Keadilan dalam Penilaian Prestasi dan Komitmen Kerja di kalangan Kakitangan Akademik di Sebuah IPTS

Transcription

1 Keadilan dalam Penilaian Prestasi dan Komitmen Kerja di kalangan Kakitangan Akademik di Sebuah IPTS Zunnur Amalina Zulbasri Faculty of Management and Muamalah International Islamic University College Selangor, Malaysia Noor Raudhiah Abu Bakar Department of Accounting and Finance Faculty of Management and Muamalah International Islamic University College Selangor, Malaysia ABSTRAK Kajian ini mengkaji hubungan antara keadilan dalam penilaian prestasi dan komitmen kerja dikalangan kakitangan akademik di sebuah IPTS di Malaysia. Kajian ini juga melihat hubungan antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan motivasi pekerja dan kepuasan kerja. Kajian ini menggunakan borang soalselidik bagi memperoleh data dan diedar secara edaran tangan. Responden adalah 150 pensyarah dari pelbagai jabatan di sebuah IPTS. Hasil kajian menunjukkan tahap keadilan dalam penilaian prestasi dikalangan responden kajian agak rendah berbanding motivasi pekerja, kepuasan kerja dan komitmen kerja. Hasil analisis korelasi menunjukkan keadilan dalam penilaian prestasi berhubungan secara positif dengan motivasi pekerja, kepuasan pekerja dan komitmen pekerja. Ini menunjukkan bahawa keadilan dalam penilaian prestasi amat penting dalam sesebuah organisasi kerana apabila seseorang pekerja merasakan tidak terdapat keadilan dalam penilaian prestasi maka akan berkuranglah motivasi mereka serta kepuasan kerja mereka. Ini turut menjejaskan komitmen mereka dalam pekerjaan. Pihak pengurusan IPTS perlu mengambil berat tentang penilaian prestasi pekerja dalam meningkatkan lagi komitmen kerja Peningkatan komitmen pekerja seterusnya dapat meningkatkan lagi pencapaian prestasi pekerja tersebut dan prestasi IPTS itu sendiri sebagai sebuah institusi pendidikan yang jitu. Kata kunci: Komitmen Kerja, Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Keadilan Penilaian Prestasi Kerja. ABSTRACT This study examines the relationship between fairness in performance appraisal and work commitment among academic staff at an IPTS in Malaysia. This study also examines the relationship between fairness in performance appraisal with employee motivation and job satisfaction. This study uses questionnaire forms for obtaining data and distributed by hand circulation. Respondents are 150 lecturers from various departments in one IPTS. The results 300

2 showed that the level of fairness in performance appraisal among respondents was relatively low compared to employee motivation, job satisfaction and work commitment. The results of the correlation analysis demonstrate that fairness in performance appraisal is significantly has a positive relationship with employee motivation, employee satisfaction and employee commitment. This suggests that fairness in performance evaluations is very important in an organization because when an employee felt that there is no fairness in performance appraisal it will diminish their motivation and job satisfaction. This also affects their work commitment. The management of IPTS should take seriously about employee performance appraisal in further enhancing the work commitment. The enhancement of employee commitment will further enhance the achievement of the employee's performance and the IPTS's performance itself as a successful educational institution. Keywords: Work Commitment, Job Satisfaction, Work Motivation and Fairness in Performance Appraisal. PENDAHULUAN Penilaian prestasi adalah antara amalan sumber manusia yang paling penting (Boswell dan Boudreau, 