北京工商大学学报 ( 社会科学版 ) 摇摇摇摇 2018 年摇第 4 期

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1 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ) 摇摇摇摇 2018 年摇第 4 期 部资源的变化, 企业需要通过动态资源整合能力选择性获取资源, 并通过动态流程优化能力使技术等资源在业务流程中得以高效利用 结论二 : 面对内部快速迭代的资源和流程, 企业需要通过动态组织再造能力从组织层面进行学习和调整, 从而使转型内容在整个公司得以沉淀和推广 结论三 : 面对资源整合 流程优化 组织再造的动态迭代过程, 企业需要高度自觉并组织化地保持对知识 技术 技能的吸收能力 在转型的多种模式中, 苏宁的 一体两翼冶以及步步高的 云猴大平台冶不仅需要大量启动资金, 还需要在运营过程中持续 稳定地投入, 在目前我国电商中心化的环境下, 并不适合多数零售企业 天虹则顺应技术和环境的改变, 在快速调整和迭代中充分发挥自身的资源整合能力 流程优化能力和组织再造能力, 切实改造运营过程中的痛点, 成效明显且试错成本小 此外, 天虹旗下拥有百货 超市 购物中心 便利店等多个业态, 数字化改造对于每个业态都有相应的体现, 其转型过程具有普遍的借鉴意义 我国实体零售商的数字化转型之路经历了多渠道零售 全渠道零售 智慧零售三个发展阶段, 大部分企业还处于全渠道零售阶段, 领先企业已处于智慧零售阶段 零售企业的数字化转型远未结束, 但在业界与学界的共同探讨下, 转型的认知 目标与路径愈发明晰 我国零售业的市场格局与竞争环境与国外存在差异, 部分互联网技术 数字化技术的应用甚至领先国外 处于先行梯队的企业必须坚持实践, 找到最适合自身 从而也是最适合中国的零售业转型路径 暂时落后的企业, 一方面要坚持数字化转型的决心 ; 另一方面则要学习领先企业的方法与经验, 内化自身转型能力, 而不是简单模仿成功企业的技术与路径 参考文献 : [1] BELL D, GALLINO S, MORENO A. Showrooms and information provision in omni 鄄 channel retail[j]. Produc 鄄 tion & Operations Management, 2015, 24(3): [2] GODFREY A, SEIDERS K, VOSS G B. Enough is enough! The fine line in executing multi 鄄 channel relational communication[ J]. Journal of Marketing, 2013, 75 (75): [3] BECK N, RYGL D. Categorization of multiple channel retailing in multi, cross, and omni channel retai 鄄 ling for retailers and retailing [ J]. Journal of Retailing & Consumer Services, 2015, 27(8): [4] BRYNJOLFSSON E, HU Y J, RAHMAN M S. Competing in the age of omni 鄄 channel retailing [ J ]. MIT Sloan Management Review, 2013, 54(4): [5] 郭戈平. 拥抱智慧零售 [ J]. 全国商情 ( 零售 ), 2014(23): [6] MATHIEU R G, LEVARY R. Hybrid retail: in 鄄 tegrating e 鄄 commerce and physical stores [ J ]. Industrial Management, 2000, 42(5): [7] WALLACE D W, GIESE J L, JOHNSON J L. Customer retailer loyalty in the context of multiple channel strategies[ J]. Journal of Retailing, 2004, 80 (4): [8] DHOLAKIA R R, ZHAO M, DHOLAKIA N. Mul 鄄 tichannel retailing: a case study of early experiences [ J]. Journal of Interactive Marketing, 2005, 19(2): [9] FALK T, SCHEPERS J J L, HAMMERSCHMIDT M, et al. Identifying cross 鄄 channel dissynergies for multi 鄄 channel service providers[j]. Social Science Electronic Pub 鄄 lishing, 2007, 10(2): [10] GREWAL D, JANAKIRAMAN R, KALYANAM K, et al. Strategic online and offline retail pricing: a review and research agenda [ J]. Journal of Interactive Marketing, 2010, 24(2): [11] WEINBER B D, PARISE S, GUINAN P J. Multi 鄄 channel marketing: mindset and program development [J]. Business Horizons, 2007, 50(5): [12] ANSAR A, MELA C F, NESLIN S A. Customer channel migration[ J]. Journal