora. Zna~aj hipoteza izvedenih iz prezentirane analize strukturiranja u srpskim organizacijama opravdava svaki napor na dizajniranju i sprovo enju istra`ivanja koje bi pouzdanije utvrdilo realan nivo birokratizacije struktura u srpskim kompanijama i uporedilo taj nivo sa sli~nim organizacijama u uporedivim kulturama. To istra`ivanje bi trebalo da poredi stepen birokratizacije strukture, intenzitet kori{}enja birokratskog modela i prisustvo metafore piramide u razli~itim nacionalnim kulturama kontroli{u}i dejstvo ostalih faktora organizacionog strukturiranja (veli~ina i starost, grana delatnosti, tehnologija). Istra`ivanje bi trebalo da obuhvati pore enje sli~nih organizacija u dve nacionalne kulture sa pribli`no jednakim stepenom izbegavanja neizvesnosti i distancom mo}i ali pri ~emu bi jedna kultura bila individualisti~ka i mu{ka (na primer, Italija) a druga kolektivisti~ka i `enska (na primer, Srbija). Ukoliko bi se hipoteze kreirane u ovom radu pokazale ta~nima to bi imalo zna~ajne implikacije kako za menad`ment multinacionalnih korporacija koje imaju poslovnu aktivnost u Srbiji tako i za menad`ment srpskih preduze}a. Poslovne jedinice multinacionalnih korporacija u Srbiji bi trebalo da budu dizajnirane po modelu jednostavne organizacije sa relativno visokom centralizacijom odlu~ivanja ali i relativno niskom formalizacijom. Niska formalizacija bi morala biti kompenzirana sna`nim liderom koji bi idealno trebalo da ima benevolentno autoritarni stil vo stva. Rad jo{ jednom ukazuje na kulturna ograni~enja menad`ment teorija i praksi. On pokazuje da je pre kori{}enja menad`ment koncepta ili prakse u kulturi druga~ijoj od onoga u kome su oni nastali, potrebno izvr{iti analizu potencijalnih ograni~enja primene i eventualna prilago avanja. Potrebno je ispitati pretpostavke i vrednosti koje stoje iza takvog koncepta ili tehnike, porediti ih sa pretpostavkama i vrednostima nacionalne kulture u kojoj bi trebalo da se primenjuju i utvrditi da li, u kojoj meri i kako ih treba prilagoditi lokalnoj kulturi kako bi se obezbedila njihova efikasna primena. 63 Economic Annals no 156, January March 2003