2002; Hakim dan Ferris, 1993; Yehuda Baruch, 1996) dan salah satu topik yang lebih banyak penyelidikan dalam bidang psikologi kerja (Fletcher, 2002), mata pelajaran penyelidikan selama lebih 70 tahun (Landy dan Farr, 1980). Malahan, penilaian prestasi juga dianggap sebagai nadi kepada kehidupan sesebuah organisasi (Miner, 1985; Lawrie, 1990; Ivancevich, 1995). Penilaian prestasi boleh didefiniasikan sebagai seperti prosedur yang melibatkan penetapan piawaian kerja, menilai pekerja prestasi sebenar berbanding dengan piawaian, dan memberikan maklum balas kepada para pekerja dengan tujuan untuk memberi motivasi kepadanya untuk menghapuskan kekurangan prestasi atau untuk terus menambahbaik prestasi (Desler, 2008). Keadilan penilaian prestasi merujuk kepada tanggapan seseorang individu tentang kesaksamaan dalam penilaian prestasi (Deluga, 1999). Benardin (2003) berpendapat keadilan hanya dipercayai wujud apabila ahli anggota dalam organisasi menerima apa yang mereka percaya layak diterima berasaskan sumbangan yang telah diberikan. Bagi organisasi, keadilan perlu wujud kerana ia akan memberi kesan yang signifikan terhadap perkembangan organisasi sama ada dari segi produktiviti, kehadiran, lantikhenti, konflik dan ketegangan (Abdul Razak Kamaruddin, Sulaiman Md. Yassin, Ahmad Munir Mohd Salleh & Wan Abd Aziz Wan Mohd Amin, 2008; Gabris & Ihrke, 2001). Oleh itu, pentadbir bertindak sebagai penilai harus bertindak sebagai pencari kebenaran dengan menilai pencapaian pekerja secara objektif berdasarkan kriteria pengukuran yang sah dan boleh dipercayai (Folger & Konovsky, 1989) untuk memberikan maklum balas positif kepada pekerja. Walaupun pelbagai pihak dalam organisasi mengiktiraf kepentingan mereka, ia juga mewujudkan ketegangan dan konflik akibat pelaksanaan yang terlalu subjektif (Roberts, 1992) sehingga diterima sebagai aktiviti yang tidak menyenangkan dan tidak produktif (Wiese & Buckley, 1998). 301

3 Dalam banyak keadaan, penilaian yang dilakukan oleh pihak pengurusan dipengaruhi oleh subjektiviti yang berat sebelah, faktor kognitif dan galakan dalaman atau agenda tersembunyi pengurus sendiri (DeNisi & Williams, 1988; Roberts, 1992). Keadaan menjadi lebih teruk apabila pengurus menggunakan standard yang berbeza dalam mengukur prestasi pekerja yang menyebabkan ketidakkonsistenan, ketidakupayaan dan kekurangan dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerja (Folger & Konovsky, 1989). Akibat dari tindakan ini membawa kepada ketidakadilan dalam pengagihan ganjaran kepada pekerja. Penemuan menunjukkan bahawa pekerja dengan rawatan yang saksama akan mempunyai sikap dan tingkah laku positif walaupun harus menghadapi masalah (Cobb, Wooten & Folger, 1995). Bagi mereka keadilan mesti wujud kerana ia akan memberi kesan yang signifikan terhadap pembangunan organisasi sama ada dari segi produktiviti, ketiadaan dan pengaruh (Telly, French & Scott, 1972), kadar kemalangan dan kos kesihatan (Sashkin & Williams, 1990) dan berlakunya organisasi kecurian dalaman. Sementara itu, dalam kajian yang dijalankan oleh Greenberg dan Barling (1999) mendapati persepsi persekitaran yang tidak adil akan mengakibatkan tindakan agresif terhadap penilai. Antara kesan negatif yang timbul daripada ketidaksamaan dalam penilaian prestasi adalah hasil daripada pengasingan (Haralambos, 1989), konflik (Milkovick & Boudream, 1991; Zall, 2000), motivasi motivasi kerja (Randell, Packard & Slater, 1990 ) pada kerja (Longenecker, 1989, Suarez, 1994)) dan ketegangan dalam organisasi (Gabris & Ihrke, 2001; Jex & Beehr, 1991; Matteson & Ivancevich, 1987). Kesan-kesan negatif ini jika tidak