of Marketing Research, 2008, 45(1): [13] BIYALOGORSKY E, NAIK P. Clicks and mor 鄄 tar: the effect of on 鄄 line activities on off 鄄 line sales[j]. Mar 鄄 keting Letters, 2003, 14(1): [14] BERNSTEINA F, ZHENG X. Bricks 鄄 and 鄄 mor 鄄 tar 冶 vs. clicks 鄄 and 鄄 mortar 冶 : an equilibrium analysis[ J]. European Journal of Operational Research, 2008, 187 (3): [15] CAO L, LI L. The impact of cross 鄄 channel inte 鄄 gration on retailers 爷 sales growth[ J]. Journal of Retailing, 2015, 91(2): [16] 郭燕, 王凯, 陈国华. 基于线上线下融合的传 20

2 第 33 卷摇第 4 期刘向东, 汤培青 : 实体零售商数字化转型过程的实践与经验 统零售商转型升级研究 [ J]. 中国管理科学, 2015( s1): [17] RIGBY D. The future of shopping [ J]. Harvard Business Review, 2011, 89(12): [18] PIOTROWICZ W, CUTHBERTSON R. Introduc 鄄 tion to the special issue information technology in retail: to 鄄 ward omni 鄄 channel retailing[ J]. International Journal of E 鄄 lectronic Commerce, 2013, 18(4): [19] DORMAN A. Omni 鄄 channel retail and the new age consumer: an empirical analysis of direct 鄄 to 鄄 consumer channel interaction in the retail industry[eb / OL]. https: 椅 doi. org / / [20] SOPADJIEVA E, DHOLAKIA U M, BENJAMIN B. A study of 46, 000 shoppers shows that omni 鄄 channel re 鄄 tailing works[ J]. Harvard Business Review Digital Articles, 2017, 3(1): 2. [21] 李飞. 迎接中国多渠道零售革命的风暴 [ J]. 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ), 2012(3): 1-9. [22] 汪旭晖, 李燕艳. 多渠道零售商的定价策略研 究 [J]. 价格理论与实践, 2012(3): [23] 吴锦峰, 常亚平, 潘慧明. 多渠道整合质量对线上购买意愿的作用机理研究 [J]. 管理科学, 2014(1): [24] 李飞. 全渠道零售的含义 成因及对策 再论迎接中国多渠道零售革命风暴 [J]. 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ), 2013(2): [25] 刘向东. 移动零售下的全渠道商业模式选择 [J]. 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ), 2014 (3): [26] 刘煜, 刘遗志, 汤定娜. 互联网时代零售商构建全渠道商业模式的探讨 [J]. 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ), 2016 (6): [27] 齐永智, 张梦霞. SOLOMO 消费驱动下零售企业渠道演化选择 : 全渠道零售 [ J]. 经济与管理研究, 2015(7): [28] ZAHRA A Z, GEORGE G. Absorptive capacity: a review, reconceptualization and extension[ J]. Academy of Management Review, 2002, 27 (2): Practices and Experiences in Digital Transformation from Entity Retailers in China: Case Study Based on Rainbow Department Store Co., Ltd. LIU Xiangdong & TANG Peiqing (1. School of Business, Renmin University of China, Beijing , China; 2. Research Institute, Huatai Securities, Shanghai , China) Abstract: Since Suning. com 冶 was launched online in 2009, the entity retailers in China have experienced eight years of transformation driven by the rapid development of digital technology. Digital transformation process has changed profoundly in business model, format combination, shoppers 蒺 