ditangani dengan betul dapat mempunyai implikasi sosial dalam penilaian kinerja (Ab. Aziz Yusof & Juhary Ali, 2000) sehingga dapat mempengaruhi perkembangan keseluruhan organisasi Oleh itu, kajian ini melihat kesan keadilan penilaian prestasi kepada motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen kerja dikalangan kakitangan akademik dari pelbagai bidang di sebuah IPTS. KAJIAN LITERATUR Keadilan Dalam Penilaian Prestasi Tiada definisi yang khusus untuk penilaian prestasi yang dipersetujui dan diguna pakai oleh kajian-kajian lepas. Melalui kajian-kajian lepas, penilaian prestasi merujuk kepada proses, yang mengkaji dan menilai prestasi kerja kakitangan secara rasmi (Mondy, 2008). Penilaian prestasi menyediakan kajian berkala dan penilaian prestasi kerja seseorang individu. Walaupun bentuk penilaian hanya boleh selesai sekali setahun, tugas penilaian prestasi berterusan dan kadang-kadang setiap hari serta memerlukan komunikasi dan maklum balas yang berkesan pada kedua-dua pihak penyelia dan pekerja. Prestasi seorang pekerja tidak boleh dibincangkan dengan pekerja lain. Tindakan ini adalah salah satu cara yang terbaik untuk penyelia diberi kepercayaan dari semua kakitangan. Penilaian prestasi adalah antara amalan sumber manusia yang paling penting (Boswell dan Boudreau, 2002; Hakim dan Ferris, 1993; Yehuda Baruch, 1996) dan salah satu topik yang lebih banyak penyelidikan dalam bidang psikologi kerja (Fletcher, 2002), mata pelajaran penyelidikan selama lebih 70 tahun (Landy dan Farr, 1980). 302

4 Menurut Desler (2008), penilaian prestasi seperti mana-mana prosedur yang melibatkan penetapan piawaian kerja, menilai pekerja prestasi sebenar berbanding dengan piawaian, dan memberikan maklum balas kepada para pekerja dengan tujuan untuk memberi motivasi kepadanya untuk menghapuskan kekurangan prestasi atau untuk terus melaksanakan atas rata-rata. Jackson dan Schuler (2003) menggambarkan penilaian prestasi sebagai menilai prestasi berdasarkan pertimbangan dan pendapat orang bawahan, rakan sekerja, penyelia, pengurus lain dan juga pekerja sendiri, manakala, Bohlander dan Snell (2007) melihat penilaian prestasi sebagai suatu aku janji tahunan biasa dibangunkan untuk membantu pekerja dalam memahami peranan mereka, objektif, jangkaan dan kejayaan prestasi yang dijalankan oleh seorang penyelia kepada orang bawahan. Keadilan penilaian prestasi merujuk kepada tanggapan seseorang individu tentang kesaksamaan dalam penilaian prestasi (Deluga, 1999). Benardin (2003) berpendapat keadilan hanya dipercayai wujud apabila ahli anggota dalam organisasi menerima apa yang mereka percaya layak diterima berasaskan sumbangan yang telah diberikan. Bagi organisasi, keadilan perlu wujud kerana ia akan memberi kesan yang signifikan terhadap perkembangan organisasi sama ada dari segi produktiviti, kehadiran, lantikhenti, konflik dan ketegangan(abdul Razak Kamaruddin, Sulaiman Md. Yassin, Ahmad Munir Mohd Salleh & Wan Abd Aziz Wan Mohd Amin, 2008; Gabris & Ihrke, 2001). Jika sistem penilaian prestasi dianggap tidak adil dan tidak berkesan ia boleh mengakibatkan tidak produktif dan kadang-kadang tidak melaksanakan tugas atau kerja oleh pekerja. Penyelidikan secara konsisten mendapati bahawa pengkaji lepas mengambil berat tentang penilaian prestasi kerja yang adil. Apabila individu menyedari bahawa mereka dilayan dengan adil, mereka menyatakan kepuasan yang lebih besar dengan sosial hubungan Clay- Warner, Hegvedt, et al, (2005). Ini adalah petunjuk bahawa organisasi dan sistem serta proses mereka akan terdedah kepada persepsi manusia. Menurut Lawler (1967) bahawa keyakinan pekerja