behaviors, etc. The article carries out a detailed analysis to Rainbow Department Store Co. Ltd. using longitudinal case study method. We found that the digital transformation of entity retailers in China has gone through the multi 鄄 channel stage, the omni 鄄 channel stage and the smart retailing stage, with obvious technical characteristics and corresponding Internet awareness level on each stage. The perception of the changing world, the perception of self 鄄 development pressure, the stimulus brought by random event, and the capability 鄄 building brought by absorbing new technology are the main factors that drive the transformation in an enterprise. The inherent mechanism for an enterprise to obtain the good effect in the process of transformation can be seen in the interactive development of three aspects: resources integration, business process re 鄄 engineering ( BPR) and organizational optimization. Key Words: entity retailer; digitalization; enterprise transformation; smart retailing; omni 鄄 channel retailing; multi 鄄 channel retailing; inherent mechanism ( 本文责编摇邓摇艳 ) 21

3 第 33 卷摇 第 4 期 2018 年 7 月 北京工商大学学报( 社会科学版) JOURNAL OF BEIJING TECHNOLOGY AND BUSINESS UNIVERSITY( SOCIAL SCIENCES) Vol. 33 No. 4 Jul doi: / j. issn. 1009鄄 引用格式:汪旭晖, 赵博, 刘志. 从多渠道到全渠道:互联网背景下传统零售企业转型升级路径 基于银泰百货和永 辉超市的双案例研究[ J]. 北京工商大学学报( 社会科学版),2018,33(4) : WANG Xuhui, ZHAO Bo, LIU Zhi. From multi鄄channel to omni鄄channel: Transformation and updating path in tradi鄄 tional retail enterprises under internet background double case study based on intime department store and yong鄄 hui superstores[ J]. Journal of Beijing Technology and Business University ( Social Sciences), 2018,33(4) : 从多渠道到全渠道:互联网背景下传统零售 企业转型升级路径 基于银泰百货和永辉超市的双案例研究 汪旭晖, 摇 赵摇 博, 摇 刘摇 志 ( 东北财经大学 工商管理学院, 辽宁 大连摇 ) 摇 摇 摘摇 要:随着信息技术的快速发展以及消费者主权时代的到来,全渠道零售正成为全球零售企业打造竞争优势的利 器 越来越多的中国传统零售商纷纷向多渠道 全渠道的方向转型升级,试图借此摆脱困境,但是效果并不理想 特别 是很多零售企业在多渠道战略实施效果不佳的情况下,又盲目进入全渠道,导致经营更加恶化 文章选取银泰百货和永 辉超市两种具有不同业态背景的零售企业作为样本,通过双案例研究,探索了传统零售企业从多渠道向全渠道转型的先 决条件,即充足的资本投入及数据流量支持;进而发现了传统零售企业从多渠道向全渠道转型升级的一般路径,即 新渠 道布局 全渠道基础上的 O2O 运营 以消费者为中心的全渠道数字化融合冶 传统零售企业从多渠道到全渠道的 转型升级过程中,要逐步构造全渠道商品组织能力 全渠道运营能力 全渠道数字化营销能力和全渠道服务能力 建议 传统零售企业实施全渠道战略应注重全渠道战略时机的选择,注重无缝式购物体验的塑造,注重物流和大数据体系建 设,并针对不同业态采取差异化的全渠道策略 关键词:多渠道; 全渠道; 传统零售企业; 转型升级路径; 数字化融合 中图分类号:F724郾 2; F724郾 6摇 摇 摇 文献标志码:A摇 摇 摇 文章编号:1009 鄄鄄6116(2018)04 鄄鄄0022 鄄鄄11 一 问题的提出 2017 年中国网络零售市场交易规模达到 7郾 2 万亿元,同比增长 32郾 2%,增速较 2016 年提升了 6 个百分点,社会销售品零售总额中实物商品网 络零售额占比从 2015 年的 10郾 8% 上升到 2017 年 的 15% 值得关注的是,随着移动互联网和信息 技术 的 发 展, 网 络 零 售 额 中 移 动 端 交 易 占 比 70郾 8%,移动购物成为网购的主要形式,消费者需 求也不断升级,SoLoMo( Social + Local + Mobile) 消 费群开始兴起 