tentang keadilan sistem penilaian prestasi adalah pengaruh penting pada kejayaan mana-mana sistem penilaian prestasi, kerana dianggap berkaitan dengan keyakinan dan penerimaan sistem penilaian prestasi. Kesimpulannya keadilan dalam penilaian prestasi amat memberikan kesan kepada pekerja. Kajian ini bertujuan untuk melihat kesannya kepada komitmen kerja, kepuasan kerja dan motivasi kerja. Komitmen Kerja Setiap orang yang bekerja di syarikat atau organisasi mesti komited untuk bekerja kerana jika pekerja tidak mempunyai komitmen untuk bekerja, maka tujuan syarikat atau organisasi tidak akan tercapai. Tetapi kadang-kadang syarikat atau organisasi kurang memberi perhatian kepada komitmen yang sedia ada pada pekerjanya, mengakibatkan penurunan prestasi pekerja atau kesetiaan pekerja berkurang. Komitmen kepada setiap pekerja adalah sangat 303

5 penting kerana dengan komitmen seorang pekerja dapat bertanggungjawab atas pekerjaannya. Biasanya pekerja yang mempunyai komitmen akan bekerja secara optimum untuk menumpukan perhatian, pemikiran, tenaga dan masa untuk bekerja, jadi apa yang telah dilakukannya seperti yang diharapkan oleh syarikat. Mowday & Porter (1982) mengenal pasti ciri-ciri komitmen organisasi dan keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi, kesediaan untuk mengenakan tahap usaha bagi pihak organisasi, dan penerimaan nilai-nilai dan matlamat organisasi. Komitmen kerja adalah seseorang yang mempunyai perasaan tanggungjawab ke arah misi dan matlamat organisasi. Apabila seseorang individu mempunyai komitmen kerja, dia akan lebih cenderung untuk melaksanakan tugas-tugas dan tanggungjawab yang akan membantu organisasi mencapai matlamat. Komitmen melibatkan mendedikasikan diri dengan sesuatu, seperti seseorang atau sebab. Komitmen seseorang pekerja terhadap organisasi sering kali menjadi isu yang sangat penting pada masa sekarang. Komitmen merupakan satu sikap dan kelakuan pekerja yang amat penting dan semakin mendapat tumpuan para penyelidik dalam bidang pengurusan. Hal ini kerana komitmen pekerja terhadap organisasi akan memberi kesan yang signifikan terhadap kecemerlangan sesebuah organisasi. Apabila pekerja merasakan berlaku ketidakadilan dalam penilaian prestasi, komitmen pekerja dijangka akan terjejas. Ini adalah kerana pekerja tidak akan memeberikan komitmen yang tinggi jika usaha mereka itu tidak dinilai dengan baik. Oleh itu kajian ini mengjangkakan keadilan dalam penilaian prestasi meningkatkan komitmen kerja. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja boleh didefinisikan sebagai satu keseronokan atau perasaan positif hasil daripada nilaian sesuatu kerja atau pengalaman kerja. Perasaan ini timbul daripada persepsi setiap pekerja yang menggambarkan nilai-nilai sebenar kerja mereka di dalam situasi kerja Ramli (2000). Kepuasan kerja juga melibatkan interaksi antara pekerja dengan pekerjaannya Ahmad Jawaher (2000). Menurut Spector (1997) kepuasan kerja berkaitan dengan perasaan seseorang individu terhadap kerja dan perkara-perkara lain yang bersangkutan dengan kerja. Kepuasan kerja ialah emosi dalaman yang positif, mendorong kepada pencapaian sasaran kerja, kenaikan pangkat, penerimaan ganjaran dan pengiktirafan serta pencapaian matlamat-matlamat yang lain (Locke 1976). Kepuasan kerja merupakan elemen yang penting kepada sesebuah organisasi untuk membuatkan pekerja itu sendiri setia dan berminat untuk terus bersama dengan organisasi berkenaan terutama pekerja yang berkualiti (Daud, 2010). Kepuasan kerja boleh dimaksudkan sebagai suatu aspek yang berkenaan dengan sikap terhadap kerja dan pekerjaan keseluruhannya di samping wujud suatu perasaan gembira terhadap pekerjaan yang dilakukannya dan suasana persekitaran pekerjaan yang seronok untuk bekerja (Daud, 2010). Kepuasan kerja merupakan bersifat sementara kerana tidak 304