SoLoMo 消费群首先是一个社交 消费群,消费者通过各种社交网络连接了起来;也 是一个本地消费群,可以应用基于地理位置的本 地化服务( LBS,location based service) ;同时还是 一个移动消费群,消费者可以利用各种移动终端 收稿日期: 2018 鄄鄄03 鄄鄄28 基金项目: 国家自然科学基金项目 平台型电商的声誉分享机制与责任追索策略:基于平台企业与平台卖家互动视角冶 ( ) ;国 家自然科学基金项目 调节聚焦范式下的用户生成内容( UGC) 对多渠道零售商品牌权益的影响机理研究冶 ( ) 作者简介: 汪旭晖(1976 ),男,辽宁大连人,东北财经大学工商管理学院教授,博士生导师,研究方向为流通经济与市场营销; 赵摇 博(1985 ),女,辽宁大连人,东北财经大学工商管理学院博士研究生,研究方向为流通经济与市场营销; 刘摇 志(1994 ),男,黑龙江海伦人,东北财经大学工商管理学院硕士研究生,研究方向为流通经济与市场营销 22

4 第 33 卷摇第 4 期摇汪旭晖, 赵摇博, 刘摇志 : 从多渠道到全渠道 : 互联网背景下传统零售企业转型升级路径 ( 如智能手机 平板电脑等 ) 进行消费活动 几乎所有的 80 后 90 后, 以及越来越多的 70 后和 60 后都在加入 SoLoMo 消费群,SoLoMo 已经成为一种趋势 SoLoMo 消费群的一个显著特点就是, 消费者希望在任何时间 任何地点都能随时买到自己需要的商品, 他们把越来越多的工作时间和休闲时间放在了微博 微信上 这就要求零售商必须采取全渠道的战略以应对消费者随时随地的购物需求 目前, 越来越多的中国传统零售企业已经开始尝试多渠道 全渠道的转型升级, 但效果并不理想 很多零售企业在实施线上线下多渠道战略效果不佳的情况下, 又盲目进入全渠道, 导致经营更加恶化 还有很多实施全渠道战略的零售商没能发挥渠道之间的协同效应, 不同渠道之间的冲突和矛盾频发, 不同渠道之间的销售掠夺 (cannibal 鄄 ization) 层出不穷, 严重影响了企业绩效 苏宁 美邦都曾遭遇过全渠道转型的失败 开展全渠道零售, 顾客在哪条渠道上发生购买并不是重点, 比如顾客可以先在线上浏览, 再到实体店体验, 但可能没有最终下定决心购买, 但是他拍了照片分享到自己的社交媒体上, 征询好友的意见, 结果最终在线上下单, 但又顺路去实体店取货 消费者可以随心所欲地在不同类型的渠道终端之间切换 但一个重要的前提就是不同渠道之间能够实现无缝链接 所以, 如何实现全渠道的协同是全渠道零售战略能否成功的关键所在 对于大多数目前已经开展多渠道战略的零售商而言, 在什么时机向全渠道转型, 如何实现高效的全渠道运作, 是一个极具现实意义的重大课题 本文以银泰百货和永辉超市为例, 运用双案例研究方法, 探讨在互联网背景下, 不同业态的零售企业如何实现由多渠道向全渠道战略的转化, 不仅可以进一步丰富全渠道零售的相关理论, 同时对传统零售企业在激 烈的竞争环境下实现转型升级具有重要的实践指 导意义 二 文献综述 ( 一 ) 多渠道零售与全渠道零售的相关研究 20 世纪 90 年代以来, 随着网络与信息技术 的普及应用, 学术界对多渠道零售 ( multi 鄄 channel retailing) 的概念开始不断深入研究 Michael & Weitz [1] 在 Berman & Thelenn [2] 的研究基础上, 认 为多渠道零售是通过两种以上的渠道提供服务与 商品来完成交易以及满足顾客的各种需求的渠道 策略行为 Barry & Evans [3] 从零售形态的角度对 多渠道进行定义, 认为多渠道零售是指零售商通 过多种零售形态向顾客销售商品, 有别于只通过 一种零售形态向顾客销售商品的单渠道零售, 从 事多渠道零售且商品零售活动是主业的企业即多 [4] 渠道零售商 李飞进一步研究了多渠道零售 的本质和特点, 把其更深层次地细化为两个方面 : 一是企业采取多条完整零售渠道进行销售活动的 多渠道零售组合 ; 二是采取多条非完整零售渠道 [5] 的多渠道零售整合 汪旭晖 张其林将苏宁作 为案例研究对象, 以渠道区隔与融合为基准构建 了渠道分离 渠道协同 渠道融合 渠道并行四种 类型的营销协同战略导向, 并以案例分析得出的 六个影响因素 ( 消费者特性 成本因素 生命周 期 竞争强度 互补性 规模经济 ) 作为自变量, 企 业自身因素与外部环境因素作为调节变量, 营销 协同绩效作为因变量, 构建了多渠道零售商线上 线下营销协同的理论框架 从多渠道到全渠道则是零售渠道变革的规律 使然, 全渠道零售是从单渠道 ( 年 ) 到 多渠道 ( 年 ), 然后进入跨渠道 ( 年 ), 最后进入全渠道 (2012 年至 今 ) 的发展演化结果 [6] 其具体演化过程如图 1 所示 摇 图 1 摇 零售渠道演化过程 摇 摇摇 全渠道零售冶 ( omni 鄄 channel retailing) 由 Rigby [7] 首次提出, 自 2013 年开始, 全渠道零售越来越多地被提及或引用 [6] 它是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合销售 的行为, 以满足顾客购物 娱乐和社交的综合体验需求, 这些渠道类型包括有形店铺 ( 实体店铺 服务网点 ) 无形店铺( 上门直销 直邮和目录 电话购物 电视商场 网店 手机商店 ) 以及 23

5 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ) 摇摇摇摇 2018 年摇第 4 期 信息媒体 ( 网站 呼叫中心 社交媒体 E 鄄 mail 微 博 微信 ) 等等 几乎每一种媒体都是一种零售 渠道 尽管 全渠道零售冶频繁见诸报端 媒体 以及各类研讨会, 但是关于全渠道零售的学术 [6] 研究始终较少, 李飞对于全渠道零售的含义 成因及对策进行了系统分析, 认为由于信息技 术进入社交网络和移动网络时代, 寄生在全渠 道上工作和生活的群体形成, 导致全渠道购物 者崛起, 一种信息传递路径就成为一种零售渠 道, 而且需要考虑不变的零售业本质 ( 售卖 娱 乐和社交 ) 和 零售五流冶 ( 客流 商店流 信息 流 资金流和物流 ) 发生的内容变化, 根据目标 顾客和营销定位, 进行多渠道组合和整合策略 [8] 的决策 施蕾对于全渠道时代顾客购物渠道 选择行为进行了实证研究, 研究结果显示 : 消费 者综合运用购物渠道的能力正在增强, 这意味 着全渠道时代已经来临, 运营者必须提高对多 种零售渠道的整合 运用和管理的能力, 才有可 能在竞争中获胜 全渠道零售之所以成为全球 零售业发展的新模式, 在于其可能获得的高额 利润回报, 而这种高额利润回报来源于全渠道 零售商对现有资产 品牌 顾客基础的充分整合 利用以及不同渠道之间的协同运作 [9-10] 所以 近年来一些学者开始关注全渠道零售商不同渠 道之间的协同与相互影响 [11], 如 Mcgoldrick & Collins [12] 以 名购物者对全渠道零售商实 体店铺 目录商店 网上商店三个渠道利用偏好 及其态度的调查, 发现全渠道零售商不同渠道 之间不是简单的相互竞争关系, 而是存在相互 促进增强的效果, 从而证实了全渠道零售协同 作用的存在 Kwon & Lennon [10] 的研究发现, 一 个渠道品牌形象对另一渠道的品牌形象 感知 风险与顾客忠诚都具有显著影响 [13] Ofek et al. [14] 探讨了零售商增加渠道后, 价格策略与原 有渠道维持水平 ( 如店铺环境 服务人员等 ) 应 进行的相应变化 Zhang & Wedel [15] 研究了不 同渠道定制化促销的有效性及协同问题 ( 二 ) 传统零售企业转型升级的相关研究 国内外学者从不同角度对传统零售企业转 [16] 型升级进行了研究 武绍卿从 产品思维向 用户思维转变冶 交易思维向运营思维转变冶两 转向的角度对传统零售企业转型进行了探索 [17] 郭燕等认为 互联网 + 冶背景下, 传统零售企 业应进行业态创新, 并采用 场景 + 产品冶方案, 让自己产品的实体销售与互联网更加充分地结 合在一起, 利用大数据实现升级转型, 更加符合 社会的潮流和人们的需求 还有一些学者从大 数据精准营销 [18-19] 跨界融合 [20] 零售平台化 转型 [21] [22] 全渠道战略等方面对传统零售企业 [23] 转型升级进行了探讨, 如邓少军等从整合角 度重新审视了信息消费 信息化与传统产业转 型升级之间的关系, 以此来厘清信息消费和信 息化的概念边界及其在产业转型升级中的角色 差异 其中, 全渠道战略被公认为传统零售转 型升级的重要方向 ( 三 ) 文献评述 作为传统零售企业转型升级的重要方向, 全 渠道零售越来越多地被学界所关注, 尤其是全渠 道零售产生的协同效应近年来引起了国内外学者 的高度重视 但总体而言, 目前该领域的研究还 非常稀少, 现有的研究或者仅仅证实了全渠道零 售协同作用的存在, 或者仅仅注重探讨一个渠道 的声誉 满意 品牌形象等对另一渠道绩效的影 响, 或者仅仅关注不同渠道某个营销策略的协同 问题 对于传统零售企业在什么情景和条件下可 以成功转型全渠道? 从多渠道到全渠道转型升级 的先决条件是什么? 这类涉及全渠道零售作用机 理的问题并没有给出科学的解释, 对如何有效地 开展全渠道协同缺乏必要的系统研究 在现有研究的基础之上, 本文以银泰百货和 永辉超市的案例进行研究, 探索在互联网背景下, 传统零售企业从多渠道零售到全渠道零售转型升 级的一般路径, 进一步丰富了全渠道零售理论, 并 对不同业态的传统零售企业如何实施全渠道零售 战略提供普适性的指导 三 研究设计 ( 一 ) 研究方法 本文采用探索性双案例研究方法来探讨互联 网背景下传统零售业的全渠道策略及升级路径, 原因在于 :(1) 本文的目的是回答传统零售业如 何实现全渠道的转型升级, 属于运营机制的探讨 问题, 与此同时本文关注全渠道转型的动态过程, 因此选择案例研究方法 ;(2) 相比于单案例研究, 双案例研究允许跨案例的对比分析, 可以更深层 24

6 第 33 卷摇第 4 期摇汪旭晖, 赵摇博, 刘摇志 : 从多渠道到全渠道 : 互联网背景下传统零售企业转型升级路径 次地观察在多种情境中的活动, 进而为全渠道路径的构建提供更全面的描述和清晰的解释, 可以提高本文的研究结论在其他相关情境中的适用性 ( 二 ) 样本的选取案例研究中, 通过理论抽样的方式来选择代表性的案例, 可以实现对案例的深入研究, 进而发现其理论意义 [24] 根据理论抽样原则, 本文选择了银泰商业集团 ( 以下简称 银泰百货冶 ) 和永辉超市作为分析对象 选取案例原因如下 :(1) 案例的代表性 银泰百货和永辉超市是各自业态的代表性企业, 是第四次商业革命浪潮的第一批参与者, 同时正处于从多渠道向全渠道转型的过渡期, 因此选择这两家企业是合适的 (2) 案例的可比性 传统零售业包含不同的业态形式, 各业态因其经营商品的不同, 其全渠道转型之路可能会大相径庭 [25] 但银泰百货和永辉超市作为传统零售业, 面对互联网环境的冲击, 应对的方式与策略有着相似性, 这有利于通过案例对比分析得出本文的结论 (3) 资料的可得性 银泰百货与永辉超市作为大型企业, 其数据信息更加丰富, 可信度更高, 可以从样本选择上提高相关研究的信度与效度 1 郾银泰百货的成长概况 1998 年, 沈国军先生在杭州创立的银泰百货 ( 武林店 ) 是银泰百货最早的门店 银泰百货涵盖了百货 购物中心等多种业态, 是国内最早进行全渠道策略建设的百货业 2009 年, 银泰百货在巩固其百货业优势的同时, 率先发起了由百货向购物中心的转型, 推动城市综合体 购物中心 互联网 + 产品冶的发展 2014 年以来, 银泰百货与阿里巴巴开启战略合作, 在推动其互联网化进程的同时, 先后开发出喵街 APP 西有 西选 集货 HomeTimes 家居时代等逛街神器 截至目前, 银泰百货旗下已拥有 46 家百货公司, 银泰百货作为阿里巴巴 新零售改造第一案冶, 转型已颇具成效 银泰百货发展历程如表 1 所示 实体零售已经被唱衰多年, 但银泰百货的业绩其实并不差 至 2017 