6 bersifat tetap, sering berlaku perubahan mengikut keadaan serta sering memberi tindak balas dengan segera (Daud, 2010). Kepuasan kerja pekerja akan menurun apabila mereka merasakan berlaku ketidak adilan dalam penilaian prestasi. Keadilan dalam prestasi akan mengubah kepuasan kerja mengikut perspektif mereka. Oleh itu kajian ini mengjangkakan terdapat hubungan positif antara keadilan dalam penilaian prestasi dan kepuasan kerja. Motivasi Kerja Perkara yang mendorong seseorang manusia bertindak untuk mencapai matlamat itu dinamakan motivasi. Hellriegel et al. (2001) menjelaskan motivasi kerja sebagai daya yang bertindak pada atau di dalam diri seseorang yang menyebabkan seseorang berkelakuan tertentu yang terarah kepada mencapai matlamat organisasi. Ishak (2004) menghuraikan konsep motivasi itu berkaitan dengan dorongan dalaman diri seseorang. Jadi ringkasnya, oleh kerana perkataan motivasi adalah seerti dengan sebab, tujuan atau pendorong, maka tujuan seseorang itulah sebenarnya yang menjadi penggerak utama untuknya berusaha keras untuk mencapai atau mendapat apa juga yang diingininya sama ada secara negatif atau positif. Oleh itu, pengkaji boleh menyimpulkan bahawa motivasi adalah sesuatu yang menggerakkan dan memberi panduan kepada seseorang dalam tindakannya sama ada secara negatif atau positif. Faktor motivasi kerja adalah daya yang merangkumi galakan, sebab dan kesanggupan yang timbul pada orang yang menyebabkannya melakukan sesuatu, contohnya pekerja yang menerima gaji, ganjaran selaras dengan kelayakan pendidikan yang ada, maka komitmen pekerja akan meningkat Musparni (2011). Pekerja merupakan sumber manusia yang sangat penting dalam sesebuah organisasi bagi melancarkan perjalanan sesebuah organisasi. Faktor motivasi ini juga akan terjejas jika pekerja merasakan terdapat berlakunya ketidakadilan dalam organisasi. Terutama apabila ketidakadilan tersebut berlaku dalam penilaian prestasi. Motivasi pekerja sering dikaitkan dengan ganjaran yang diperolehi hasil dari kerja yang dilakukan namun apabila ganjaran tersebut tidak diberikan kerana berlaku ketidakadilan dalam penilaian prestasi maka motivasi pekerja akan merosot. Hipotesis Kajian Berdasarkan kajian literature, terdapat tiga hipotesis kajian yang diuji oleh pengkaji dalam kajian ini. Hipotesis Pertama : Hubungan antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dengan Komitmen Kerja H1 : kerja. Terdapat hubungan positif antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dengan komitmen Hipotesis Kedua : Hubungan antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dengan Kepuasan Kerja 305

7 H2 : kerja. Terdapat hubungan positif antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dengan kepuasan Hipotesis Ketiga : Hubungan antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dengan Motivasi Kerja H3 : Terdapat hubungan positif antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dan Motivasi Kerja. METODOLOGI Kajian ini merupakan kajian kuantitatif yang menggunakan borang soalselidik sebagai kutipan data. Populasi dalam kajian ini telah melibatkan staf akademik seramai 355 orang dari sebuah IPTS dan sampel kajian ini adalah 150 orang. Sebanyak 150 set borang kaji selidik telah diedarkan kepada responden dan pengkaji telah mendapat kembali borang kaji selidik dalam jumlah yang sama iaitu 100%. Kesemua borang kaji selidik yang diterima dan dapat digunakan adalah sebanyak 150 (100%). HASIL KAJIAN Hasil kajian terdiri dari demografi kajian, analisis kebolehpercayaan, analisis deskriptif dan analisis korelasi. Analisis Demografi Responden Jadual 1 menunjukkan demografi responden kajian ini. Jadual 1 :Demografi Responden Kajian Demografi Kekerapan Peratus (%) Jantina Lelaki Perempuan Umur Tahun Tahun Dan Ke Atas Tahun Perkhidmatan Kurang Dari 5 Tahun Tahun Tahun Dan Ke Atas Status Bujang Berkahwin Duda/Janda Fakulti A B C D E F Jawatan Pensyarah Muda Pensyarah Pensyarah Kanan