年私有化退市, 银泰百货连续 19 年保持了营收与利润的双增长, 这一点也让银泰百货开放自我, 全面拥抱互联网的举动显 得更加决绝 年银泰百货销售额变 化情况如图 2 所示 表 1 摇 银泰百货发展历程 时间 事件 1998 年 银泰百货第一家门店 杭州武林店开业 2007 年 银泰百货在香港联交所挂牌上市 2009 年 银泰百货第一家购物中心开业 2013 年 银泰百货更名为 银泰商业冶 2014 年 阿里巴巴以 53 郾 7 亿元港币战略投资银泰百货, 成为仅次于创始人沈国军的第二大股东 2015 年 阿里巴巴 CEO 张勇接替沈国军成为银泰商业董事会主席 2017 年 阿里巴巴联同沈国军发起对银泰百货的私有化建议 2017 年 银泰百货从港交所退市, 阿里巴巴成为银泰百货的控股股东, 持股比例增至 74% 图 2 摇 年银泰百货销售额变化图 摇 摇 数据来源 : 中商产业研究院 摇 摇摇 2 郾永辉超市的成长概况永辉超市成立于 2001 年, 是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一, 是国家级 流通冶及 农业产业化冶双龙头企业 面对互联网的冲击,2015 年京东入股永辉超市, 双方就电商运营和物流配送等方面进行了深入合作, 以解决永辉超市自有线上业务存在的问题 目前公司通过打造 云超 云创 云商 云金冶四个板块业务, 布局永辉超市生态体系 2017 年实现营业收入 583 郾 95 亿元, 同比增长 18 郾 61% ; 归属母公司净利润约 18 郾 01 亿元, 同比增长约 45% 永辉超市发展历程如表 2 所示 截至 2017 年, 永辉超市拥有大店 594 家 生 25

7 北京工商大学学报( 社会科学版) 摇 摇 摇 摇 2018 年摇 第 4 期 活家超市 200 家 超级物种 28 家,2018 年预计将 表 3摇 案例企业资料汇总 继续快速开店,为业绩增长提供动力 与此同时, 企业 途径 永辉超市四川 华东等次新区门店规范效应逐步 显现,盈利有望持续向好 预计 2018 年前述三类 公司官网 门店 有 望 分 别 新 开 150 家 800 家 100 家 年永辉超市净利润变化如图 3 所示 银泰 表 2摇 永辉超市发展历程表 时间 事件 2001 年 永辉超市成立 2010 年 百货 永辉超市在上海证券交易所上市 2015 年 京东以 43郾 1 亿元入股永辉超市 2017 年 腾讯投资永辉云创科技有限公司 全文数据库 永辉 超市 企业发展历程 企业业务 全 渠道转型的文本资料 硕博论文 期刊 评论 会议 记录 网站 公 众 号 和 领导人演说 企业年度报告 新闻媒体 新闻报道 网络评论 实地考察 线下 + 线上 物流和售后的 公司官网 2017 年 永辉超市发起设立福建华通银行,占股 27郾 5% 资料 全文数据库 整个流程 企业发展历程 企业业务 全 渠道转型的文本资料 硕博论文 期刊 评论 会议 记录 网站 公 众 号 和 领导人演说 企业年度报告 新闻媒体 新闻报道 网络评论 实地考察 线下 + 线上 物流和售后的 整个流程 指消费者可以在两条及以上完整独立的渠道上选 择一条渠道进行产品或服务的购物行为; 跨渠 图 3摇 年永辉超市净利润变化图 摇 摇 数据来源:永辉超市 年企业年报 摇 摇 摇 ( 三) 数据采集 为确保案例研究的信度和效度,本文采取了 以下方法采集数据:(1) 通过银泰百货和永辉超 道购物冶 是指消费者选择在多个不同的渠道上完 成同一购物过程的不同阶段的购物行为; 全渠 道购物冶 是指消费者同时采用多条渠道进行跨渠 道购物,并且满足其购物 娱乐和社交的无缝购物 体验需求的购物行为( 如图 4) [11,26] 市公司的官方网站,搜集包括企业发展历程 企业 文化 企业业务以及全渠道转型方面的文本资料; (2) 通过中国知网 维普 万方等数据库搜集样本 零售企业的相关期刊或评论百余篇,对已公开发 表的文献资料进行了系统的分析;(3) 在各种网 站 公众号和新闻媒体上搜集样本零售企业高层 管理者公开发表的演说 企业年度报告 新闻报 道 网络评论等网络信息;(4) 笔者以顾客的身份 图 4摇 全渠道演进过程 摇 摇 资料来源:谷歌图片 摇 使用样本零售企业已开发的购物渠道进行多次购 通过定义的比较可以归纳出,从多渠道到全 物体验,实地考察样本零售企业实体店铺 线上网 渠道的三个判断标志:(1) 渠道数量多少;(2) 渠 络以及物流和售后的各个环节,从中获取相关资 道间融合程度;(3) 是否以消费者为中心 本文 料 资料汇总如表 3 所示 将通过银泰百货和永辉超市的全渠道实践案例, 四 案例分析 基于三个判断标志,对比分析出传统零售企业从 从 现阶段的定义来看, 多渠道购物冶 主要是 多渠道到全渠道转型升级的一般路径 26

8 第 33 卷摇第 4 期摇汪旭晖, 赵摇博, 刘摇志 : 从多渠道到全渠道 : 互联网背景下传统零售企业转型升级路径 ( 一 ) 银泰百货与永辉超市全渠道战略实践的对比分析 1 郾全渠道布局的先决条件银泰百货与永辉超市作为传统零售企业, 处于多渠道建设阶段 面临着互联网冲击, 其数据与流量匮乏 消费者体验差 物流体系不健全等问题日益突出 虽然, 银泰百货与永辉超市已经意 识到企业运营模式的问题, 但受到资金和技术方面的制约, 转型效果不明显 因此, 阿里巴巴 京东 腾讯等企业的加入就成为银泰百货和永辉超市全渠道布局的先决条件 投入的资金以及获得的数据与流量支持在很大程度上帮助了银泰百货与永辉超市全渠道转型的开始, 也加快了其全渠道转型升级的速度 ( 见表 4) 表 4 摇 银泰百货与永辉超市全渠道布局的先决条件 银泰百货 永辉超市 资本投入 阿里巴巴以 177 亿元实现对银泰百货的私有化控股 京东投资以 43 郾 1 亿元入股永辉超市 ; 腾讯以 1 郾 875 亿元入股永辉超市, 持股 15% 全渠道布局的 先决条件 数据与流量 支持 银泰百货的会员体系与阿里巴巴的天猫大数据打通 ; 在银泰百货线下实体店打开淘宝会自动生成 银泰会员码冶 ; 银泰百货利用阿里巴巴积累的商品数据 消费者数据, 以地理位置为基础, 获得 永辉超市获得京东提供的庞大线上流量, 加强其供应链建设, 为供应链提供更好的分销出口 ; 腾讯帮助永辉超市建立永辉云计算中心, 加强永辉超市数据获取 沉淀和运用能力 ; 腾讯通过订阅 更多潜在用户 ; 银泰百货和支付宝联合 号 小程序 微信支付等为永辉超市带 打造虚拟会员卡 银泰宝 来用户流量 摇摇 2 郾银泰百货和永辉超市的新渠道布局新渠道的建设可分为自建和借用两种模式, 零售企业需要根据自身企业的具体情况来选择新渠道建设的方式 在全渠道的战略实施进程中, 信息的获取将成为核心推动力之一, 自建渠道可掌握信息的主动权 银泰百货最早建立银泰网, 以 会员冶模式作为其核心, 该模式成为线上渠道间和线上与线下实体店间的信息整合桥梁 永辉超市也首先选择自建线上渠道 永辉微店 虽然在入驻 京东到家冶后被迫停止, 但永辉微店业务布局完成后更名为 永辉全球购冶继续发挥着自建渠道的作用 对于大多数的中小型传统零售企业而言, 建议选择借用的方式, 根据零售商本身 的特点选择相应的第三方平台入驻, 利用第三方平台的流量优势, 实现为线下实体店引流或为线下实体店提供线上服务的需求 通过案例也可以看到 ( 见表 5), 在新渠道布局的过程中, 银泰百货和永辉超市在自建渠道后仍选择强势入驻第三方平台 新渠道的布局范围要与消费者信息搜索的渠道覆盖, 即网络平台 移动终端 社交媒体等, 任何一条新的信息流都有可能成为一条新的渠道 从银泰百货和永辉超市的案例分析得出, 银泰百货新渠道布局起步于网络平台, 永辉超市则起步于移动平台, 但两者都进行了网络平台 移动平台 社交平台等全渠道的布局 表 5 摇 银泰百货与永辉超市的新渠道布局 银泰百货 永辉超市 新渠道布局 网络平台 自建银泰网自建永辉超市官网入驻天猫银泰旗舰店入驻京东全球购, 永辉全球购旗舰店 自建永辉微店 APP 移动平台 自建银泰 APP 自建永辉生活 APP 入驻喵街 APP 永辉微店更名为永辉全球购 APP 入驻 京东到家冶 其他平台 自建喵客 ( 售货员社交零售媒体 ) 永辉超市公众号 27

9 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ) 摇摇摇摇 2018 年摇第 4 期 摇摇 3 郾全渠道基础上的 O2O 运营从银泰百货和永辉超市的案例中可以看出 ( 见表 6), 在进行全渠道基础上的 O2O 运营中, 要充分利用线下和线上渠道的各自资源 线下核心打造实体店的实体优势, 紧抓 商品 + 服务 + 体验冶 两者都在致力于调整商品结构 优化供应链 创新商业模式, 为消费者提供更全面优质优价的商品, 满足消费者 多样化冶 个性化冶的需求 而线上渠道更好地担当起了为消 费者提供更便捷的商品信息搜索 购买体验和与消费者互动的作用 尤其是跟消费者的互动, 只有信息通过互动在消费者与零售企业间流通起来, 才能让线上和线下渠道真正的闭合 全渠道建设重要的不是在于有多少条线上渠道的布局, 覆盖了多少消费者的信息接触点, 而是在为消费者提供商品和服务体验的环节中, 线上和线下的渠道间形成闭环, 千万不能把消费者的购物行为封闭在一条渠道内 表 6 摇 银泰百货与永辉超市在全渠道基础上的 O2O 运营 银泰百货 永辉超市 线下建设 调整商品结构 西选, 跨境电商精品超市, 满足消费者高品质需求 永辉超市分级推出红标 绿标和精标店, 均突出生鲜为主的竞争优势 优化供应链 银泰百货定制 (ITM) 永辉全球购致力于全球产地直采, 涉及美妆 母婴 个护 家居 保健等品类 集货, 全球买手店, 打造为淘宝品牌的 创新商业模式 线下试衣间 ; 意选, 意大利法国跨境电商轻奢精品店, 推出西有项目, 在为客户提供意法轻奢精品和意法轻奢的生 创新打造超级物种 : 高端超市 + 餐饮 + APP 的原合体 活方式 ;InJunior, 母婴淘品牌集合店 线上线下 协同 西选, 设立实体体验区, 顾客扫二维码网上购买, 保税区直邮配送 ; 集货, 定位为淘宝线上品牌的线下试衣间, 线上线下同质同价 ; 意选, 天猫商城及实体店双入口购买 永辉微店 ( 现更名为永辉全球购 ), 顾客可以 APP 下单和支付, 超市实体店提货或送货上门 ; 京东到家冶, 顾客 APP 下单和支付, 京东合作物流送货上门 ; 永辉生活, 顾客基于定位范围内的永辉超市 bravo 和超级物种均可下单和支付, 依托京东合作物流送货上门 摇摇 4 郾以消费者为中心的全渠道数字化融合截至目前, 真正的全渠道还处在 商业模式冶的概念中, 依据银泰百货与永辉超市的全渠道战略规划, 可以描述出全渠道模式是在信息流通的 基础上和大数据技术的应用下, 为消费者在所有渠道线上和线上间 线上和线下间 线下和线下间提供 消费者想要的, 零售商能提供的冶商品 服务和体验 ( 见表 7) 表 7 摇 银泰百货与永辉超市的全渠道数字化融合现状 银泰百货 永辉超市 信息 银泰百货会员, 与银泰网 喵街 天猫旗舰店 永辉生活 APP 永辉全球购 APP 与永辉京东 以消费者为中心的全渠道数 融合服务融合 等各渠道信息交叉共享银泰百货各网络购物退换货相应网络退回, 实体店购物退换货实体店退回 到家的渠道间数据不共享永辉超市各网络购物退换货相应网络退回, 实体店购物退换货实体店退回 字化融合 渠道融合 部分线上渠道与实体店打通形成闭环, 各线上渠道间不融合, 且存在渠道冲突和渠道间稀释效应 单条线上渠道与实体店打通形成闭环, 各线上渠道间不融合, 且存在渠道冲突和渠道间稀释效应 28