8 Lain-Lain Responden kajian ini terdiri dari 36.7% adalah lelaki manakala 63.3% pula adalah perempuan. Majoriti responden kajian adalah berumur 35 dan ke atas iaitu sebanyak 53.3%. Seterusnya, responden kajian adalah dalam kalangan umur tahun adalah kedua tertinggi yang meliputi sebanyak 35.3% daripada keseluruhan responden. Kemudian diikuti dengan responden yang berumur tahun yang meliputi sebanyak 11.3%. Peratusan responden yang berkhidmat di organisasi ini yang tertinggi adalah selama 5-10 tahun iaitu sebanyak 53.3%. Seterusnya diikuti dengan responden yang telah berkhidmat selama kurang dari 5 tahun, iaitu sebanyak 22.0%. Responden yang telah berkhidmat selama 16 dan ke atas meliputi 16% manakala yang terendah iaitu yang berkhidmat selama tahun meliputi 8.7% sahaja. Majoriti responden kajian telah berkahwin iaitu sebanyak 87.3% manakala selebihnya adalah bujang. Pembahagian soal selidik adalah secara rawak di kalangan kakitangan akademik di setiap fakulti. Fakulti A mewakili peratusan responden tertinggi iaitu sebanyak 41.3% manakala fakulti B pula mempunyai peratusan kedua tertinggi sebanyak 28.7%. Diikuti dari fakulti-fakulti lain selebihnya. Responden kajian ini juga kebanyakkannya adalah berjawatan pensyarah iaitu mempunyai peratusan sebanyak 80.0%. Diikuti dengan jawatan pensyarah muda sebanyak 15.3% dan seterusnya berjawatan pensyarah kanan sebanyak 4.7%. Analisis Kebolehpercayaan Analisis kebolehpercayaan bagi kesemua pembolehubah kajian ini boleh dilihat di Jadual 2. Jadual 2 Analisis Kebolehpercayaan Pembolehubah Nilai Cronbach alpha Bilangan Soalan Komitmen Kerja Kepuasan Kerja Motivasi Kerja Keadilan Penilaian Prestasi Kerja Kesemua pembolehubah menunjukkan nilai Cronbach Alpha lebih dari 0.8 menunjukkan kesemua pengukuran pembolehubah mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Analisis Deskriptif Jadual 3 di bawah menunjukkan analisis deskriptif bagi semua pembolehubah kajian. Jadual 3 Analisis Deskriptif Pemboleh ubah Min Minimum Maksimum Komitmen Kerja Kepuasan Kerja Motivasi Kerja Keadilan Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan nilai min yang dapat dilihat di jadual 3, komitmen kerja mempunyai nilai yang tertinggi daripada pemboleh ubah yang lain iaitu sebanyak Ini menunjukkan bahawa komitmen kerja di kalangan kakitangan akademik organisasi kajian sangat bagus. Bagi 307

9 kepuasan kerja dan motivasi kerja pula mempunyai nilai min yang hampir 4 iaitu sebanyak dan Namun, tahap keadilan penilaian prestasi kerja di kalangan responden agak rendah iaitu sebanyak daripada pemboleh ubah yang lain. Ini menunjukkan responden kajian kurang berpuas hati dengan penilaian prestasi mereka. Analisis Korelasi Kajian ini menggunakan analisis korelasi untuk menguji kesemua hipotesis kajian. Jadual 4 menunjukkan hasil analisis korelasi yang telah dijalankan. Jadual 4 Analisis Korelasi KOMITMEN KERJA KEPUASAN KERJA MOTIVASI KERJA KEADILAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KOMITMEN KERJA Pearson Correlation **.794 **.573 ** Sig. (2-tailed) N KEPUASAN KERJA Pearson Correlation.815 ** **.717 ** Sig. (2-tailed) N MOTIVASI KERJA Pearson Correlation.794 **.815 ** ** KEADILAN PENILAIAN PRESTASI KERJA Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation.573 **.717 **.656 ** 1 Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Hipotesis pertama menjangkakan terdapat hubungan positif antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan komitmen kerja. Analisis korelasi menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan komitmen kerja pada tahap 57.3% ( p=0.000) maka hipotesis pertama diterima. Hipotesis kedua menjangkakan terdapat hubungan positif antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan kepuasan kerja. Analisis korelasi menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan kepuasan kerja pda tahap 71.7% (p=0.000) maka hipotesis kedua diterima. Hipotesis ketiga menjangkakan terdapat hubungan positif antara Keadilan dalam Penilaian Prestasi dan Motivasi Kerja. Analisis korelasi menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara keadilan dalam penilaian prestasi dengan motivasi kerja pada tahap 65.6% (p=0.000) maka hipotesis ketiga diterima. Hasil kajian menunjukkan bahawa semakin tinggi keadilan dalam penilaian prestasi akan membawa kepada kesan positif terhadap komitmen kerja, kepuasan kerja dan motivasi kerja. Ini menunjukkan dengan adanya keadilan dalam penilaian prestasi, komitmen pekerja akan meningkat. Pada masa yang sama akan meningkat kan kepuasan kerja dikalangan pekerja serta meningkatkan motivasi kerja. 308

10 KESIMPULAN Hasil kajian ini menunjukkan keadilan dalam penilaian prestasi memberi kesan kepada komitmen kerja, kepuasan kerja dan motivasi kerja. Ini menunjukkan keadilan dalam penilaian prestasi amat penting dalam sesebuah organisasi. Ini adalah kerana apabila pekerja merasakan penilaian prestasi tidak adil, maka komitmen kerja mereka akan merosot. Kepuasan dan motivasi kerja mereka juga berkurang. Ini akan memberi kesan kepada prestasi kerja secara keseluruhan. Hasil kajian ini diharap dapat membuka mata pihak pentadbir agar mengambil berat akan keadilan dalam penilaian prestasi dan cuba untuk lebih bersikap adil kepada semua pekerja serta mendengar luahan jikalau terdapat sebarang komen dari pekerja. Limitasi kajian ini adalah cuma melihat kepada kesan keadilan dalam organisasi. Kajian akan dating mungkin boleh meihat faktor-faktor yang menyumbang kepada keadilan penilaian prestasi seperti penilai, pemarkahan, item yang diukur dan latihan yang diberikan. Kajian ini juga cuma melihat respon dari sebuah organisasi sahaja dan kajian akan datang dicadangkan untuk melihat respon dari satu industri yang meliputi banyak organisasi. RUJUKAN Abdul Razak Kamaruddin, S. M. (2008). Pengaruh keadilan penilaian prestasi dan etika organisasi ke atas komitmen organisasi. International Journal of Management Studies, 15(Bumper issue), Abdull Sukor Shaari, A. A. (2008). Keadilan penilaian prestasi dalam kalangan guru dan hubungannya dengan motivasi kerja dan prestasi akademik sekolah. International Journal of Management Studies, 15(Bumper issue), Azizi Yahaya, S. H. (2007). Menguasai penyelidikan dalam pendidikan. Benardin, H. J. (2003). Human resource management: An experiental approach. Bostan: McGraw-Hill Irwin. Berman, E. B. (2006). Human resources management in public services paradoxes, processes, and problems. Thousand Oaks, CA: SAGE. Clay-Warner, J. H. (2005). Procedural justice, distributive justice: how experiences with downsizing condition their impact on organizational commitment. Social Psychology Quarterly, 68(1), Coens, T. 7. (2002). Abolishung performance appraisals. San Francisco: CA: Berrett- Koehler. Cook, J. &. (2004). Satisfaction with performance appraisal system. Journal of Managerial Psychology, 15(5), Daud, N. (2010). Jaminan Kerja dan hubungannya dengan kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Deluga, R. J. (1999). The quest for justice on the job : essay and experiments. Journal of occupational and organizational psychology, 72(1), E.A, L. (1976). Nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and Organizational Psychology,