10 第 33 卷摇第 4 期摇汪旭晖, 赵摇博, 刘摇志 : 从多渠道到全渠道 : 互联网背景下传统零售企业转型升级路径 摇摇 5 郾全渠道的支持体系建设 (1) 物流能力的提升 物流体系建设是实现全渠道转型的关键, 物流体系建设的方式有自建仓储物流中心和与第三方物流资源平台合作 银泰百货通过与第三方物流资源合作的方式搭建其物流体系 2016 年, 银泰百货与顺丰速运于杭州签订合作协议, 顺丰正式入驻银泰全国门店, 实体店包邮覆盖全国主要城市 ; 为顾客提供更便利的寄递服务, 为实体零售的 人性化服务冶提供最有利的物流基础, 让顾客零负担购物,2018 年 2 月, 银泰百货与天猫菜鸟合作, 使线下门店变身物流 前置仓冶, 推动门店 即时物流冶的发展 消费者从 喵街冶 APP 下单, 并选择配送上门, 天猫菜鸟会提供 2 小时送达的服务 作为以生鲜为主品类的永辉超市, 采取了上述两种方式来搭建自己的全渠道物流体系 ( 见表 8) 2010 年 5 月, 永辉超市宣布投资 11 亿元, 建设占地 500 亩的永辉西部物流中心, 该物流中心包括了生鲜库 常温库 冷链库等, 拥有 65 个功能库区 2015 年 12 月, 永辉超市入驻京东到家, 将永辉的存货和仓储与京东众包物流相结合, 补足物流短板, 突破了 最后一公里冶的物流效率限制 表 8 摇 银泰百货与永辉超市的物流体系建设 物流能力 的提升 银泰百货银泰与第三方物流公司合作与阿里巴巴菜鸟合作, 为网络渠道购物提供物流服务 ; 与顺丰快递阶段性合作, 为实体店购物提供物流服务 永辉超市 自建生鲜仓储物流中心与京东众包物流合 作提供物流服务 摇摇 (2) 大数据技术的应用 全渠道零售概念下的 人 货 场冶已经不是简单的装修升级, 而是科技赋能 体验为心, 交互为王冶的新时代 在全渠道的场景下, 线上线下的统一数字化管理, 将会为传统零售企业带来极大的流量效应, 大数据是传统零售企业全渠道转型升级的后台支 持 在全渠道转型升级的路径中, 大数据作为技术支持, 可以在助力渠道融合的基础上, 为零售企业的零售策略 精准营销 产品研发 完善供应链等方面提供细致指导 全渠道的核心是消费者, 需要知道消费者在想什么, 需要什么, 这些都需要大数据技术的应用 ( 见表 9) 表 9 摇 银泰百货与永辉超市的大数据技术应用 大数据技术 的应用 银泰百货银泰百货实体店全网 WiFi 覆盖, 获取进店客户数据和会员客户数据利用银泰网打通网络会员账号数据 ; 目前的数据获取仍停留在以网络痕迹为基础的信息获取 ; 阿里巴巴投资入股将在大数据建设上取得更多的进展 永辉超市基于门店和永辉自建线上渠道的会员数据交由第三方大数据公司进行用户精准画像 ; 京东和腾讯投资入股将在大数据建设上取得更多的进展 摇摇 ( 二 ) 多渠道到全渠道转型升级的路径本文基于相关理论中关于从多渠道到全渠道判断的三个重要标志, 对比分析了银泰百货和永辉超市多渠道到全渠道转型过程中, 在增加渠道数量 增进渠道融合和以消费者为中心方面的实践过程, 推导出传统零售企业从多渠道到全渠道转型升级路径, 包括新渠道布局 ; 全渠道基础上 O2O 运营 ; 以消费者为中心的全渠道数字化融合 ( 如图 5) 从理论与实践发展路径的对比来看, 在时间 进度上全渠道的理论发展是先于实践的 也就是说, 在理论上对零售业的讨论已全面进入全渠道之后, 一些企业才陆续开始全渠道的实践探索, 比起多渠道时期的多渠道实践进展速度, 大部分企业的全渠道实践是远落后于理论的, 时至今日仍未启动全渠道战略, 这也正是这个时点本文研究的价值所在 不论传统零售商是否准备好, 全渠道的时代都到来了, 大到如银泰百货和永辉超市这样的国内零售业巨头, 小到一个社区超市, 都将有它自己的全渠道路径可以走 29

11 北京工商大学学报 ( 社会科学版 ) 摇摇摇摇 2018 年摇第 4 期 图 5 摇 多渠道到全渠道转型升级路径图 摇 五 结论与建议 ( 一 ) 研究结论本文从银泰百货和永辉超市全渠道战略实践的双案例分析中得出, 资金的投入和数据流量的支持是多渠道传统零售企业实施全渠道战略的先决条件, 传统零售企业从多渠道向全渠道转型升级路径为 新渠道布局 全渠道基础上的 O2O 运营 以消费者为中心的全渠道数字化融合冶 横向看是全渠道转型升级的路径, 纵向看是全渠道的实现程度 在转型过程中, 传统零售企业逐步构造自身的全渠道能力 银泰百货和永辉超市均以 商品冶为全渠道运营的核心, 重视线下实体建设, 通过调整商品结构 优化供应链 创新商业模式来提高全渠道商品组合能力 在新渠道布局的过程中, 逐步通过以 互动冶为重的线上线下渠道协同运营 跨渠道融合的运营和全渠道集约化的运营来提高全渠道运营能力 借助资本和数据流量资源, 通过大数据技术的应用提高信息收集 分析并转化为精准营销战略的全渠道数字化营销能力 随着渠道布局的展开, 提高在各渠道间提供无缝隙 连贯性 线上线下一致服务的全渠道服务能力 研究成果对在互联网背景下, 多渠道传统零售企业全渠道转型升级研究有一定的理论贡献, 对多渠道传统零售企业的全渠道实践有一定的指导意义, 大型传统零售企业可以 以消费者为中心的全渠道数字化融合冶作为战略规划来布局战术执行, 小型传统零售企业也可以 新渠道布局冶开启自己的全渠道转型升级之路 ( 二 ) 政策建议 1 郾注重全渠道战略时机的选择随着全渠道时代的到来, 全渠道战略不是多渠道传统零售企业转型升级的 备胎冶, 而是战略变革的必然方向, 通俗的说是 理解要执行, 不理解也要执行冶, 事实上是一个 边理解边执行, 边执行边理解冶的过程 全渠道冶战略的距离并不遥远, 传统零售企业应在建立全渠道决策的视角下, 着眼于线上线下所有渠道类型, 从新渠道布局的路径出发, 开始全渠道战略的实施 2 郾注重无缝式购物体验的塑造零售企业应根据消费者的全渠道购物来进行全渠道销售, 从环节来看即信息搜索 商品体验 下单 支付 物流 售后和反馈 从全渠道的效果来看, 零售企业全渠道地提供信息, 消费者可以进行全渠道地搜索信息 零售企业全渠道地接受订单, 消费者可以全渠道地下单 零售企业全渠道地配送, 消费者可以全渠道地收货 零售企业建立全渠道地反馈倾听, 消费者可以全渠道地反馈和评论 即满足消费者任何时间 任何地点 任何付款方式, 在所有渠道整合提供商品或服务的无差别购物体验, 并基于 O2O 运营线上线下协同在所有渠道融合进行无缝购物体验 3 郾注重物流与大数据的体系建设消费者全渠道消费将带来 订单碎片化冶和 收货速度及时化冶的变化, 对传统零售企业物流服务能力有较大的考验, 特别是以 生鲜冶为 30