11 Folger, R. &. (1989). Effect of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), Gabris, G. T. (2000). improving employee acceptance toward performance appraisal and merit pay systems : The role of leadership credibility. Review of Public Personnel Administration, 20(1), Gibson, J. L. (1973). Organizations: structure, process, behavior. Inc. Dallas: Business Publication. Hasbi., R. H. (2000). Perkaitan kepuasan kerja dengan prestasi kerja di kalangan pekerja di industri pembuatan. Universiti Malaysia Sarawak. Hellrigel, D. w. (2000). Organizational behaviors. United States Of America : South-Western College Publishing. Ismail, K. (2004). Faktor Yang mempengaruhi prestasi kerja pegawai di Jabatan Imigresen Malaysia, KLIA. Kertas Projek Master Sains : Universiti Putra Malaysia. Krejcie. R.V., &. M. (1970). Determining sample size for research activities, educational and psychological measurement. M., M. D. (1982). Teacher effectiveness. In H. Mitzel, Encyclopedia Of Educational Research. Martin, C. (1996). The role of justice judgement in explaining the relationship between job satisfaction and organizational commitment. Group & Organizational Management, 21(1), Meyer, P. &. (1997). Commitment in the working place : Theory, research, and application. London: SAGE Publication. Morrow, P. C. (2011). Managing organizational commitment : insight from longitudinal research. Journal of Vocational Bahavior, 79, Mowday R. T., S. R. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, Mowday, R. P. (1982). Employee Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press. Musparni. (2011). Pengaruh supervisi pimpinan, iklim kerja, dan motivasi kerja terhadap komitmen kerja karyawan pangaren's Beach Hotel Padang. Tenis Padang. UNP. Pearce, J. L. (1986). Employee responses to formal performance appraisal feedback. Journal of Applied Psychology, 71(2), 211. Porter, L. W. (1974). Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Pschology, 59, Rivai, V. (2005). Manajem sumberdaya manusia untuk perusahaan : dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Graffinda Persada. Shah., I. M. (2004). Pengenalan psikologi industri dan organisasi. Skudai, Johor: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia. Shukor, K. A. (2015). Faktor-faktor yang mempengaruhi prrstasi kerja dalam kalangan staf sokongan. Spector, P. (1997). Job satisfaction : application, assessment, causes and consequences. California: Thousand Oaks SAGE Publication. 310

12 Sudin, S. (2011). Fairness and satisfaction with performance appraisal process. Journal of Global Management, 2(1), Sutanto, E. M. (2013). Pengaruh motivasi kerja dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional. (Agora, Ed.) 1(3), 1-9. Tugimin, A. J. (2000). Perkaitan persepsi terhadap organisasi dengan kepuasan kerja di kalangan guru-guru penolong kanan Sekolah Menegah Negeri Melaka. Kertas Projek Master Sains: Universiti Putra Malaysia. Yahya, K. K. (2008). Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dalam kalangan penjawat awam. IJS, 15, Yusoff, M. K. (2012). Pendekatan program kualiti kehidupan bekerja (KKB). 311